Как сделать максимально предметным обсуждение будущей системы бюджетирования с генеральным и финансовым директорами? Как подготовить себя и свою ИТ-службу к внедрению столь модного во все времена, но и столь же многозначно трактуемого понятия — «система бюджетирования»? Почему вообще многие компании относятся к внедрению системы бюджетирования так же серьезно, как и к внедрению ERP, а некоторые вообще считают, что это абсолютно разные системы, никоим образом не заменяющие друг друга?

Иллюзии автоматизации

Часто бизнесмены считают, что очень хорошо осведомлены о возможностях ИТ. Особенно если они разносторонние, интересные, волевые личности, построившие «весь этот бизнес» с нуля. Они могут оказаться в плену иллюзий, навеянных им какими-то личными советниками, коллегами по нелегкому бремени топ-менеджмента, да и просто ликбезовскими статьями авторов, далеких от практики. Итак, каковы же эти иллюзии?

«ERP — панацея»

Почему существуют специализированные приложения для автоматизации процессов бюджетного управления? Почему подобные приложения и ERP все чаще воспринимаются как совершенно разные продукты? Все дело в том, что специализированные системы основаны на многомерной базе данных. Ни у кого не возникает сомнений в том, что анализ — это задача OLAP, то есть многомерной базой данных. А профессионалы бюджетирования методологически никогда не отделяют анализ от планирования. Планируя, мы анализируем варианты планов. Анализируя, мы планируем разные варианты развития ситуации. Поэтому вот уже более 10 лет системы бюджетирования (упрощенное, часто употребляемое в Internet-мире, но сильно сужающее объем возможностей таких систем понятие) многомерны.

Существует ряд ERP-систем, в состав которых входят подсистемы, предназначенные для планирования, бюджетирования, анализа и стратегического управления. Но поскольку эти подсистемы должны работать на многомерной базой данных, то, по своей сути, они являются отделенными от «остальной ERP» модулями, использующими свое собственное хранилище данных.

И поэтому, вне зависимости от того, какую конкретно ERP-систему вы будете устанавливать в будущем, сегодняшнюю задачу автоматизации бюджетного управления вам нужно решать с помощью конкретно подходящего под ваши нужды специализированного пакета или специализированной подсистемы, формально являющейся частью какой-либо ERP. И интеграции этого пакета с существующей или будущей ERP вам все равно не избежать.

«Бюджетирование — это функция ERP»

Среднесрочное (до одного года) планирование движения денежных средств, несомненно, является подзадачей управления ресурсами предприятия. Да, ERP может осуществлять кассовое прогнозирование, собирая информацию об условиях оплаты и сроках поставок из заказов, контрактов, счетов, накладных и т. д. Да, в ERP можно заводить плановые остатки по счетам и потом ждать, пока полностью внедренная на всех участках предприятия ERP-система начнет собирать вам по тем же счетам факт. Но ни один CFO никогда не назовет бюджетированием только кассовый план плюс «возможность» ведения плановых остатков по счетам.

«СБ нужна только сотрудникам планового и/или финансового департамента.»

Только тогда, когда каждый ответственный за исполнение бюджета начнет работать с этим бюджетом, контролировать и анализировать полученные отклонения, бюджет станет по-настоящему достоверным. Анализ хода выполнения бюджета — удел экономистов. Но если построенная вами СБ позволяет осуществлять так называемый «анализ на лету», генеральный директор будет вам весьма благодарен за то, что вы покажете ему, как этой возможностью воспользоваться.

«СБ стоят дорого, поэтому мы лучше продолжим работать с бюджетом в Excel»

Хорошие программные приложения, на основе которых строится СБ (давайте называть их СБ-приложениями) обеспечивают прекрасную связь с этим гибким и понятным большинству менеджеров инструментом. Вы работаете в привычном Excel, точнее, в специально созданной СБ-приложением электронной таблице, запись данных из которой производится не на локальный диск, а в центральную базу данных с контролем пользовательских прав доступа, целостности данных и т. п. При этом на то время, пока вы работаете в Excel, вы можете не задействовать каналы для доступа к центральному серверу! Знающие специалисты сразу обнаружат здесь источник... экономии. В расчете на такой «отключенный» доступ к системе вы можете реально сэкономить при закупке лицензий.

«СБ легко интегрируется с моей учетной системой»

Технологически да, но если ваш бухгалтерский учет не ведется в необходимых вашему руководству аналитических разрезах, перестроить его — задача небыстрая и нелегкая. Известен случай, когда бюджет проекта по интеграции учетной системы класса «1С» с одним из отечественных СБ-приложений оказался сопоставим с внедрением обеих программ.

«Мы сами с усами»

«У нас есть своя методология бюджетирования, поэтому мы очень быстро и самостоятельно (то есть дешево) внедрим СБ-приложение». Ни в коем случае не занимаясь рекламой консалтинговых услуг, скажу только, что из нескольких десятков наших клиентов некоторые пошли по такому пути. И только один из них (коммерческий банк) дошел до победы, потому что четко знал, чего хочет, имел в своем штате персонал, проходивший процесс внедрения СБ на других предприятиях, и... все равно время от времени пользовался услугами консультантов по управлению.

«Внедрение СБ — это дело ИТ-службы»

Даже внедрение ERP на некоторых автономных участках, например в службе снабжения, может вестись без участия топ-менеджмента. Но внедрение СБ-приложения по самой природе своей комплексно. Запустить его в промышленную эксплуатацию подчас труднее, чем несколько модулей ERP. Причины:

  • процесс составления бюджета последователен, он захватывает большинство жизнеобеспечивающих служб предприятия;
  • само по себе бюджетирование в ежедневном контексте не является жизнеобеспечивающей функцией предприятия. Без автоматизации выписки накладных остановится предприятие, без бюджета все будут работать плохо, но будут.

Последняя причина очень показательна. Генеральный директор вмешивается в процесс внедрения любого программного приложения только после того, как поймет: ему и его предприятию это приложение жизненно необходимо.

Только генеральному директору под силу повести под единым лозунгом «Даешь бюджетное управление!» все службы, сломив неминуемо возникающее при этом сопротивление. Кроме того, поскольку интерфейс современных систем бюджетирования нацелен на топ-менеджмент, генеральный директор может на своем примере показать, как важны для предприятия в нынешних условиях технологии бюджетирования, самостоятельно (а не через помощников и заместителей) используя СБ-приложение.

«Бюджет — это платежный календарь»

Поэтому СБ должна нам его обеспечить. Поскольку изначальное утверждение неверно, то и требовать от СБ несвойственных ей функций смысла нет. Если возникают проблемы в области денежного обеспечения, то предварительно следует наладить систему ведения договоров, заказов с обязательным указанием условий оплат — одним словом, поработать над продвинутым оперативным учетом, на основании которого можно было бы получить хоть какой-то кассовый план. Только после этого следует приступать к внедрению СБ-приложения, требуя платежный календарь от финансового отдела, а предсказуемость доходов и затрат — от организации в целом!

«Мы наш, мы новый ERP-мир построим, а затем...»

Многими СБ воспринимается как некая аналитическая вкусность, которую можно (даже не «нужно», а именно «можно») внедрять после ERP. И про то, что планирование первично (а учет вторичен), помнят далеко не все. В начале было, есть и будет планирование, а именно: планирование стратегическое, планирование среднесрочное, планирование ресурсов.

Конечно, приоритетность внедрения различных программных приложений определяется приоритетностью задач и проблем. Если катастрофически растут товарные остатки и запасы материалов, то, конечно же, не до СБ! Но если с учетом худо-бедно все в порядке, а с исполнением бюджетов не очень, то начните с СБ. Учет подгоняется под нужды бюджетирования так же, как бюджетирование подгоняется под нужды стратегического планирования. А не наоборот!

Иллюзии «постановочные»

Занимаясь построением СБ, не только финансовые и генеральные директора, но даже и некоторые консультанты совершают непростительные ошибки при постановке задачи. Вот только некоторые из них.

Бюджет по бухгалтерским принципам

Бухгалтеры — люди консервативные. Поэтому часто, если бухгалтеру поручено поставить на предприятии бюджетное управление, он стремится бюджетировать движения по счетам бухгалтерского учета. На многих предприятиях сегодня бюджет формируется в виде дебетовых и кредитовых оборотов, «оборотно-сальдовой ведомости» или даже в виде так называемой «шахматки» («Шахматка» — формируемая вручную или автоматически отчетная форма, представляемая в виде матрицы, по осям которой отмечаются счета бухгалтерского учета. В ячейках такой матрицы отображаются итоговые суммы денежных движений между теми счетами, которые пересекаются в данной ячейке). Да, в корреспонденции счетов заложена смысловая нагрузка, опережающая по своей эффективности все пресловутые «современные» стандарты учета, согласно которым все равно, с каких счетов кредитовался дебетовый оборот конкретного счета. Хорошо, если менеджер отдела сбыта владеет основными бухгалтерскими навыками, но обычно это не так. Коммерческий директор не должен знать про дебет и кредит. Он должен составлять бюджет продаж. Директор по производству знает только про бюджет прямых затрат на производство и т. д. Все они мыслят конкретными статьями затрат и доходов, за которые отвечают. Попытки же привести идеологию и архитектуру системы бюджетирования к оборотно-сальдовому знаменателю приводят к лишним потерям времени, сил и, в конечном счете, достоверности составляемых бюджетов.

Бюджет заявок

Многие смешивают понятия «бюджетирование» и «контроль». По большей части это верно только в отношении бюджета затрат. Но если говорить об организации в целом, то бюджетирование имеет отношение к контролю только в части проверки — насколько деятельность организации за отчетный период приблизила ее к выполнению стратегических целей. В бюджетировании отклонение — это не криминал, а повод для размышления и анализа.

Мало кто задумывался над тем, что слово «бюджетирование» — синоним «делегирования». В мире западного бизнеса исполнитель, у которого «есть бюджет», уже не просто исполнитель — он менеджер, самостоятельно принимающий решения в рамках вверенного ему бюджета.

По-русски же «бюджетирование» — это зачастую просто тотальный контроль, и выглядит оно примерно так. «Низы» (контролируемые подразделения) составляют перечень своих пожеланий. Центр по мере сил анализирует каждую запись: кому сколько чайников, распредвалов и станков... Устав от такой скрупулезности, центр решает: вот вам такой бюджет, рапортуйте — насколько вам реально его выполнить. «Низы» подгоняют свои пожелания под спущенный сверху объем, рапортуют наверх и... считается, что бюджет сделан. В идеале (в который верят многие топ-менеджеры) все «низы» выполняют такие вот «поименные» бюджеты точно в соответствии с заведенным заранее перечнем заявок. Но вот наступает бюджетированный период, и жизнь начинает диктовать свои условия. Если заявленным заранее чайником можно пожертвовать в пользу более необходимого сейчас картриджа, кто вправе принять соответствующее решение об удалении одной заявки и замене ее на другую?

Хорошо. Допустим, сверстан бюджет, который на самом деле является реестром планируемых затрат предприятия. Самая главная проблема теперь — собрать реестр фактических затрат и сопоставить эти два реестра между собой. Тысячи транзакций! На Западе можно детализировать бюджет до картриджа, но делается это исключительно для его обоснования. Факт может декомпозироваться до документа, но тоже только для справки. Сопоставляются между собой не картридж и (купленный вместо него) чайник, а агрегированная статья затрат.

Бюджет виртуального кошелька

В практике нередки встречаются такие требования потенциальных заказчиков: «Недорасходованный бюджет периода накопительным итогом сохранить для следующего периода!» Эдакий переходящий и накапливающийся итог расчетов, то есть виртуальный кошелек конкретного центра финансовой ответственности. Бюджет составляется не для того, чтобы кто-то «внезапно» сэкономил. Знаете историю про «бюджетные войны»? Война между бюджетными оптимистами и пессимистами всегда заканчивалась тем, что либо оптимисты никогда не получали премию, либо пессимисты стабильно получали ее за перевыполнение. Стоит отметить, что здесь имеется в виду период, меньший чем год. Потому что, если говорить о принципах формирования годового бюджета, здесь могут применяться любые обоснованные управленческим смыслом правила.

Факторы успеха проекта построения СБ

Если все перечисленные выше постулаты соблюдены, а иллюзии развеяны, остается обеспечить готовность вашей компании к внедрению СБ. Каковы же основные факторы успеха при построении СБ?

Отказ от излишней детализации. Смотри выше ошибку «Бюджет заявок» — наиболее яркий пример того, как можно погрязнуть в деталях и на стадии планирования, и на стадии анализа. Многие начальники любят ошеломлять поставщиков СБ требованиями типа: «Бюджетирование на каждый день». На практике же ежедневное планирование если и нужно, то только для решения краткосрочных задач. Для этого выделяются отдельные подсистемы в рамках СБ. И для внедрения таковых подсистем иногда организовываются отдельные подпроекты.

Использование принципов простоты. Обычно, когда выстраданная в течение не одной пятилетки сотрудниками планово-экономического департамента модель бюджетирования предлагается в качестве технического задания для построения СБ, программисты, консультанты и «настройщики» хватаются за голову: «Как, когда и зачем мы все это реализуем»? Например, калькуляция производственной себестоимости — совершенно нетипичная для СБ-приложения задача. Однако за неимением хорошего ERP-инструмента многие все равно пытаются решить ее с помощью СБ-приложения.

Создание проектной группы. Внедрение СБ отнюдь не менее серьезное занятие, чем внедрение ERP. В проектную группу, помимо сотрудников ИТ-службы, консультантов и представителей поставщика, в обязательном порядке должны входить «предметники» — представители будущих пользователей СБ. Проектная группа обязана собираться не реже одного раза в неделю. На многих проектах, особенно в стадии запуска СБ в опытно-промышленную эксплуатацию, проектные группы совещались ежедневно — за час до начала рабочего дня!

Ориентация на интересы всех участников. Выгоды каждого участника бюджетного процесса должны быть идентифицированы, сбалансированы и учтены в процессе внедрения СБ.

Умелое управление изменениями — преодоление сопротивления. СБ охватывает всех. Не все к этому готовы. Подчас даже само руководство!

Помощь консультанта и поставщика программного обеспечения. Внешние консультанты не только носители знаний и опыта внедрения СБ на других предприятиях. Консультанты могут возглавить реализацию самых неприятных, затрагивающих личное благополучие конкретных менеджеров вашей организации изменений.

Поддержка со стороны высшего руководства. Пояснения, наверное, излишни.

Дмитрий Слиньков — управляющий партнер компании «КОРУС Консалтинг», DSlinkov@KorusConsulting.ru


Понятие бюджетирования

Среди десятков методологических формулировок, стремящихся охватить максимум характеристик, мне понравилась самая лаконичная: «Бюджет — это краткосрочная (обычно сроком на один год) программа достижения стратегических целей предприятия» [1]. Многие сегодняшние предприятия поняли, что в условиях, когда конкуренты демпингуют, потребитель умнеет, поставщики наглеют и государство стимулирует обеление, главный источник резервов — внутри организации. Но при этом они не думают о том, что поиск внутренних резервов не должен сразу же начинаться с поисков точек экономии. Один мой клиент сказал: «Когда начинают экономию со скрепок, обычно и скрепки пропадают, и экономия не появляется». У многих нет стратегии как таковой, а значит, бюджетирование не может для них быть ни краткосрочной, ни какой-либо другой программой достижения несуществующих стратегических целей.

Как известно, реализация системы оперативного управления невозможна без четко формализованных и узаконенных на предприятии методологических положений о бухгалтерском и управленческом учете. Так же и система бюджетирования или система бюджетного управления (СБ или СБУ) не может появиться и существовать без методологии бюджетирования. Методология СБ должна отвечать на вопросы «кто?», «что?» и «как?»:

1. «Кто?» Кто принимает участие в бюджетном процессе. Финансовая структура предприятия, четко описывающая, кто и за что конкретно отвечает. Центры ответственности разделяются на центры прибыли, центры дохода, центры затрат, центры инвестиций. В рамках таких центров определяются роли: кто составители бюджетов, кто контролеры, кто аналитики.

2. «Что?» В рамках методологии готовится реестр бюджетных показателей. Это не просто план бухгалтерских счетов. Это перечень тех показателей, по которым руководство осуществляет контроль исполнения бюджетов. Очень важно иметь в формализованном виде также и сами формы представления показателей — отчетные формы.

3. «Как?» Описание методологии бюджетирования сведено в регламенты составления бюджетов. То есть кто, что, в какой последовательности, к какому сроку составляет, согласует, контролирует и анализирует.

Одна из самых важных задач бюджетного управления как такового — помогать эффективному использованию ресурсов. Запланировали, выполнили, получили отклонения, проанализировали причины, снова запланировали — весь этот цикл направлен на то, чтобы наиболее эффективно использовать имеющиеся ресурсы. «Ресурсы ограниченны. Если бы компании располагали неограниченными ресурсами, они могли бы направлять необходимые людские и финансовые ресурсы на решение любых своих проблем, что привело бы к полному разрушению самого понятия «конкуренция» [2].

Возможно, что для реализации методологической части СБ вашему коллеге из финансового отдела уже пришла мысль нанять управленческих консультантов, которые смогут разработать для вашей компании и структуру, и показатели, и регламенты, то есть осуществить так называемую постановку бюджетирования.

Но даже во время работы консультантов по управлению вам было бы небесполезно знать о том, каким иллюзиям традиционно подвержены руководители российских компаний перед построением СБ. Такие иллюзии можно условно разделить на две группы: «постановочные» и «автоматизаторские».

Литература
  1. Coveney M. The Comshare University materials.
  2. Coveney M., Hartlen B., Ganster D.G. , Ganster D., King D. The Strategy Gap: Leveraging Technology to Execute Winning Strategies. Wiley, John & Sons, Inc., 2003. 221 p.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями