По единому телефону «505» пользователи компании РУСАЛ могут получить квалифицированную поддержку специалистов ИТ-службы. Раньше пользователям не всегда удавалось быстро найти тех, кто мог бы решить их проблемы.

По единому телефону «505» пользователи компании РУСАЛ могут получить квалифицированную поддержку специалистов ИТ-службы. Раньше пользователям не всегда удавалось быстро найти тех, кто мог бы решить их проблемы.

От эффективности работы ИТ-службы сильно зависит функционирование всего бизнеса компании РУСАЛ. До внедрения процессов управления ИТ-услугами не все сбои в работе ИТ-систем устранялись максимально оперативно, что негативно влияло на бизнес и подчас вело к серьезным проблемам. Также не всегда было ясно, к кому в компании надо обращаться при возникновении проблем, связанных с эксплуатацией ИТ. «Сотрудники компании звонили непосредственно специалистам, которые в текучке ежедневных дел нередко просто забывали о звонке. При появлении последующих запросов специалист затруднялся определить очередность их исполнения, — рассказывает Юрий Завидов, руководитель проекта «Сервис Деск» компании РУСАЛ. — Запросы, а также жалобы на неудовлетворительное качество поддержки дублировались руководству компании, которому ничего не оставалось делать, как браться за разрешение проблем».

«От качества выполнения этапа логического проектирования зависит, насколько качественно будет внедрена система управления ИТ-услугами в целом». — Юрий Завидов, руководитель проекта «Сервис Деск» компании РУСАЛ

В управляющей компании РУСАЛ работает около 1 тыс. сотрудников. Когда стали вести статистику, то выяснилось, что каждый месяц ИТ-служба принимала более 3 тыс. звонков. Без автоматизированной системы регистрации и особенно контроля за исполнением отследить и запомнить такой объем обращений просто невозможно. Кроме того, отсутствие регламентов, планов по аварийному восстановлению, инструкций ИТ-процессов, метрик ИТ-услуг и прочего приводило к тому, что зачастую одни и те же работы выполнялись по-разному, с разным качеством и, как следствие, с различными результатами.

Одна из проблем взаимоотношений сотрудников самых разных компаний со своей ИТ-службой заключается в том, что они разговаривают на разных языках. (Представители бизнес-подразделений не понимают, например, что такое сервер или комплекс систем и каналов связи и почему им предлагают именно это, но по большому счету пользователи и не должны понимать эти технические детали.) Компания РУСАЛ не была исключением: необходимо было наладить эффективное взаимодействие пользователей и ИТ-службы. Перед специалистами РУСАЛ стояла еще одна задача: сделать работу ИТ-службы прозрачной для представителей бизнес-подразделений. Чтобы достичь этих целей, руководство РУСАЛ приняло стратегическое решение о внедрении систем управления ИТ-инфраструктурой и ИТ-услугами.

«Идеологией проекта по созданию этих систем является формирование новых отношений между ИТ-службами и бизнес-подразделениями, задачей которых станет не установка разрозненного и непонятного бизнес-подразделениям специализированного ИТ-оборудования и ПО, а предоставление полнофункциональных ИТ-услуг. Тем самым ИТ-служба превращается в полноправную бизнес-единицу, а отношения формализуются как отношения ?поставщик услуг — потребитель/заказчик услуг?», — рассказывает Юрий Завидов.

Инструментарий управления ИТ

Информационная структура компании РУСАЛ представляет собой распределенные по региональным предприятиям гетерогенные сети с программно-аппаратными комплексами. В офисе управляющей компании развернуто около 1 тыс. рабочих мест. Большинство бизнес-процессов компании, начиная от документооборота и заканчивая системой управления предприятием, поддерживаются средствами ИТ, поэтому остановка отдельных жизненно важных блоков ИТ-инфраструктуры (например, ERP-системы) означает остановку компании.

В результате анализа накопившихся проблем выбор средств управления ИТ-инфраструктурой и ИТ-услугами был сделан в пользу семейства продуктов HP OpenView. Этот выбор был сделан с учетом того, что в большинстве структур РУСАЛ техника HP принята в качестве корпоративного стандарта, а, как известно, процесс внедрения в корпоративную модель предприятия продуктов от одного и того же производителя происходит легче, к тому же позволяет достичь интеграции систем на более высоком уровне. Кроме решений от HP, специалисты РУСАЛ рассматривали и другие предложения, в частности от отечественной компании «Астра Софт». «Функционал, который предоставляет HP, и уровень интеграции с системой мониторинга убедили нас в том, что выбор в пользу HP будет более разумным», — отметил Юрий Завидов.

Система управления ИТ-инфраструктурой HP OpenView Operation понадобилась, чтобы «закрыть» технологический уровень ИТ-модели предприятия: отслеживать состояние компьютерного, сетевого оборудования и работающих приложений и передавать данные о них на головную станцию (для этого на оборудовании устанавливаются программные модули-агенты). Чтобы информацию о работе оборудования и ПО поднять на логический уровень оперативной модели предприятия, в РУСАЛ используют HP OpenView Service Desk. Информация автоматически направляется ИТ-специалистам, которые отслеживают состояние ИТ-инфраструктуры и в случае необходимости устраняют неполадки и «расшивают» узкие места. ИТ-службе удалось снизить время реакции на сообщения о сбоях благодаря повышению точности их обработки: в зависимости от характера сбоя, а также места его возникновения сообщения автоматически направляются именно тем, кто отвечает за устранение этой группы неполадок. Все это благотворно сказалось на работоспособности бизнес-подразделений.

По этапам

Но прежде чем приступить к непосредственному внедрению систем на платформе семейства продуктов HP Open View, специалистам компании РУСАЛ предстоял длительный и кропотливый подготовительный период логического проектирования. В рамках этого этапа предстояло описать ИТ-процессы поддержки и разработки ПО и оборудования, а также практический сценарий предоставления ИТ-услуг. Сложность была в том, что большинство регламентов не было описано и утверждено. Чтобы подготовить их описания, пришлось подробно расспросить специалистов о том, каким образом они предоставляют свои услуги и поддерживают оборудование.

«Это достаточно долгая и кропотливая работа. Но от качества выполнения этапа логического проектирования зависит, насколько качественно будет внедрена система управления ИТ-услугами в целом, — считает Завидов. — Если на этапе опытной эксплуатации будет выявлена какая-то ошибка, то все равно придется возвращаться на этап логического проектирования и устранять ее на уровне построения ИТ-процессов и лишь затем исправлять бизнес-логику программного инструментария HP Open View Service Desk. Это оборачивается потерями времени и денег».

На этапе логического проектирования предстояло также разработать методологию, содержащую перечень комплексных ИТ-услуг, с помощью которых можно обеспечить ИТ-поддержку бизнес-процессов компании. Например, в рамках услуги по автоматизации бухгалтерского учета компании выстраивается решение, которое включает инфраструктуру серверов, локальных сетей, каналов связи с регионами, специалистов, процессов и технологий. Только после комплексной оценки затрат на создание этой инфраструктуры можно говорить о том, сколько стоит данная услуга. Большое значение имеют также параметры качества, поскольку они позволяют представителям бизнес-подразделений оценить, сколько времени займет подготовка платежей, проводок, годовых и квартальных балансов и пр.

Вслед за логическим и методическим проектированием предстояло пройти через трудности еще трех этапов:

  • физического проектирования, в рамках которого был создан прототип системы, выполнены первоначальные настройки технических компонентов и бизнес-логики системы в соответствии с решениями, принятыми на предыдущем этапе;
  • опытного тестирования, который включал комплексное тестирование системы и проверку на соответствие целям и задачам проекта, а также анализ полученных результатов;
  • опытно-промышленной эксплуатации, в ходе которой происходила адаптация системы управления ИТ-услугами с учетом пожеланий и требований бизнес-пользователей.

Несмотря на то что каждый из этапов включал полное документирование системы, ее настроек, регламентов и процессов, процесс логического проектирования оказался самым длительным и трудоемким — он потребовал примерно в два раза больше времени, чем процесс физического проектирования.

Логическое проектирование проводилось в основном силами сотрудников компании РУСАЛ. «Нам предстояло автоматизировать процессы и регламенты ИТ-службы. Но специалистов в этой области у нас не было. Безусловно, можно было и самим разобраться, как настроить бизнес-логику системы HP под наши бизнес-процессы, но сроки реализации проекта наверняка возросли бы», — пояснил Завидов.

Проведя анализ компаний, имеющих опыт внедрения подобных проектов, специалисты РУСАЛ остановили свой выбор на компании «Ай-Теко». На тот момент в ее активе уже были аналогичные проекты, реализованные в крупных, территориально распределенных компаниях, таких, например, как ТНК. По мнению Завидова, другие компании на тот момент не имели на своем счету подобных проектов — крупных, сложных, комплексных. «Главное, что нам понравилось, — полный комплект документов, который специалисты «Ай-Теко» собирались нам передать. С его помощью можно было без проблем сопровождать систему», — говорит он. Несмотря на то что система строится на основе строгой бизнес-логики и бизнес-правил, необходимо документировать любые изменения в системе и обязательно проверять изменения в логике на тестовом сервере, чтобы не нарушить работоспособность системы.

В результате совместными усилиями специалистов обеих компаний в процессе реализации проекта была создана система автоматического контроля и обработки всех заявок пользователей, а также учета регламентных и плановых работ и контроля времени, затраченного ИТ-специалистами на выполнение конкретных работ. С помощью системы автоматически осуществляется расчет сроков исполнения заявок и нарядов на работу. В зависимости от приоритета, должности сотрудника компании, обратившегося в ИТ-службу, производится распознавание признака VIP-обращения и оценка влияния неисправности на бизнес компании. Кроме того, удалось разработать ролевые инструкции для сотрудников ИТ-службы и организовать работу нескольких команд, посменно обеспечивающих техническую поддержку ИТ-инфраструктуры и пользователей компании. В данный момент проект находится в промышленной эксплуатации, а специалисты «Ай-Теко» работают в режиме поддержки программного инструментария для управления ИТ-услугами и инфраструктурой.

Служба «505»

В ходе первого этапа внедрения и адаптации программного инструментария была разработана и создана единая точка приема обращений пользователей, реализованная в виде небольшого call-центра. Это позволило наладить автоматическую регистрацию запросов от сотрудников компании РУСАЛ по электронной почте и факсу. Заявки принимаются по короткому и простому внутреннему телефонному номеру «505». В настоящий момент операторы, работающие на первой линии поддержки, разрешают 22% проблем, существенно снижая нагрузку на высококвалифицированных специалистов и избавляя их от необходимости отвлекаться на наиболее простые вопросы пользователей. Помимо прочего, в обязанности оператора первой линии поддержки входит проверка выполнения работ и их соответствия запросу пользователя.

Сотрудники бизнес-подразделений также получили целый ряд неоспоримых преимуществ. В частности, благодаря организации единой для всех сотрудников компании «точки входа» в ИТ-службу пользователям не надо помнить, кто из ИТ-специалистов чем занимается, чтобы решить свою проблему. Для этого достаточно позвонить по номеру «505». В отличие от отдельных ИТ-специалистов, служба service desk всегда доступна, при этом заявки не теряются, а время реакции специалистов контролируется автоматически.

ИТ-служба компании взяла курс на проактивное управление ИТ-инфраструктурой: если раньше ИТ-персонал узнавал о проблемах только от самих пользователей, а восстановление начиналось по факту сбоя, то сейчас благодаря корреляционному анализу информации о только-только зарождающихся отказах появилась возможность заранее оценивать их влияние на информационные ресурсы и услуги и предотвращать сбои. Это становится для компании РУСАЛ особенно актуальным в настоящее время, когда в ней происходит процесс организационной и технологической централизации ИТ-инфраструктуры и ИТ-услуг.

«Мы широко используем зарубежный опыт, — рассказывает Завидов. — В компании выработаны единые ИТ-стратегии, создается вертикаль управления, происходит централизация сервисных служб заводов с выводом непрофильных активов с предприятий компании. Осуществляя политику технологической централизации, мы используем единую систему мониторинга, которая охватывает весь технологический уровень модели ИТ-предприятия и систему управления ИТ-услугами с элементами учета трудовых затрат ИТ-специалистов».

Опыт централизованного управления ИТ-инфраструктурой и услугами в управляющей компании переносится в регионы, например в Красноярский край, где планируется реализовать крупный проект по созданию сервисной службы в рамках централизованного сервисного центра, которая возьмет на себя сопровождение всех ИТ-услуг крупнейших алюминиевых и глиноземных заводов РУСАЛ.

О пользе статистики

Ни для кого не секрет, что разрозненные системы мониторинга и управления не могут дать полной картины состояния и функционирования ИТ-инфраструктуры. Более того, при определенных обстоятельствах они способны создать вокруг себя среду, благоприятную для манипуляций и замалчивания критических событий и отказов. Но то, что персонал не успевает выявить в ежедневной текучке, можно обнаружить, анализируя накопленные статистистические данные. Имея историю по каждому ИТ-ресурсу или ИТ-услуге, можно отслеживать весь их жизненный цикл, начиная от разработки и внедрения, ремонтов и работ по обслуживанию и заканчивая утилизацией данного ресурса.

«У нас составлен каталог ИТ-услуг и выполнена их декомпозиция. Выработан стандарт компании, регламентирующий описание ИТ-услуг. Кроме того, мы вплотную подошли к оценке количественных метрик ИТ-услуг со стороны бизнеса и со стороны ИТ, — рассказывает Завидов. — У нас это делается впервые, но, именно задав количественные критерии качества услуги, можно будет в дальнейшем измерять качество. Мы следуем принципу: что не измеряемо, то не управляемо. Именно данные решения позволяют отследить выполнение соглашений с поставщиками ресурсов и услуг, которые могут быть как внешними компаниями, так и внутренними подразделениями, поскольку количественные метрики качества предоставляемых ИТ-услуг, сроков реакции специалистов, а также процессы предоставления ИТ-услуг заложены в бизнес-логику систем ИТ-управления и адаптированы под конкретную компанию».

По статистике обращений выявляются сотрудники компании, которые наименее знакомы с элементарными правилами работы с ПК, они в дальнейшем направляются на дополнительное обучение. Классификация и определение приоритетности запросов от сотрудников РУСАЛ дает возможность оперативно разрешать большинство важных проблем (полезное подспорье для этого — автоматизация процесса контроля за нормативами выполнения работ).

Кроме того, анализируя статистические данные и обладая управленческими отчетами, руководителю гораздо легче определять проблемные участки ИТ-инфраструктуры и отслеживать динамику аварийности ее отдельных участков за отчетные периоды. Статистика используется также для анализа случаев падения производительности в работе и отказов программно-аппаратных комплексов. Такого рода анализ позволяет готовить технико-экономические обоснования представляемых руководству планов по модернизации, направленных на предотвращение дальнейших отказов.

Зная востребованность ИТ-услуг, можно оценить загрузку ИТ-специалистов, их квалификацию и снизить «раздутость» кадров. Однако последнее не привело к сокращению штата специалистов и массовым увольнениям в компании РУСАЛ. И вот почему.

Работа с ИТ-персоналом

До введения в эксплуатацию диспетчерской службы «505» для обработки запросов пользователей ИТ-персоналу приходилось работать по 12 часов в день, невзирая на выходные. И при этом постоянно приходилось слышать: «Чем занимается ИТ-поддержка? Их никого нет на рабочих местах...» В это самое время все специалисты по сопровождению находились «в поле» — решали проблемы на рабочих местах своих клиентов — бизнес-пользователей. Только с помощью накопленной статики удалось продемонстрировать руководству, насколько перегружен персонал.

Операторы, которые пришли на работу в службу «505», закрыли первую линию поддержки бизнес-пользователей, позволив снизить нагрузку на квалифицированный ИТ-персонал. Таким образом, выстраиваемая вертикаль управления и в компании, и в ИТ-службе позволяет сегодня использовать ИТ-специалистов для реализации новых проектов, в частности, решения аналогичных задач в регионах, где очень остро стоит проблема с кадрами. Однако было бы наивно полагать, что ИТ-персонал с самого начала безоговорочно принял нововведения. Более того, в результате внедрения системы ИТ-управления происходит некое отторжение ИТ-специалистов от информационной системы. Она превращала их в винтики отлаженного механизма, лишала возможности что-то не сделать, «погулять» в Internet и отдохнуть. Специалисту приходит заявка на выполнение работ по обслуживанию, в которой указаны время реакции и срок исполнения. Если задание не будет выполнено, система автоматически оповестит об этом руководителя.

Поначалу многих ИТ-специалистов это нервировало. Хотя бы потому, что у них появлялась лишняя проблема: прежде чем заменить, например, картридж у принтера, им надо зайти в систему, открыть заявку, заполнить отдельные поля, затем пойти заменить этот картридж, вернуться и закрыть заявку. Но в дальнейшем они стали понимать, что для них в нововведениях существуют свои плюсы. Так, если раньше, готовя отчет о загрузке ИТ-подразделения и выполненных работах, им приходилось долго вспоминать, чем же ИТ-специалисты были заняты, то теперь появилась возможность использовать для составления отчетов данные статистики о загрузке каждого сотрудника, в том числе и в режиме реального времени — то, чем он занят в настоящее время.

Другая полезная возможность — анализ статистических данных с целью поиска корреляций между возникшими у пользователей ИТ-проблемами и последними работами, которые проводились у него на компьютере. Нередко выясняется, что после установки нового ПО другие важные приложения перестают работать. И если раньше приходилось опрашивать каждого ИТ-специалиста о том, какие работы они проводили на компьютере у данного сотрудника, то теперь подобный процесс автоматизирован и занимает одну-две секунды.

В ногу с компанией

Сложность решаемых задач растет, и в этих условиях обосновывать ИТ-бюджет становится все труднее. В компании изменяются бизнес-процессы, следом за ними вносятся изменения в ИТ, и, как следствие, растет ком проблем, связанных с информационными технологиями. Нередко начальники отделов ИТ-службы, руководители ИТ-подразделений и их сотрудники предлагают бизнес-пользователям оборудование и разрозненные программы (например, специалисты по локальным сетям «продают» пользователям сетевые услуги, поскольку они реально нужны бизнесу). Но менеджерам и сотрудникам предприятия сама по себе сеть не нужна, это всего лишь фундамент для решения каких-либо бизнес-задач. Бизнес нуждается в законченных решениях.

«Нам пришлось убеждать своих сотрудников в том, что, только описав все ИТ-услуги на языке бизнес-подразделений, которые являются их фактическими заказчиками, определив количественные показатели качества, которые можно измерить и проконтролировать, мы сможем предложить это как услугу», — подчеркивает Завидов.

Как видим, внедрение систем управления ИТ-инфраструктурой требует настойчивых и кропотливых внутрикорпоративных PR-мероприятий при активной поддержке со стороны руководства компании.

«505» — аналог «911»

Благодаря созданию на базе call-центра ИТ-подразделения единой точки входа для всей компании, бизнес-пользователи оценили достоинства новой системы обслуживания. Для них телефон «505» стал чем-то вроде службы спасения.

Служба «505» не планирует замыкаться исключительно на решении ИТ-проблем. Прием звонков, постановка на учет и выполнение работ с должным качеством может касаться очень большого перечня услуг, начиная, например, со снабжения сотрудников офиса канцелярскими принадлежностями, предоставления транспортно-экспедиторских услуг, решения проблем с электропитанием и заканчивая контролем за оказанием медицинских услуг сотрудникам компании. Понимая это, руководство компании открыло новый проект развития данной службы — управление всеми услугами (ИТ, хозяйственными, транспортными и др.).

Олег Седов — независимый журналист, masteros@elnet.msk.ru


РУСАЛ

РУСАЛ — крупнейшая российская алюминиевая компания, продукция которой составляет 75% общего объема производимого в стране алюминия. Компания входит в тройку лидеров мировой алюминиевой отрасли и экспортирует алюминий в 38 стран мира. Основную продукцию компании — первичный алюминий и сплавы — производят четыре завода: Братский алюминиевый завод, Красноярский алюминиевый завод, Саяногорский алюминиевый завод и Новокузнецкий алюминиевый завод. Кроме первичного алюминия, РУСАЛ производит полуфабрикаты и широкий ассортимент готовой продукции для различных отраслей промышленности. На предприятиях компании в семи регионах России и девяти странах мира работает более 60 тыс. сотрудников.

Производство и система контроля качества большинства предприятий компании сертифицированы в соответствии с международными стандартами ISO 9000-2002. На пяти заводах РУСАЛ внедрена система экологического менеджмента в соответствии с международным стандартом ISO 14001, в процессе реализации находится программа по сертификации остальных предприятий, входящих в холдинг.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями