Проблема невыполнения проекта автоматизации не нова, но и сегодня она не теряет своей остроты и актуальности. В ходе анализа неуспешности проекта нередко забывают о таком важном факторе, как мотивация проектной команды на достижение цели.

Проблема невыполнения проекта автоматизации не нова, но и сегодня она не теряет своей остроты и актуальности. В ходе анализа неуспешности проекта нередко забывают о таком важном факторе, как мотивация проектной команды на достижение цели.

Многим хорошо знакома ситуация: бухгалтеру требуется дополнительная настройка «1С», например, добавление нескольких полей в отчет, информация для которых есть в базе данных. Что при этом происходит? Бухгалтер садится с программистом (штатным или приглашенным со стороны) и совместными усилиями они дорабатывают программу. При этом оба они мотивированы на результат — бухгалтеру (читай заказчику) становится легче работать, а программист получает деньги за свою работу.

У таких «малых» проектов, как правило, не бывает срывов, и дело, по всей видимости, не только в его простоте, но и в мотивации на результат всех участников.

Что произойдет, если бухгалтеру не нужна доработка программы, а программисту платят вне зависимости от результата. Ничего, никаких положительных подвижек, по крайней мере, в изначально ожидаемые сроки.

С крупными проектами, затрагивающими интересы не одного человека или группы, а отделов и подразделений компании еще сложнее. Не следует ожидать, что после внедрения системы всем станет лучше, удобнее и легче работать. Например, после внедрения системы бюджетирования руководителю среднего звена придется четко планировать доходы и расходы, нести персональную ответственность за невыполнение таких планов. А если добавить к этому дополнительно возникающие трудозатраты на составление, выверку, согласование планов, то можно предположить, что многие менеджеры среднего звена компании вряд ли окажут активную помощь в процессе реализации проекта.

Возможны варианты полного саботажа со стороны топ-менеджмента компании, в случае, если укрепление политических позиций одного из руководителей компании не выгодно другим.

Вот характерная выдержка из отчета менеджера одного из проектов автоматизации в части, относящейся к описанию актуальных рисков проекта: «Отсутствие мотивации со стороны руководства компании ХХХ сотрудников, входящих в состав рабочей группы в дополнении к увеличенному объему рабочей нагрузки может отрицательно сказаться на их производительности и качестве выполняемых задач в рамках проекта, а также на формировании единого сплоченного коллектива в рамках рабочей группы. В настоящее время наблюдается недовольство сотрудников рабочей группы большим объемом задач, выполнение которых неизбежно приводит к переработкам и необходимости решать проблемы в выходные дни».

Со стороны исполнителей проекта тоже не всегда наблюдается ориентация на успешное внедрение. Точнее, не всегда присутствует нацеленность на конечный, работающий и необходимый заказчику результат. Дело в том, что в некоторых внедренческих компаниях проект считается успешным в случае, если получены деньги и подписаны акты, несмотря на то, что система просто «лежит на полке». Если в коммерческом предложении этап обследования предприятия и постановки задачи (рассматривается вариант отсутствия управленческого консалтинга) стоит половину всего проекта, и при этом определяются поэтапные условия оплаты, то следует задуматься о том, насколько сотрудники такой компании будут ориентированы на качественное выполнение проекта в целом.

Итак, проблема есть. Как с ней бороться? Как создать среду, которая будет мотивировать всех участников проекта на конечный, работоспособный и действительно необходимый результат?

Единая «вертикаль власти». Проектная команда со стороны исполнителя должна иметь одного руководителя. Им обязательно должен быть непосредственный заказчик проекта. Также руководитель проекта должен обладать достаточным политическим весом в компании, авторитетный голос которого в спорных ситуациях будет решающим.

Например, выполняется проект автоматизации производственного предприятия. Автоматизация затрагивает процессы бюджетирования. Решение о внедрении автоматизированной системы принимается советом директоров исходя из обоснования необходимости проекта, представленного финансовым директором. При этом куратором проекта назначается начальник планово-экономического отдела, менеджером проекта — ИТ-директор.

Управленческая ошибка очевидна.

Система нужна, прежде всего, финансовому директору, а внедрять ее будут под руководством ИТ-директора и начальника ПЭО.

Налицо, скорее всего, «демотивирующие» факторы: зачем ИТ-директору внедрять систему, которую потом же еще и поддерживать придется; зачем начальнику ПЭО вникать в обстоятельства проекта, непосредственно его интересы не затрагивающего.

Все сложности в такой команде начинаются с момента, когда возникает необходимость привлечения к проекту «соседних» подразделений.

Что сделает главный бухгалтер компании, получив от ИТ-директора задание проанализировать разработанную модель на предмет возможности получения фактической информации в нужной для план-фактного анализа детализации? Скорее всего, ничего! И ситуация не изменится, если к главбуху с таким же вопросом обратится начальник ПЭО... Налицо явные центробежные тенденции.

Безусловно, роли необходимо было распределить следующим образом: куратор проекта — финансовый директор; менеджер проекта — начальник ПЭО (в структуре компании непосредственно подчинен финансовому директору).

Теперь становится понятной и мотивация: финансовый директор являлся инициатором проекта и более заинтересованное в успехе лицо найти сложно. Начальник ПЭО должен получить существенное упрощение работы, нужно будет меньше готовить отчетов своему начальнику — финансовому директору.

Карьера. Карьера — достаточно интересный аспект. В случае сложных и длительных проектов каждый сотрудник должен понимать, что с ним произойдет в случае успеха и в случае провала. Палитра возможных вариантов достаточно обширна: перевод на новую должность, расширение круга подчиненных, а также полномочий и решаемых задач (не обязательно в этой компании). Главное — это четкое понимание сотрудником причинно-следственной связи.

Интересным вариантом в этом случае является привлечение к выполнению проекта сотрудников «под проект» с условием перевода в штат компании только по его результатам.

Монетарная мотивация. Основной принцип монетарной мотивации заключается в необходимости премирования сотрудников только по завершению проекта в целом, а не на основании получения промежуточных результатов.

Действенной мерой является установление достаточно больших премий (значительно больших, чем были у сотрудников до начала проекта автоматизации) с условием полной выплаты только в случае успешного завершения проекта «в срок». Если идут задержки с вводом в промышленную эксплуатацию, то бонусный фонд потихоньку «тает». При этом немаловажным фактом является наличие единого бонусного фонда для групп исполнителей проекта, что должно приводить к уменьшению бонуса при невыполнении любой задачи проекта. Проще говоря, из-за небрежностей одного сотрудника бонуса может лишиться вся команда.

Если по каким-то причинам нельзя повысить размер бонуса, то следует рассмотреть другие виды материального поощрения.

Правильным решением будет также поднять заработную плату сотрудникам — участникам проекта перед началом проекта. Это создаст компенсацию возросших нагрузок будущих переработок.

Аналогичные рассуждения справедливы и для построения отношений с компанией-исполнителем проекта. В условиях договора необходимо свести к минимуму величину предоплат по проекту, постараться избежать излишне большой этапности проекта, отнести львиную долю выплат на момент завершения всех работ по его реализации.

Штрафные санкции. Успех проекта зависит от выполнения в срок всех запланированных работ. Срыв сроков решения любой, даже самой малой задачи, может привести к срыву проекта. Соответственно риск появления таких фактов должен быть минимизирован. Этого можно достичь, разработав систему штрафных санкций, применяемых к сотрудникам, ответственным по задачам. При этом не следует вычитать штрафы из бонусного фонда, они должны относиться к текущей заработной плате. Кроме того, величина штрафов не должна превышать надбавки к заработной плате, о которых говорилось выше.

Аналогичные рассуждения справедливы и для построения отношений с компанией-исполнителем проекта. В условиях договора необходимо предусмотреть штрафные санкции за срывы сроков работ по этапам проекта.

Единое пространство проекта. Немаловажной составляющей успеха является сплоченность команды вокруг общих идей, уважение сотрудников друг к другу, взаимопомощь и пр. Все исполнители проекта должны действовать как единая команда.

Этому способствует проведение комплекса мероприятий, вот некоторые из них.

  1. Общее пространство. Размещение всех сотрудников, работающих над проектом в непосредственной близости друг от друга. Идеальным вариантом является общее помещение как для специалистов Исполнителя, так и для сотрудников Заказчика проекта. Если физически всех сотрудников невозможно разместить в одном помещении, то их необходимо разбить на группы, обязательно включающие в себя как одних, так и других. Такой ход повысит уровень коммуникаций и создаст полезные для проекта межличностные связи.
  2. Общие принципы мотивации. Для сотрудников компании-заказчика и компании-исполнителя проекта должны быть определены единые принципы премирования и наказания. Условия получения бонусов или штрафов должны иметь одинаковые ориентацию на результат и предпосылки для возникновения, отличия могут заключаться только в правилах расчета в суммах. Желательно, чтобы сотрудники компании-заказчика и компании-исполнителя проекта получали премию в один день за совместную работу над закрытием этапов проекта.
  3. Условия для переработок. Известно, что в проектах автоматизации практически неизбежны переработки. Соответственно необходимо продумать условия для нивелирования негативных составляющих таких переработок. Например, заказ для всей команды пиццы при необходимости работы в выходные дни, оплата такси в случае ухода с работы ночью и пр.
  4. Общность ресурсов. В рамках проектного офиса (общего пространства) все ресурсы, такие как канцелярские принадлежности, бумага, чай, кофе, печенье и пр. должны быть общими. Их закупка должна производится централизовано в соответствии с потребностями команды.
  5. Мероприятия по отработке взаимодействия в команде (тим-билдинг). Обязательно проведение совместных досуговых мероприятий — от шашлыков на природе до пейнт?бола или гонок на картинге. Проведение таких мероприятий положительно сказывается на укреплении межличностных связей.

Создание условий мотивации сотрудников на конечный результат проекта требует определенные суммы. Бюджет проекта должен быть увеличен за счет таких составляющих как фонд оплаты труда, бонусный фонд, затраты на создание команды проекта.

Кроме того, перед началом проекта необходимо определить баланс между прибыльностью проекта и уровнем мотивации, достаточным для качественного завершения проекта.

Сергей Устинович — директор департамента Business Performance Management компании «КОРУС Консалтинг», Sustinovich@kopyc.ru


Рекомендации

1. Руководить проектом должны основные заказчики проекта, наделенные полномочиями и политическим весом для устранения центробежных тенденций.

2. Мотивация на успешное выполнение проекта — ощутимая польза от проекта в повседневной работе именно для этих сотрудников.

3. Взаимосвязь успеха проекта с продвижением по карьерной лестнице каждого участника (прежде всего, исполнителя) проекта.

4. Успешный результат должен быть подкреплен материально.

5. Ориентация всех участников на своевременное выполнение задач плана проекта.

6. Все участники проекта (как со стороны Заказчика, так и со стороны Исполнителя) должны ощущать свою принадлежность, в первую очередь, к проекту, а уж только потом к компании, на благо которой они работают.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями