Директор Всемирного банка по вопросам управления знаниями, известный консультант Стивен Деннинг открыл для себя, что поучительные примеры из жизни помогают убеждать и стимулировать людей, позволяя добиваться успеха даже тогда, когда холодная,...

Ничто не мотивирует людей так, как примеры из жизни

Директор Всемирного банка по вопросам управления знаниями, известный консультант Стивен Деннинг открыл для себя, что поучительные примеры из жизни могут оказаться чрезвычайно мощным орудием руководителя. Они помогают убеждать и стимулировать людей, позволяя добиваться успеха даже тогда, когда холодная, четкая логика оказывается бессильной. В майском выпуске журнала Harvard Business Review Деннинг рассказывает о том, как оживляет сотрудников рассказ об интересном случае, как такое простое средство может приблизить организацию к намеченным целям. В беседе с Кэтлин Меламьюка Деннинг объясняет, как ИТ-менеджерам нужно пользоваться этим средством.

Почему примеры из жизни побуждают людей к действию там, где логика и строгий анализ оказываются бессильны?

Допустим, автор логических выкладок делает следующее утверждение: «Кошка сидела на коврике». На что сразу получает ответ: «Ничего подобного, этого не было». Если же я говорю: «Позвольте рассказать вам историю о кошке, которая сидела на коврике», это сразу сближает меня со слушателями, и мы начинаем рассматривать данный вопрос совместно. Я ничего не утверждаю. И когда слушатель задумается: «Может быть, в определенной ситуации это действительно имело место?», вы можете смело начинать двигаться к своей цели. Что произойдет в дальнейшем, зависит уже от мастерства рассказчика.

Почему руководители бизнес-подразделений и информационных служб сопротивляются идее использования подобных приемов в качестве делового инструмента?

Мы много слышали о том, что любые рассуждения, в которых нет аналитических и логических заключений, не имеют никакой интеллектуальной ценности. Во многих отраслях знаний уже пришли к выводу, что объективная реальность не исчерпывается научными представлениями о жизни, но сферы менеджмента и ИТ по-прежнему остаются одними из последних бастионов механистической модели мира.

ИТ-специалисты имеют явную склонность к аналитическому мышлению. Не кажется ли вам, что руководителя, начавшего рассказывать всякие отвлеченные истории, они просто не будут слушать?

Конечно, если вы объявите: «А теперь я расскажу вам одну историю», все продолжат думать о своем. И будучи директором информационной службы Всемирного банка, я никогда так не делал. Я говорил: «Позвольте мне рассказать вам, что произошло две недели назад». Все смотрели на меня с любопытством и внимательно следили за ходом рассказа.

Вы говорите о том, что рассказ должен быть привязан к конкретной ситуации. Как вести себя ИТ-руководителю, желающему воодушевить подчиненных и заставить их действовать?

Осенью 1998 года меня попросили объяснить, почему Всемирный банк должен заниматься вопросами управления знаниями в тот самый момент, когда мы стоим на пороге глобального финансового кризиса. «Позвольте мне рассказать вам о том, что произошло две недели назад, — начал я. — В адрес команды Всемирного банка, занимавшейся проектом строительства дорожных магистралей в Пакистане, поступил неожиданный запрос от пакистанского правительства. Они хотели опробовать другую технологию, и уже на следующей неделе необходимо было принять решение. Что мы сделали? По электронной почте были разосланы запросы 300 известным нам экспертам в данной области. В течение последующих 48 часов поступила информация из Иордании, где кто-то имел дело с данной технологией, некто в Аргентине писал книгу на эту тему, а человек из Новой Зеландии помог нам с получением руководства... Теперь, обладая соответствующими знаниями, мы могли поделиться ими со всеми желающими через Web». «А почему бы не проделать такое в масштабе нашей организации?» — тут же прозвучало в ответ.

Что же в этой истории такого, что сразу помогло получить нужный результат?

Она построена по определенному шаблону. В ней присутствует некий главный герой, которому аудитория, скорее всего, будет симпатизировать. История действительно имела место, а реальные события обычно заставляют слушателя сопереживать. В ней прослеживается позитивный настрой. Кроме того, выдается лишь необходимый минимум информации. Я не хочу, чтобы слушателям стало известно обо всем, что произошло в Пакистане; они сами должны сделать соответствующие выводы. Когда руководитель научится применять подобные шаблоны, независимо от того, пойдет ли речь о системе CRM или о программных продуктах SAP, он всегда сумеет найти подходящую историю, побуждающую людей к действию.

Еще одним приоритетным направлением в области ИТ является организация взаимодействия. Не могли бы вы привести пример того, как история помогла сплотить проектную команду?

Как-то раз директор попросил нас помочь ему наладить взаимодействие в команде, раздираемой внутренними противоречиями. Мы организовали встречу и попросили добровольцев привести какой-нибудь живой пример из последних событий, связанных с работой. «Забудьте обо всех сдерживающих факторах и расскажите, как вы относитесь к происходящему», — предложили мы. Люди слушали рассказы с большим интересом, потому что в них затрагивались знакомые им темы. Каждый порывался добавить что-то и от себя. К концу часа все члены группы пришли к общему восприятию существующих проблем и поняли, что нужно делать. Цепная реакция помогла удивительно быстро выработать внутри группы общую точку зрения.

ИТ-специалистов словоохотливыми не назовешь. Могут ли интроверты, склонные к аналитическому мышлению, стать хорошими рассказчиками?

Рассказчики, которым удается добиться наиболее весомых результатов, вовсе не обязательно являются бойкими экстравертами. На практике, когда говорящий запинается и начинает искать подходящее слово, слушатели приходят ему на помощь и заполняют возникающие паузы. В действительности мы все рассказчики. В возрасте двух лет мы непроизвольно начинаем выдавать свои истории окружающим. В школе и на работе человек учится сдерживать себя и не выпускать эмоции наружу. Но по своей природе мы все равно остаемся рассказчиками.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями