Чтобы выжить в рыночных условиях, завод «Элара» коренным образом изменил модель бизнеса и систему меджмента

В недалеком прошлом «Элара» — предприятие авиационного комплекса, которое на 100% обеспечивалось госзаказами. Было заранее известно, что и в каком объеме оно будет производить, кому и в какое время поставлять. Но в конце 90-х, когда в стране стали запускаться рыночные механизмы, руководство было вынуждено задуматься о реорганизации бизнеса в целях сохранения конкурентоспособности предприятия. Госзаказов практически не было, а действовавшая система управления начала давать сбои.

Топ-менеджерам предприятия пришлось провести немалую работу, чтобы адаптировать его к новым условиям. Качественным изменениям подверглись и бизнес-стратегия, и модель ведения бизнеса, и система менеджмента. Были тщательно исследованы потребности потенциальных рынков сбыта, на которых продукция «Элары» смогла бы оказаться конкурентоспособной.

На «Эларе» начали активно заниматься вопросами диверсификации производства. В рамках конверсии предприятие приступило к производству изделий автомобильной электроники, программно-технических комплексов для управления объектами теплоэнергетики, промышленных и бытовых тепловентиляторов. Среди продукции появились информационно-рекламные комплексы «Бэст» для отображения различной информации рекламного характера, таксофоны, современные банковские терминалы, а также многослойные печатные платы. Другими словами, продуктовая линейка предприятия усложнилась на порядок: предприятие начало выпускать изделия массового производства, серийные, мелкосерийные и позаказные.

Взвесив все, руководство осознало, что без внедрения комплекса современных технологий как в области производства, так и в области управления у предприятия нет будущего. Так возник план технического перевооружения, во главу угла которого была положена концепция изменения управления предприятием на основе широкого применения современных компьютерных технологий.

На повестку дня встал и вопрос о выборе новой информационной системы управления. Действовавшая на предприятии система оперативно-календарного планирования «Ритм», обеспечивавшая решение задачи управления производством с учетом особенностей предприятия (производство на склад), уже не могла быть надежной опорой в достижении поставленных целей.

На момент реализации проекта на рынке авиационной промышленности сложилась благоприятная ситуация, обусловленная поставками «Рособоронэкспортом» самолетов в Индию и Китай. Экспортные поставки позволили предприятию инвестировать в информационные технологии от прибыли.

Для упрочения позиций и повышения гибкости

Инициатором внедрения новой системы управления выступил генеральный директор «Элары» Глеб Ильенко. Понимая, что без современной системы управления невозможно успешно вести бизнес, он поставил задачи выбора системы управления и организации на предприятии нового отдела — ОАСУ (отдел автоматизированных систем управления). На данный момент численность отдела составляет 16 человек, включая специалистов по функциональным направлениям (производство, финансы, логистика), по администрированию и программистов.

Были сформулированы цели проекта: стратегические — выход на новые рынки сбыта продукции и упрочение позиций предприятия на рынке изделий авиационного приборостроения; и тактические — повышение управляемости, гибкости, планирование использования оборотных средств, управление остатками запасов на складах, снижение издержек производства, контроль загрузки мощностей.

При выборе программного обеспечения для построения новой системы управления основными были следующие критерии:

  • функциональность, ориентированная на промышленные предприятия;
  • наличие локализованной версии продукта;
  • возможность привлечь консультанта, способного вести такой проект.

В результате из конкурирующих продуктов была выбрана платформа Baan, как наиболее полнофункциональная система с оптимальным соотношением цена/качество, модуль «производство» которой наилучшим образом удовлетворял потребностям предприятия.

Следует отметить, что на предприятии в то время функционировал отдел ИВЦ со штатом в 80 человек, который занимался поддержанием системы «Ритм» (в настоящее время из них остались только технические специалисты, обслуживающие персональные компьютеры, сети и оргтехнику). Сетевая инфраструктура была практически не развита, существовал набор локальных рабочих мест в отделах. Информация, передаваемая между центром обработки данных, цехами и службами, представляла собой рулоны бумаги.

По новым понятиям

Проект охватил все службы предприятия, занимающиеся подготовкой производства (конструкторские и технологические службы, планово-диспетчерский отдел, центр подготовки планирования), закупкой, продажей, финансовые службы. Общее количество персонала, непосредственно работающего в информационной системе управления, на данный момент превышает 1000 человек.

Внедрение системы привело к значительному изменению имеющихся бизнес-процессов и появлению новых. Претерпели существенное изменение процессы планирования производственной программы цехов и фирм основного производства, исчезло понятие «месячный план» — плановые задания доводятся до цехов и фирм в формате двух недель. Производственный план корректируется при изменении конструкции и технологии изготовления, расчет проводится по всей номенклатуре выпускаемой продукции ежедневно. Оперативно отрабатываются рекомендации системы по изменению производственного графика (ускорение, замедление, отмена). Потребности в закупках формируются в системе на основе MRP-расчетов и являются основой бюджета закупок предприятия. Появившиеся принципы планирования изменили функции отделов и привели к возникновению новых. В частности, на предприятии был организован центр планирования производства.

За время реализации проекта в жизни компании произошло несколько важных событий.

«Элара» из приборостроительного завода преобразовалась в научно-производственный комплекс.

«Слово ?наука? в названии означает, что изменились подходы к ведению бизнеса и произошли значительные преобразования в производстве. Понятия ?новый?, ?время? и ?в срок? приобрели особый смысл», — говорит директор по информационным технологиям НПК «Элара» Владимир Прохоров.

С 2002 года предприятие начало осваивать до 50 новых изделий в год. Были созданы два цеха: механообработки и печатных плат. Потребовались изменения структуры, осуществить которые нелегко в рамках системы, работающей в реальном времени.

Был приобретен завод оснастки Минатома (г. Канаш, Чувашская Республика), что поставило задачу обеспечения удаленного доступа к системе из филиалов. Кроме того, когда «Элара» стала совладельцем фирмы-разработчика «Авионика», ее объем производства достиг 3 млрд. руб.

«Кто не с нами, тот против нас!»

«Зачастую человеческий фактор является самой большой проблемой при внедрении ERP-системы», — признает Прохоров.

В отношениях с пользователями, как всегда, важную роль играло время. На начальном этапе проекта, когда с понятием ERP-системы сотрудники были знакомы понаслышке, носителем знаний являлась команда внедрения. Оперативные совещания координационного комитета, проводимые первым заместителем генерального директора (в то время им был Анатолий Данилов), обычно заканчивались словами: «Вы нам скажите, что нужно сделать, — мы сделаем». Открытого сопротивления пользователей не было. Был единственный прецедент, когда кто-то из ведущих менеджеров заявил генеральному директору, что работники его службы — специалисты, а не операторы, и они не будут работать в системе. Последовал ответ: «Или вы внедряете систему, или мы ее внедряем без вас». Это было показательным в плане отношения первого лица к проекту.

Акционеры также полностью поддерживали и поддерживают стратегию развития предприятия и, конечно, внедрение информационных систем, как основу поддержки бизнеса в современных условиях. Все работы по проекту проводились в рамках бюджета, утверждаемого на собрании акционеров. С 1998 по 2003 год предприятие тратило до 15% прибыли на развитие инфраструктуры ИТ.

Консерватизм пользователей известен — пока работа в системе не затрагивает материальных интересов сотрудников, они относятся к ней как к дополнительной обузе. Как только на карту поставлен уровень заработной платы, работа начинает идти полным ходом. Поэтому было решено связать ключевые показатели деятельности с премиальным положением отделов и цехов предприятия. А именно на основе данных системы были самостоятельно разработаны показатели, контролируемые топ-менеджерами: коэффициент запуска и выпуска производственных заказов (по цехам и фирмам основного производства), общий коэффициент исполнения по заказам, коэффициент исполнения по заказам на закупку и т. п. Далее на основании этих показателей сформированы правила начисления премии или предъявления претензий фирмам. Эти правила закреплены в премиальном положении, утверждаемым генеральным директором. Поскольку премия составляет 200-260%, то данный механизм является хорошим методом стимулирования исполнения планов производства и закупок.

Стратегия обеспечения взаимодействия между командой внедрения и подразделениями предприятия опирается на сеть ключевых пользователей системы, распределенных по всей организации. Эти сотрудники функционируют как двунаправленные передатчики информации, обеспечивая не только поставку материалов ERP-проекта конкретным исполнителям, но также обратную связь с командой внедрения из любых «горячих точек» проекта.

Объективная необходимость

Оценка эффективности инвестиций в проект как таковая не проводилась, поскольку ставилась задача построения системы управления на базе решения Baan как необходимое условие успешной деятельности предприятия. Можно лишь оценить результаты ее промышленной эксплуатации. Вот некоторые из них.

  • Достигнуто совпадение плановых закупок с потребностями производства, что позволило перейти к формированию бюджета закупок в системе Baan начиная с третьего квартала 2003 года.
  • Произошло снижение запасов ТМЦ под основное производство на складах. Сальдо снизилось за 2002 год со 140 млн. руб. до 100 млн. руб., к маю 2003-го — до 80 млн. руб.
  • Почти в два раза сократились объемы финансирования при существенном росте объемов товарной продукции. Объем закупок на 1 руб. товарной продукции составил: за 5 мес. 2002 года — 0,46 коп., за 5 мес. 2003 года — 0,25 коп.

«Использование систем класса ERP на предприятиях, стремящихся к расширению бизнеса, увеличению рентабельности производства, — объективная необходимость, — подчеркивает Прохоров. — Конечно, с учетом накопленного опыта проект мог быть реализован существенно быстрее. Компетенция, проектные решения, методики, процедуры дались очень непросто, так как на российском рынке консалтинговых услуг даже на данный момент ощущается нехватка опыта практического внедрения. К сожалению, хорошее знание продукта и его функциональности не является гарантией успешного внедрения».

Проекты требуют жертв

Важной особенностью реализации проекта на «Эларе» является то, что система была по большому счету внедрена силами специалистов ОАСУ, без консультационной поддержки со стороны. Это стало возможно в силу того, что отдел занимался только вопросами внедрения; таким образом, образовалось уникальное сочетание специалистов, которые, с одной стороны, хорошо знали особенности предприятия, с другой — владели навыками работы в информационных системах.

«Для реализации проекта должны отбираться лучшие сотрудники», — уверен Прохоров.

ERP-проект является превосходной возможностью изменить и упростить управление бизнесом предприятия. По сути, это единственный шанс направить бизнес в нужном направлении, поэтому ошибки здесь недопустимы. Подбор персонала — одна из важнейших составляющих проекта внедрения. Штат команды внедрения должен иметь адекватное представление о бизнесе предприятия, и, кроме того, туда должны входить творческие и способные при необходимости отстаивать свои позиции люди.

Команда внедрения проекта должна пользоваться уважением во всех подразделениях организации, иначе ее решениям не будут доверять. Члены команды должны иметь полномочия для принятия ключевых бизнес-решений. Более того, руководство предприятия должно в достаточной степени доверять им, чтобы позволить принимать решения без изматывающего постоянного контроля.

Хорошая же консультационная поддержка всегда высоко ценилась. «Проект внедрения системы будет тем успешнее, чем больше времени партнеры по внедрению ERP-системы будут работать в команде внедрения на предприятии в активной фазе проекта», — считает Прохоров. Выигрывают от этого все: и предприятие-заказчик, у которого сроки внедрения системы не затягиваются на долгие годы, и партнер — фирма-интегратор, поскольку получает неоценимый опыт практического запуска в эксплуатацию системы управления.

Baan с плюсом

Функциональность Baan дополнили программный компонент Baan Plus и разработанный собственными силами корпоративный портал. Корпоративный портал отображает целевые показатели управления (коэффициенты запуска, выпуска и исполнения производственных заказов, а также спланированных заказов на закупку, контроль цен, себестоимости, формирование ограничительных перечней по сигнальным кодам и т. д.). Это позволило создать действующую систему управления, работающую на измеряемых показателях, получаемых из ERP-системы.

Программный продукт Baan Plus используется для организации оперативного управления процессами закупок, продаж и цехового управления. В режиме реального времени он предоставляет пользователям оперативную информацию для работы и принятия управленческих решений. Baan Plus реализует доступ к данным о закупках, включая бюджет закупок, об отгрузке товарной продукции, а также к данным о производственных заказах: текущее состояние заказов, обеспеченность заказов, исполнение по операциям технологического маршрута, текущие остатки на складах, планируемые перемещения по изделиям.

Технология Baan Plus позволяет эффективно использовать доступное количество приобретенных лицензий Baan и, как следствие, снизить общую стоимость проекта. Лицензии клиентского ПО Baan используются только для ввода и обновления данных в системе, а вся отчетность собирается через прямой доступ к базе данных Baan.


«Элара»

ОАО «Научно-производственный комплекс ?Элара?» было основано в 1970 году и с момента основания специализируется на производстве сложной электроники. Сейчас оно занимает первое место по экономическим показателям среди предприятий Чувашской Республики. Кроме того, в 2003 году ОАО «Элара» стало единственным представителем Чувашии в списке 200 крупнейших российских компаний, составленном журналом «Эксперт», и попало в перечень 20 наиболее динамичных российских компаний. Указом Президента РФ от 4 августа 2004 г. ОАО «Элара» включено в перечень стратегических ОАО, акции которых находятся в федеральной собственности.

Компания входит в состав Научно-производственного центра «Технокомплекс», объединяющего разработчиков и изготовителей авионики. Профильным направлением работы НПЦ «Технокомплекс» является создание систем, обеспечивающих выполнение задач авиационно-космической навигации, управления полетом, применения бортового оружия, в том числе инерциальных систем навигации и систем навигации по рельефу местности и физическим полям земли. Предприятия «Технокомплекса» разрабатывают и серийно производят электродистанционные и комплексные системы управления полетом, системы отображения информации, включая многофункциональные жидкокристаллические индикаторы, многофункциональные пульты управления и другую авионику.


К единому пространству

Параллельно с проектом Baan на предприятии широким фронтом внедрялись другие компьютеризированные системы.

В 1999 году «Элара» приступила к внедрению системы класса CAD/CAM/CAE PRO/Engineer компании PTC и успешно справилась с этой задачей. Это был достаточно сложный проект, который позволил перейти к технологии трехмерного моделирования механических компонентов изделия. Внедрение осуществлялось совместно с инженерно-консалтинговой фирмой Solver и длилось около двух лет.

Группа продуктов P-CAD от версии 4.5 естественным образом мигрировала в сторону P-CAD 2002 года. Этот продукт позволяет эффективно работать с инженерными данными от внешних заказчиков печатных плат. Вместе с тем на предприятии активно применяются решения фирмы CADENCE. Линейку продуктов по технологической подготовке производства продолжает CAM-350, позволяющая создавать фотошаблоны и программы сверления отверстий в печатных платах.

Специалистами «Элары» разработана, внедрена и запатентована САПР технологических процессов по механообработке, штамповке и электромонтажной сборке «Гепард». Запатентована система обеспечения нормативными документами предприятия АИУС «Норматив». Внедрена система обеспечения государственными стандартами специалистов предприятия «Стандарт Плюс».

В 1998 году была внедрена система промышленного копирования и архивирования конструкторской документации голландской фирмы ОСE, которая позволяет формировать электронные архивы из бумажных. Эта проблема была чрезвычайно актуальна, так как предприятие имеет 27 внешних разработчиков конструкторской документации, которая в значительном объеме поступает в бумажном виде.

Развитие систем САПР и ERP позволило обратиться еще к одному компьютеризированному продукту — системе управления инженерными данными (PDM). В качестве таковой в 1998 году выбор остановился на системе Party Plus (сегодня — Lotsia PDM Plus). Возникла задача интеграции систем для обеспечения единой точки ввода информации. Решение этой задачи позволяет создать единое информационное пространство на базе PDM системы Lotsia PDM Plus. В настоящее время специалистами предприятия проводится работа по интеграции систем ERP и PDM.

В ближайших планах — внедрение технологии CRM, а также технологий планирования и учета затрат в производстве (Baan Controlling).

Следует отметить, что в настоящий момент ситуация на рынке ухудшилась ввиду сокращения экспортного потенциала. Это связано, во-первых, с запретом Министерства обороны РФ на продажу за рубеж современных боевых самолетов, а во-вторых, с моральным устареванием предлагаемой к продаже авиационной техники. Внутренних же закупок авиатехники в объемах, позволяющих поддержать производителей, не ожидается из-за отсутствия финансирования.

Тем не менее проведенные преобразования позволяют предприятию успешно функционировать, развиваться и с оптимизмом смотреть в будущее.


Инфраструктура для ERP

Для реализации проекта необходимо было в первую очередь развить сетевую инфраструктуру. Специалисты предприятия разработали проект модернизации корпоративной сети, которая на данный момент представляет собой высокоскоростную сеть на базе оптоволоконных линий с применением сетевого оборудования Cisco и 3Com. Скорость передачи данных на всех конечных точках подключения 100 Мбит/с, между узлами коммутации (магистральные соединения) — 1000 Мбит/с.

Также необходимо было выбрать аппаратную платформу для обеспечения вычислительных расчетов. При выборе учитывались такие показатели, как надежность, отказоустойчивость и быстродействие. Выбор пал на серверы Sun Microsystems. На данный момент аппаратное решение представляет собой два сервера Sun Ultra 5500 и Sun Fire 6800, на которых выполняются сервер приложений Baan IV и система управления базами данных Oracle соответственно. Общее дисковое пространство, выделенное под размещение базы данных на аппаратных RAID-массивах, составляет 2 Тбит.


Последовательность проекта

Ход проекта развивался по классической схеме:

  • Разработка процедур, обучение ключевых пользователей — постоянно.
  • Подготовка нормативной базы (нормативные справочники, состав изделий, технологические маршруты) — 2 года.
  • Постановка учета (все первичные документы по логистике формируются и печатаются из системы) — 1 год.
  • Формирование данных о незавершенном производстве — 1 год.
  • Планирование потребностей (MPS, MRP, DRP, CRP) — с 2000 года.
  • Перевод цехов основного производства на работу по плановым заданиям из Baan — с 2000 года.
  • Формирование бюджетов закупок, производства и продаж в системе — 2003 год.

Главные уроки

  • Успех внедрения и минимизация рисков при прочих равных условиях (достаточное финансирование, воля первого лица к достижению поставленных целей, правильная стратегия внедрения и т. д.) зависит от наличия опытной внедренческой команды.
  • Необходим не консалтинг по внедрению, а проработанные решения по реорганизации бизнес-процессов конкретного предприятия с применением функциональности используемых ERP-систем.
  • Снизить затраты, минимизировать риски и повысить эффективность использования ИСУ — цель, достигаемая совершенствованием системы управления производством, которая должна быть непосредственно связана с количественными показателями, измеряемыми и контролируемыми со стороны ИСУ.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями