В конце концов, кто платит, тот и заказывает музыку. В том числе и симфонии ИТ. Такова жизнь: ИТ-подразделение практически на любом предприятии выполняет вспомогательную, поддерживающую функцию. Это судьба всех, кто работает в данном подразделении: они — слуги предприятия, бизнеса.

Для того чтобы завоевать любовь и доверие, слуга должен досконально знать привычки и потребности хозяев, понимать их цели и задачи, знать тенденции. Предугадывая желания хозяина, слуга имеет шанс стать его любимцем. Научившись предвосхищать потребности бизнеса, ИТ-руководитель может получить большой кредит доверия и серьезные полномочия по координации бизнеса.

Напрасно будет ждать милости слуга, работу которого хозяин не может оценить: едва ли он будет доверять слуге, результаты труда которого сомнительны или вовсе незаметны. Вероятнее всего, такого слугу хозяин сочтет лентяем или мошенником и рано или поздно его заменит. Некоторые эксперты говорят, что ИТ превращаются в подобие услуг ЖКХ. Возможно, но вряд ли с этим смирится большинство ИТ-руководителей: мало кто из них захочет встать в один ряд с сантехниками или электриками.

Между тем перед ИТ-руководителями стоит непростая задача — сделать заметным вклад ИТ-службы в бизнес предприятия. Когда все работает без сбоев и серьезных ошибок, представителям бизнеса кажется, что ИТ-специалисты бьют баклуши. С тем чтобы ИТ-службам не превратиться в «сантехников высоких технологий», им необходимо уметь заявлять о себе. И не так, как нерадивые сантехники, выключающие горячую воду перед Новым годом.

Существует множество способов для того, чтобы дать бизнесу возможность оценить деятельность ИТ-службы. Самый верный: опираясь на знание потребностей и тенденций бизнеса, выходить к руководству с новыми инициативами, которые способствовали бы росту и развитию бизнеса. Однако надо уметь доказывать, что эти новые инициативы действительно полезны бизнесу и могут обеспечить его развитие. Это сложно, поскольку нужно не только знать бизнес, но и уметь говорить на языке его представителей и, главное, уметь убеждать.

Еще один способ — продемонстрировать бизнесу вклад ИТ в получение продуктов, которые выпускает и продает предприятие. Но здесь есть серьезная проблема: если продукты материалоемкие или трудоемкие, то доля ИТ в их себестоимости будет совсем небольшой, а потому и значимость вклада ИТ в конечный продукт будет неубедительно маленькой.

Можно также продемонстрировать руководству структуру потребления ИТ-услуг различными бизнес-подразделениями. Однако и здесь есть трудности. Во-первых, необходимо детализировать структуру услуг. Во-вторых, нужно создать нечто вроде биллинговой системы для подсчета потребления ИТ-услуг разными пользователями и структурными единицами предприятия. Часть услуг, возможно, придется признать «постоянными» и каким-то образом распределить их по центрам потребления. (Аналогичным образом при оценке себестоимости осуществляется разнесение переменных и постоянных расходов по центрам затрат.) Такая система поможет показать руководству, что, например, значительная доля ИТ-бюджета тратится на поддержку жизненно важных подразделений. Разумеется, для этого ИТ-руководителю нужны навыки, которыми в совершенстве владеет финансовый директор. Почему бы не взять его в союзники? А может, просто записаться в бизнес-школу?

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями