В компаниях, являющихся поставщиками ERP-решений, внутренние бизнес-проекты, сопровождающиеся внедрением информационных систем, протекают несколько легче, чем на предприятиях других отраслей, и тем не менее полностью избежать проблем не удается.

Компании, являющиеся поставщиками ERP-решений, — типичные представители индустрии услуг, а точнее, тех предприятий отрасли, где реализация услуг построена на основе проектной схемы. Внутренние бизнес-проекты, сопровождающиеся внедрением информационных систем, в таких компаниях протекают несколько легче, чем на предприятиях других отраслей, и тем не менее полностью избежать проблем не удается

Необходимость реструктуризации «Консультационной группы АТК» была обусловлена ее интенсивным ростом: компания переросла границы предприятия малого бизнеса и для достижения адекватной управляемости понадобились более совершенные инструменты управления. Кроме того, дальнейший рост был немыслим без получения более прозрачной картины управленческой и финансовой отчетности. Руководство приняло решение о внедрении автоматизированной системы управления предприятием. Следствием текущей задачи автоматизации явилась и другая: создать на базе системы решение для компаний схожего профиля — работающих в проектном и консалтинговом бизнесе.

Следует упомянуть еще об одной причине, способствовавшей принятию решения о развертывании новой информационной системы. В ежедневной практике работы компании нередко доводилось слышать вопрос потенциальных клиентов: «Хорошо, вы почти нас убедили, что единое решение — это правильно. Но расскажите, какую систему и как используете вы сами внутри компании?» Классическая ситуация «сапожник без сапог» решительно больше не устраивала руководство «Консультационной группы АТК».

Исторически в компании (которая, кстати, сама занимается внедрением различных ERP-систем) использовались несколько бизнес-приложений, и автоматизация пребывала в состоянии «зоопарка» — это касалось в первую очередь ведения проектной документации, управления ресурсами и финансами. Проектный документооборот велся средствами Microsoft Project, частично — в Excel, некоторые формы заполнялись вручную. Расчет заработной платы происходил в «АиТ:Управление персоналом», а бухгалтерия велась в системе собственной разработки «АТК-Предприятие». Сложившаяся ситуация существенно тормозила весь документооборот, а также увеличивала время на подготовку отчетности.

У стартовой черты

Рассмотрев несколько вариантов («1C: Предприятие», Scala и Microsoft Navision), компания остановилась на Navision. «Система была выбрана по ряду причин. Во-первых, она хорошо ложится на существующие бизнес-процессы. Во-вторых, она предоставляет возможность реализовывать труднокопируемые конкурентные преимущества. В-третьих, система обладала необходимой функциональностью, которая требовалась финансовому отделу (модуль «Финансы», например, был внедрен практически без доработок). Помимо этого система хорошо интегрируется с другими продуктами Microsoft и компонентами ее платформы и обладает хорошо развитыми средствами разработки», — вспоминает Дмитрий Буканов, куратор внутреннего проекта внедрения «Консультационной группы АТК».

Подготовка к внедрению заняла около двух месяцев. Это время потребовалось, чтобы получить четкое понимание бизнес-процессов, определить функциональные и структурные границы проекта, описать модель существующего документооборота компании, а также разработать детальный план дальнейших действий. Этап подготовки мог бы пройти и быстрее, но затянулся, потому что члены команды внедрения, в которую помимо руководителя проекта вошли один консультант и два разработчика, были заняты в других, коммерческих проектах. С одной стороны, такая ситуация затрудняла развитие проекта, с другой — понимание необходимости внедрения и использования общекорпоративной системы в условиях нехватки человеческих ресурсов побуждало конечных пользователей к более активному освоению функционала информационной системы. Например, сотрудница отдела маркетинга, изучив руководство пользователя по модулю CRM, стала самостоятельно использовать его стандартные возможности, привлекая консультантов и разработчиков только по вопросам настройки, интеграции с другими модулями системы и подготовки необходимых отчетов.

На дистанции

Внедрение, как известно, всегда оборачивается для персонала определенным стрессом и, как правило, ведет к противодействию со стороны пользователей. Однако на сей раз разъяснять цели и задачи проекта или активно их пропагандировать не пришлось — все сотрудники компании четко осознавали его необходимость и всячески способствовали проведению проекта. К тому же в силу специфики компании почти все сотрудники имели представление о «подводных камнях» процесса внедрения решений подобного класса и, сталкиваясь с ними уже в роли клиентов, отнеслись с пониманием, что позволило справиться с трудностями, возникшими в ходе реализации проекта. Еще одной особенностью проекта было то, что практически не потребовалось обучения конечных пользователей работе с системой. Оно проводилось, пожалуй, только в финансовом отделе. Все остальные сотрудники осваивали новую систему самостоятельно. Активное участие во внедрении системы (особенно на этапе тестирования и отражения некоторых процессов) принимало руководство компании.

Первоначально автоматизацию планировалось начать с финансового отдела, однако тесная взаимосвязь между работой финансового отдела и отдела консалтинга подвела к необходимости одновременной автоматизации обоих отделов. Примечательно, что сотрудники отдела консалтинга оказались более подготовленными и быстрее освоили необходимые функции, в результате чего эксплуатация системы в отделе консалтинга началась раньше, чем в финансовом.

Наибольшей доработке подверглась функциональность модуля «Работы и ресурсы». Для консалтинговой компании с почасовой оплатой услуг основополагающим учетным документом является рабочий отчет. Он содержит описание выполненных работ, полученных результатов, а также времени, затраченного на выполнение каждого вида работ. На основании подписанного и утвержденного рабочего отчета выставляются счета клиентам и готовится внутренняя отчетность.

На базе рабочих отчетов формируется другой внутренний документ — отчет об использовании рабочего времени сотрудником. После внедрения системы он стал формироваться автоматически после ввода всех рабочих отчетов. Это сократило время сотрудников компании на подготовку внутренних отчетных документов, а руководству компании позволило оперативно контролировать загрузку сотрудников и более эффективно распределять человеческие ресурсы по проектам, выполняемым компанией.

В рамках доработки модуля «Работы и ресурсы», в частности, создана и настроена система разграничения доступа к рабочим отчетам в зависимости от статуса и этапа их обработки. Так, консультант может только ввести рабочий отчет в систему и просматривать собственные рабочие отчеты. Руководитель проекта получает доступ к рабочим отчетам по своим проектам и имеет возможность внести некоторые корректировки в зарегистрированные рабочие отчеты. Финансовый отдел принимает утвержденные клиентами рабочие отчеты и выставляет на их основании счета. После внедрения автоматизированной обработки рабочих отчетов, по мнению сотрудников бухгалтерии, процесс выставления счетов на оплату значительно облегчился.

Внедрение информационной системы затронуло и отдел разработки. Там была создана база данных по программным доработкам, которая сократила усилия, которые разработчики и руководители проектов тратят на поиск, доступ и повторное использование доработок.

Вслед за этим была автоматизирована работа отдела маркетинга. Внедрение модуля CRM позволило оптимизировать работу с реальными и потенциальными клиентами, партнерами, СМИ. Более эффективно стали использоваться маркетинговые инструменты, такие как рассылка новостей, управление рекламными кампаниями. Модуль CRM дал возможность осуществлять всесторонний анализ взаимодействия с клиентами, в частности отслеживать правильность прохождения каждой сделки, работу с потенциальным клиентом и пр. Использование модуля позволило существенно уменьшить зависимость от человеческого фактора, поскольку изменения в штате сотрудников перестали влиять на целостность общих знаний, накопленных компанией. Для клиентоориентированной компании сохранность информации подобного рода является жизненно важной.

Барьеры

В ходе работы пришлось столкнуться с проблемами, которые возникают почти в каждом проекте автоматизации. Первая из них — консолидация и конвертация данных из разных источников и приведение их к единому виду. Также пришлось потрудиться над разработкой форматов отчетов, которые позволяют более четко выразить качественные оценки эффективности с помощью численных показателей и отразить динамику изменений.

Несмотря на значительный опыт проектной работы, знание собственных бизнес-процессов и методологии внедрения информационных систем, компании не удалось, к сожалению, избежать типичной проблемы автоматизации — доработок на стадии промышленной эксплуатации, это было связано прежде всего с ростом требований, поступающих от пользователей и руководства, и с их желанием настроить систему «под себя».

На горизонте

Говорить о завершении внедрения информационной системы в компании не то чтобы рано, скорее некорректно, поскольку компания растет, а вместе с ней развивается и ее система. Планы компании как нельзя лучше согласуются с идеологией «одна компания — одна система». Уже достигнуты информационная интеграция работы всех отделов и формирование общей базы данных по проектам. Следующим шагом станет реализация на базе модуля CRM горячей линии для клиентов, это позволит существенно повысить качество обслуживания.

Наконец, средствами Microsoft Navision планируется реализовать общую базу знаний о проектах, это не только упростит доступ к информации и разгрузит руководителей проектов, но и поможет с минимальными затратами времени и ресурсов решать типичные проблемы, возникающие у консультантов. Отметим, что подобные базы знаний есть во многих крупных компаниях сферы услуг, в том числе у ведущих консультантов и аудиторов.

Галина Ершова — руководитель проектов «Консультационной группы АТК», galina.ershova@atkcg.ru


«Консультационная группа АТК»

«Консультационная группа АТК» является поставщиком консультационных услуг в области автоматизации финансового, управленческого и производственного учета. Компания специализируется на управленческом консультировании, оптимизации бизнес-процессов, внедрении и поддержке интегрированных систем управления бизнесом. Компания является авторизованным партнером Siemens Business Services и Microsoft Business Solutions. При учебном центре компании действует авторизованный центр обучения Microsoft Business Solutions. Клиентами компании являются более 150 российских и иностранных предприятий. В штате компании 70 специалистов.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями