«Великий ледниковый период», в ходе которого ИТ-бюджеты были заморожены, мало-помалу уходит в прошлое, и руководители информационных служб оказались перед суровым выбором: либо срочно овладеть искусством презентации проектов, либо остаться...

«Великий ледниковый период», в ходе которого ИТ-бюджеты были заморожены, мало-помалу уходит в прошлое, и руководители информационных служб оказались перед суровым выбором: либо срочно овладеть искусством презентации проектов, либо остаться за бортом. Положение непростое, но отчаиваться не стоит. Существует пять правил, следуя которым можно успешно представить новые идеи руководству.

Какое из занятий предпочтительнее: подготовка бизнес-плана — описание проекта и плана мероприятий по его реализации — или визит к стоматологу? Без сомнения, большинство ИТ-руководителей проголосуют за стоматолога, поскольку работа с бизнес-планами — занятие не из легких. Приходится обходить большое количество политических «подводных камней», а также иметь дело с маловразумительными финансовыми терминами. Но сегодня способность составить план действий входит в число основных требований, предъявляемых директору информационной службы.

Тщательно разработанный бизнес-проект — неотъемлемое условие эффективного руководства ИТ-сферой, и в наши дни, когда процесс принятия решений в предприятиях становится объектом скрупулезного анализа, иметь такой документ важнее, чем когда-либо прежде.

Дуг Хортон, директор по стратегическим инициативам в сфере технологий компании LandAmerica Financial Group, считает, что при подготовке бизнес-плана важно учитывать данные, касающиеся корпоративной политики в области финансов

«Эту идею нужно брать на вооружение без малейшего промедления, — утверждает Джэк Кин, президент специализирующейся на ИТ-консалтинге фирмы The Deciding Factor, один из авторов книги Making Technology Investments Profitable («Увеличьте отдачу от инвестиций в технологии»). — Процедуры принятия решений стали более открытой сферой, чем раньше. ИТ-руководители получили отсутствовавшую прежде возможность защищать свои инициативы, разъясняя ценность информационных технологий для бизнеса».

Многие ИТ-директора обнаруживают, что доверие к их оценкам падает, поэтому появившаяся возможность как нельзя кстати. Но, с другой стороны, ИТ-директор, которому удалось представить добротный бизнес-план, становится заметной фигурой в руководстве компании. Нет сомнений в том, что шансы продвинуться по службе будут выше у менеджера, который руководит реализацией проекта на базе грамотно составленного бизнес-плана и с хорошо обоснованными перспективами принести выгоду предприятию.

Но как менеджеру определить, что ему пора повышать свою квалификацию в деле представления бизнес-планов по реализации проектов? Стоит задуматься, если на протяжении последнего года хотя бы один из предложенных вами крупных проектов был отвергнут. Скорее всего, ИТ-руководитель подготовил его не лучшим образом. Следуя приведенным ниже пяти правилам, возможно представить свой проект как инициативу, сулящую успех.

Досконально узнайте потребности предприятия

Перед тем как приступать к подготовке бизнес-плана, познакомьтесь с показателями, регулирующими финансовую политику предприятия. В большинстве компаний используются такие показатели, как минимальная приемлемая норма доходности или норма доходности. Организация берется за финансирование проекта лишь в том случае, когда эти показатели остаются в установленных пределах.

«Если тщательно проработанный проект может дать норму прибыли в 12% и выше — значит, что его реализация отвечает интересам наших акционеров», — утверждает Дуг Хортон, директор по стратегическим инициативам в сфере технологий крупной страховой компании LandAmerica Financial Group.

На протяжении достаточно коротких промежутков времени минимальная приемлемая норма доходности не претерпевает серьезных изменений. Если речь не идет об инвестициях в техническую инфраструктуру (такие, как модернизация сети), то директору информационной службы придется доказать, что проект даст показатели, которые будут соответствовать этому нормативу, иначе просто нет смысла вести дальнейшие дискуссии.

Иногда ИТ-руководители ошибочно полагают, что показатель минимальной приемлемой нормы доходности неприменим к ИТ-проектам. Или они считают, что такой нормы просто нет.

«Многие даже не берут на себя труд поинтересоваться, а что же это такое», — сетует Кин.

Кроме того, директору информационной службы следует знать, есть ли другие проекты масштаба предприятия, которые тоже претендуют на финансирование.

«Я определяю финансовую ценность каждого ИТ-проекта, как если бы речь шла о станке, — поясняет Джон Нордин, директор информационной службы компании A.M. Castle. — Надо отдавать себе отчет в том, что отдельной кубышки с деньгами и ярлычком «на развитие ИТ» просто не существует».

С точки зрения генерального директора технологические проекты имеют такую же ценность, что и профильные бизнес-проекты; нужно смотреть на вещи с этих же позиций.

А ведь такая же конкуренция за ресурсы имеет место и внутри ИТ-подразделений. Поэтому перед тем как принимать решение, какой из проектов следует реализовать в текущем году, Боб Уэйр, вице-президент по информационным системам бостонского Северо-восточного университета, проводит интервью со своими коллегами из организаций — бизнес-партнеров вуза. Каждому из них он задает 60 вопросов, ответы на которые дают четкое представление о ценности проекта для соответствующего учреждения. Основываясь на полученных ответах, он выводит численный показатель.

«Смысл всей этой затеи в том, чтобы сопоставить ценность инициатив, которые мы могли бы предпринять», — рассказывает Уэйр. В 2003 году рассматривалась возможность реализации 36 ИТ-проектов. Из них были выбраны 17 наиболее перспективных, а остальные были отложены до лучших времен. Такая политика — прекрасный пример управления портфелем ИТ-проектов. Директор информационной службы в сотрудничестве с руководителями бизнес-подразделений сортирует проекты — по таким, к примеру, категориям, как инициативы, способствующие ведению бизнеса, мероприятия, стимулирующие развитие бизнеса, и начинания, обеспечивающие трансформацию бизнеса, — и определяет, сколько проектов предприятие будет реализовывать в каждой категории (см. статью Тодда Даца «Управление портфелем проектов: как избежать ошибок», «Директор информационной службы», № 6, 2003).

Вступайте в партнерство с бизнес-пользователями

Вряд ли нужно доказывать, что в большинстве случаев руководителям информационных служб не стоит развертывать технологические проекты без участия соответствующих бизнес-менеджеров.

«ИТ-руководителям очень сложно формировать бизнес-план, если они не выступают единым фронтом с бизнес-менеджерами, — признает Дебра Стилл, исполнительный вице-президент и директор по операциям Pulte Mortgage. — У нас, например, в составлении плана всегда участвуют представители ИТ-подразделения, бизнес-структуры, а также менеджеры проекта».

Дебра Стилл, директор по операциям Pulte Mortgage, и Род Хардин, директор информационной службы компании, активно взаимодействовали в процессе подготовки плана действий по реализации полуторамиллионного проекта по управлению бизнес-процессами. По их словам, такое взаимодействие между менеджерами профильных и ИТ-подразделений трудно переоценить

Представитель ИТ-службы планирует различные технологические варианты решения проблемы, описывает функциональные возможности систем, определяет сумму потенциальных расходов, а также необходимые меры в сфере подготовки персонала и технической поддержки. Представитель бизнес-подразделения рассматривает предложенные альтернативные варианты и устанавливает, какой из них сулит наилучшие перспективы и наиболее рационален с точки зрения организации в целом. Менеджер проекта выстраивает шкалу времени, уточняет масштаб деятельности, определяет основные фазы процесса реализации проекта, а также объем ресурсов, которые нужно будет привлечь. В марте 2003 года Стилл и Род Хардин, директор информационной службы Pulte Mortgage, действуя по описанной схеме, разработали проект в сфере управления бизнес-процессами стоимостью 1,5 млн. долл. Проект получил одобрение высшего руководства Pulte. В течение первого года предполагалось сэкономить от 10 до 20% средств, которые первоначально выделялись по статьям расходов; кроме того, повысить уровень обслуживания клиентов.

Нил Николаисен, директор информационной службы издательской и книготорговой компании Deseret Book, избрал такую схему обсуждения нового проекта: на заседании руководящего исполнительного комитета проект представляет его бизнес-заказчик. А роль самого Николаисена сводится к тому, чтобы приводить расчеты по различным статьям расходов и объяснять, какие подходы будут реализованы в проекте.

«Моя задача — отвечать на вопросы, касающиеся технологических аспектов дела, а мой партнер из бизнес-подразделения показывает выгоду проекта», — резюмирует Николаисен. Такой подход свидетельствует о том, что ИТ-подразделение нацелено на достижение бизнес-целей предприятия. Кроме того, при подобном подходе создается новое отношение к директору информационной службы со стороны руководителей бизнес-подразделений. Они видят в нем своего консультанта по ИТ-проблематике, а это уже серьезная гарантия того, что впредь не будут появляться проекты, интересные только для сотрудников самого ИТ-отдела.

В компании Fidelity Wide Processing, являющейся подразделением корпорации Fidelity Investments, сотрудники ИТ-отдела выступают в роли консультантов при составлении планов реализации всех проектов, не ограничиваясь теми, которые имеют явную технологическую направленность.

«Проекты, не включающие в себя технологических решений, встречаются очень редко», — поясняет Дуглас Саттон, президент Fidelity Wide Processing. Каждый бизнес-проект — продукт совместной работы служащих отделов ИТ, финансов, оперативного планирования и того профильного подразделения, интересы которого проект затронет непосредственным образом.

Постройте рациональную модель затрат и выгод

Вместе с бизнес-заказчиком определите категорию, к которой следует отнести проект, и затем внимательно исследуйте вопрос о том, какие выгоды он может принести организации. Некоторые выгоды вполне осязаемы и легко рассчитываются (материальные), другие с трудом поддаются количественному анализу и измерению (нематериальные). Разные проекты дают разные преимущества; речь может идти о финансовых выгодах, о создании предпосылок для проведения стратегического курса корпорации, об усовершенствованиях в сфере обслуживания клиентов и о снижении рисков.

Обязательно включите в бизнес-проект несколько вариантов развития событий; это даст возможность произвести элементарную оценку рисков. Если, к примеру, рассчитали ROI исходя из того, что объемы продаж будут возрастать, нужно принять во внимание и такие варианты, при которых объемы продаж увеличиваются не такими быстрыми темпами, как ожидалось, а может, и вовсе не увеличиваются. Ведь если предполагаемые выгоды не материализуются, придется основательно потрудиться: или объяснить, почему все сложилось столь неблагоприятным образом, или приложить дополнительные усилия для того, чтобы выгоды все-таки проявились.

Недавно Саттон обнаружил, что новой системой заказов через Internet пользуются лишь 12% клиентов Fidelity, тогда как планировалось, что этот показатель составит 80%. Казалось бы, команда ИТ-специалистов проделала всю полагающуюся работу: они собрали пожелания клиентов и разработали безупречное с технической точки зрения решение (которое, кстати сказать, обошлось фирме не в одну сотню тысяч долларов). Но выяснилось, что одно важное обстоятельство не было учтено: помимо прочего, следовало провести как среди клиентов, так и среди сотрудников разъяснительную работу и показать им, насколько выгодно и удобно применять новую систему.

«Я собрал своих людей и сказал им: ?Вы допустили серьезный прокол?», — вспоминает Саттон. Сейчас его подчиненные активно работают с пользователями. Саттон полагает, что рубеж в 80% будет взят за три-четыре месяца, и для этого приходится вкладывать не финансовые средства, а дополнительное рабочее время. Из данного случая он извлек урок: в проекте всегда нужно предусматривать механизмы управления изменениями.

Итак, необходимо учитывать риски, связанные с поведением пользователей. Но это еще не все — ведь существуют риски, присущие той или иной отрасли. Поясню мысль на примере. Когда в прошлом году в Pulte Mortgage приступили к работе над проектом, связанным с управлением бизнес-процессами, составлявшие план действий по его реализации сотрудники выделили ряд автономных фаз проекта и расположили их по приоритетам. И теперь, если экономическая конъюнктура ухудшится, руководство Pulte может отказаться от финансирования фаз с низкими приоритетами.

В расчетах затрат и выгод следует проявлять осторожность; такая тактика поможет вам сохранить доверие в глазах коллег. По словам Джо Лэйсика, работавшего в крупной телекоммуникационной компании, события обычно разворачивались примерно по такому сценарию: «Приходит ко мне представитель фирмы и спрашивает: во что обойдется создание такой-то и такой-то системы? Я отвечаю: это будет стоить, скажем, 1,2 млн. долл. И вот что интересно: какие бы цифры я ни называл, мои собеседники всегда умудрялись создавать такие планы действий, которые должны были приносить прибыль».

Сейчас Лэйсик занимает пост вице-президента по ИТ в компании Aviall Services, специализирующейся на сбыте запчастей для авиационной техники. В настоящий момент он использует другую схему: один специалист рассчитывает потенциальные выгоды от реализации проекта, а второй оценивает затраты; это дает возможность определить, что может получиться в итоге.

Не упускайте из виду нематериальные выгоды

Одна из самых сложных проблем при составлении плана реализации проекта состоит в том, чтобы решить, каким образом представить в количественном выражении такие выгоды, как рост престижа торговой марки и уровня удовлетворенности клиентов. Если удача улыбается авторам бизнес-проекта и им удается с цифрами в руках показать, что проект приносит вполне приличные выгоды, то они вообще не упоминают о нематериальных преимуществах.

Но было бы ошибкой вообще не упоминать о нематериальных выгодах: никто не может знать заранее, какие факторы могут оказать решающее воздействие на выбор должностных лиц, принимающих стратегические решения.

«В процессе принятия решений нематериальные активы играют более значительную роль, нежели активы материальные», — утверждает Кин. Бывает, составители бизнес-проекта выстраивают свою аргументацию на доказательстве значительных материальных выгод от реализации проекта и считают, что благоприятное решение уже у них в кармане, но генеральный директор может иметь другую точку зрения.

«Поэтому не следует забывать о нематериальных активах, — рекомендует Кин. — Они будут дополнительным козырем».

Не поддающиеся количественному выражению выгоды могут стать фактором, определяющим тот или иной вариант реализации проекта. С целью застраховаться от негативных последствий непредсказуемой динамики развития нематериальных факторов Николаисен из Deseret при подготовке презентации бизнес-проекта разделяет крупные проекты на четко очерченные фазы реализации.

«Иногда нет возможности наверняка утверждать, что будут получены те или иные выгоды, — объясняет он. — Мы не переходим ко второй фазе проекта, если не получили ожидаемых выгод от первой. В данном случае меньше времени уходит на анализ ROI и появляется больше времени на осмысление того, как мы будем верифицировать ожидаемые выгоды».

Такой подход способствует снижению рисков: ведь принимающие решения топ-менеджеры могут отказаться от дальнейшей реализации крупного проекта, если объем получаемых выгод не соответствует ожиданиям.

Необходимость реализации некоторых проектов диктуется такими соображениями, как достижение стратегических целей предприятия. Аргументы в их пользу часто трудно выражать языком цифр. К примеру, на первых этапах развития Web не существовало показателей, выражающих ценность создания Web-сайта. Компании просто исходили из того, что будущее бизнеса связано с Internet.

Позаботьтесь о том, чтобы ответственность за выгоды от реализации проекта разделял бизнес-партнер

Не давайте таких обещаний, которые не сможете выполнить. Поставьте дело так, чтобы руководство бизнес-подразделения, которое выиграет от реализации новой системы, официально приняло на себя ответственность за достижение благоприятных результатов. К примеру, если вследствие внедрения нового программного пакета появится возможность сокращения численности отдела кадров, обязательно добейтесь согласия руководства этого отдела на такое сокращение; иначе организация не сможет реализовать выгоды от подобного вложения средств.

«У нас за результаты отвечают конкретные лица, — рассказывает Саттон. — У каждой инициативы должен быть свой «спонсор», и именно он обеспечивает требуемый результат. Причем цели должны быть поставлены и согласованы на первом этапе, еще до вложения финансовых средств».

В случаях, когда эти цели предполагают повышение производительности труда и перераспределение рабочей силы, Саттон не дает ходу финансовым документам до тех пор, пока не получит доказательств того, что руководители бизнес-подразделений будут действовать по намеченному плану.

«Мы либо поименно определяем, какие работники будут привлечены к решению новых задач после реализации системы, — поясняет он, — либо ставим вопрос о том, какие объемы работ мы можем обеспечить без привлечения дополнительных штатных единиц».

И это не излишняя предосторожность; у руководителей функциональных подразделений наблюдается вполне естественная склонность к тому, чтобы не отдавать своих сотрудников в другие отделы, даже если они соглашались с необходимостью сокращения штатов на этапе подготовки бизнес-проекта.

Боб Уэйр, вице-президент по информационным системам Северо-восточного университета, использует принципы «управления портфелями»: для того чтобы определить, какие ИТ-проекты заслуживают самого пристального внимания, он применяет систему баллов и проводит подробные интервью с бизнес-партнерами.

ИТ-директор может предложить экономичное и полезное технологическое решение, но в рамках своей компетенции он не может без сотрудничества с другими подразделениями реализовать ожидаемые выгоды. Бизнес-проект должен отражать этот непреложный факт, то есть как минимум необходимо получить под тем разделом документа, где речь идет о выгодах от реализации проекта, подпись руководителя соответствующего бизнес-подразделения.

Но Николаисен узнал об этом слишком поздно. По его словам, после того как проект не вышел на намеченные показатели, «руководители бизнес-подразделений подходили ко мне и говорили: ?Ты знаешь, Нил, а я-то считал, что мы сократим складские запасы на 15%?. А я отвечал: «Ты знаешь, а у меня в подчинении одни программисты, я не могу дать вам такой результат». Это был один из самых серьезных уроков, который мне пришлось усвоить».

Теперь при подготовке бизнес-проекта Николаисен наносит визит своему партнеру из бизнес-подразделения и задает ему вопрос: «За какие ожидаемые от внедрения проекта выгоды вы готовы отвечать лично?» В результате ответственность возлагается на плечи того, кто и должен ее нести, ибо именно он может добиться необходимых изменений.

Подготовка бизнес-проекта — не столько наука, сколько искусство. Но когда вы начнете ориентироваться в этом процессе, он наверняка будет приносить вам удовлетворение. Вот что говорит об этом сам Николаисен: «В самом деле, мне нравится участвовать в подготовке бизнес-проекта. Сначала партнер разъясняет мне все понятные только специалисту коммерческие тонкости проекта, а потом я объясняю ему все тонкости, заметные с моей колокольни. В результате у коллег возрастает доверие к моим суждениям, а я получаю ценный дополнительный источник информации».


Лучшие примеры планов действий

Следуя изложенным ниже советам, директор информационной службы сможет предложить руководству безупречный бизнес-проект.

  • Бизнес-проект следует представлять в два приема. Сначала подготовьте конспект буквально на паре страниц. Если этот мини-план успешно пройдет первую проверку, подготовьте более обстоятельный документ с анализом соотношения затрат и выгод.
  • Сформируйте обобщенную временную шкалу и отметьте на ней основные фазы проекта. Сформулируйте и опишите стратегические меры, применяемые при появлении различных факторов риска и направленные на смягчение их действия. Постарайтесь учесть как можно больше различных факторов риска, включая изменение руководства и рыночные риски.
  • Проработайте три различных сценария (это могут быть сценарии для наиболее благоприятного варианта развития событий, для наименее благоприятного, а также для наиболее вероятного варианта). В каждом сценарии должны быть учтены такие показатели, как сумма расходов, временная шкала и ROI.
  • Подготовьте многосторонний анализ ROI. Он должен включать подробный перечень статей расходов (в том числе расходы на приобретение оборудования, программных продуктов, консультирование, подготовку персонала, техническую поддержку и расходы по другим статьям), а также движение наличности на протяжении всего жизненного цикла проекта.
  • Не забывайте упомянуть о нематериальных выгодах. Если невозможно представить их в количественном выражении — это не столь важно. Так или иначе их нужно включать в бизнес-проект; помните, что в процессе принятия решений именно нематериальные активы часто склоняют чашу весов в ту или иную сторону.
  • Укажите, к какой категории относятся выгоды, которые, на ваш взгляд, принесет организации предлагаемый проект. Назову для примера несколько категорий: сокращение расходов, повышение доходов, получение преимуществ в конкурентной борьбе, снижение рисков или выполнение требований контролирующих инстанций. Такая систематизация облегчит задачу старших администраторов компании, предоставляя им некоторый контекст для принятия решений.
  • Воспользуйтесь «портфельным» подходом к представлению бизнес-проекта. Каждый год совместно с представителями топ-менеджмента компании вырабатывайте единую точку зрения на то, какой будет доля ИТ-проектов, ориентированных на достижение тех или иных целей (скажем, 50% проектов будут способствовать ведению бизнеса, 30% — стимулировать его дальнейшее развитие, а 20% — способствовать трансформации бизнеса).

Рекомендации для внедрения ИТ-проекта

Для успешного представления бизнес-проекта необходимо в письменном виде сформулировать его цели и показать связанные с их достижением расходы. Нил Николаисен, ИТ-директор издательской и книготорговой компании Deseret Book, при подготовке плана мероприятий по реализации любого ИТ-проекта всегда привлекает к сотрудничеству бизнес-спонсора. Ниже приводится пример плана, который Николаисен мог бы представить для получения санкции на реализацию проекта. По словам Николаисена, хороший бизнес-проект должен включать в себя определение целей по всем фазам проекта, описание последствий его реализации с точки зрения финансового и коммерческого положения фирмы, а также план действий, обеспечивающий выполнение данного проекта. Затем проект получает санкцию исполнительного управляющего комитета, в состав которого входят Николаисен, генеральный директор, финансовый директор и руководители бизнес-подразделений.

Запрос на реализацию проекта

Многофазовое управление отношений с клиентами.

Представлен Китом Кларком на заседании исполнительного совета 15 августа 2003 года.

Рекомендация/гипотеза

Состоящая из трех фаз инициатива по консолидации мер, касающихся исследования интересов клиентов и управления ими. Предлагается разделить проект на три фазы и по завершении каждой определять с применением излагаемых ниже критериев, насколько целесообразно продолжать работу над проектом. Фаза I включает в себя консолидацию всех существующих клиентских баз данных в единый банк данных и сегментацию клиентов по их типам и предпочтениям. В ходе реализации фазы II будет проведена программа мер по поощрению лояльности клиентов; эта программа предполагает установление связей между транзакциями и клиентами. Фаза III предполагает развертывание маркетинговых инструментов работы с клиентами «один к одному», которые предстоит определить в дальнейшем.

Суть вопроса и цели

Цель фазы I состоит в сокращении расходов, связанных с прямым продвижением товаров клиентам, в выделении сегментов для клиентов, обладающих теми или иными характеристиками, и в распределении существующих клиентов по соответствующим сегментам.

Расходы на реализацию фазы I (ответственный Тед Кендалл, директор информационной службы):

  • исследование проблемы сегментации клиентов — 64 тыс. долл.;
  • оплата труда разработчиков консолидированной клиентской базы данных — 26 тыс. долл.;
  • расходы на преобразование данных для новой базы данных — 37 тыс. долл.;
  • оплата операций по очистке данных — 23 тыс. долл.

Сведения общего характера

Фаза I. Результаты в финансовой и коммерческой сфере.

Прямая отдача (прямые финансовые выгоды). Фаза I на первом году реализации даст следующие результаты:

  • Возможность сокращения одной штатной единицы с экономией средств в 56,2 тыс. долл.
  • Сокращение ежегодных расходов на почтовые отправления (за счет устранения дублирующих отправлений и неверно оформленных адресов, а также за счет использования электронной почты) — ответственный Кит Кларк — 58 тыс. долл.
  • Сокращение лицензионных платежей, а также расходов по обслуживанию баз данных и инструментальных средств — ответственный Тед Кендалл — 19,5 тыс. долл.
  • Повышение коэффициента ответов на прямые почтовые рассылки на 3% — ответственный Кит Кларк — приведет к увеличению объема ежегодных продаж на 200 тыс. долл. при марже в 40%.
  • Общая материальная выгода 133,7 тыс. долл. Сумма общей прогнозируемой выгоды 213,7 тыс. долл.
  • Стратегическое выстраивание (обеспечивает возможность реализации стратегических инициатив) — консолидированная база данных пользователей должна быть введена в строй до того, как, начнется развертывание каких-либо маркетинговых инициатив категории «один к одному».
  • Совершенствование процессов (позволяет улучшать практическую организацию работы, а также качество продуктов и процессов) — упрощает создание списков почтовых рассылок и списков клиентов.
  • Прогнозируемая выгода — ответственный Кит Кларк — сокращение на 20% времени, затрачиваемого на создание списков рассылки и планов.
  • Упрощение архитектуры (сокращает инфраструктуру или уровень сложности процессов) — от нескольких баз данных, а также от поддерживающих их серверов.
  • Снижение уровня рисков (сокращает потенциальные риски компании) — эффект отсутствует.

Рассматриваемые альтернативы

  • Сохранение status quo. Мы отвергли это решение из-за связанных с ним расходов и несовместимости баз данных, которыми мы располагаем в настоящее время. Кроме того, такой вариант не обеспечивает стратегическое развитие компании.
  • Аутсорсинг маркетинговых баз данных. Мы внимательно исследовали этот вариант и, в частности, собрали и изучили предложения от нескольких имеющих высокую репутацию внешних подрядчиков. Учитывая расходы, связанные с преобразованием наших данных для использования их внешними подрядчиками, а также расходы, связанные с оплатой их услуг, мы пришли к заключению, что это решение — самое дорогостоящее. По завершении работ фазы I мы вновь проведем расчет затрат на аутсорсинг работ по фазам II и III.

План действий

  • Маркетинг: менеджером проекта является Марк Кристенсен. Марк выполнит опрос по сегментации клиентов и отберет аудиторию опроса. Это тот этап критического пути, прохождение которого позволит нам начать разработку базы данных. Мы проведем опрос по телефону с привлечением представителей службы, занимающейся клиентами, которые закупают товары по каталогам.
  • Технологии: ИТ-менеджером проекта является Джули Гастер. Джули начнет с разработки консолидированной базы данных на основе информации, позаимствованной из используемых ныне баз данных, разработает схему опроса по сегментации и сравнит их с шаблонами, полученными от других розничных торговцев, которые используют несколько каналов сбыта. Эдвин Циркел из ИТ-отдела напишет программы преобразования данных и сценарии контроля. Карл Хикстон (отдел маркетинга) проведет верификацию и очистку преобразованных данных. По оценкам, на все это уйдет порядка двух месяцев.
  • Критерии успеха: фаза I будет считаться завершенной успешно, если мы получим прямую отдачу от сокращения числа работников, снижения сумм лицензионных сборов за программное обеспечение и от сокращения расходов на почтовые отправления. Оценка результатов по снижению почтовых расходов будет базироваться на итогах двух масштабных почтовых рассылок, которые мы осуществим после завершения фазы I и до предполагаемого начала реализации фазы II.

Постановление

Санкция

Приоритет

Выделенные ресурсы


Lauren Gibbons Paul. How to Make Your Best Case. CIO Magazine, February 1, 2004

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями