Передача непрофильных для холдинга функций внутренней сервисной компании -- вполне разумный вариант, позволяющий освободить ресурсы "дочек" для обеспечения ключевых бизнес-процессов.

Вопросы возврата инвестиций в создание информационной системы управления, а также уверенность в достижении целей, поставленных перед проектом внедрения системы, были и остаются одними из главных. Действительно, давайте задумаемся: в какой степени еще до старта проекта можно быть уверенным в том, что проект будет успешным?

Ситуаций и причин, которые способны повлиять на исход, может быть очень много. Но с уверенностью можно говорить о том, что один из основных факторов — человеческий. Люди приходят в компании, уходят из них, конфликтуют друг с другом, ленятся, забывают о чем-то важном. Все это влияет на результаты проекта. Человеческий фактор является одной из преград на пути использования ИТ. В сознании многих топ-менеджеров стойко держится представление о том, что просто компьютерная программа не может существенно повлиять на решение проблем предприятия. Разумеется, это так. Очень важно, чтобы руководители предприятий понимали, что для достижения успеха необходимо сочетание организационных и технологических мероприятий. Вы хотите, чтобы директор вашего холдинга одобрил создание единой информационной системы? Попробуйте начать разговор с обсуждения идеи объединенного центра обслуживания. Почему? Потому что он — то самое звено в организационной структуре холдинга, которое будет очень удачно сочетаться с информационной системой управления (ИСУ). Самое главное, что реальная выгода создания такой бизнес-единицы очевидна и доказуема.

Что же такое ОЦО?

Объединенный центр обслуживания (Shared Services Center) — это специализированная структура, оказывающая услуги по аутсорсингу вспомогательных бизнес-процессов предприятий-клиентов, входящих в группу компаний. Типичный пример таких бизнес-процессов — бухгалтерский и налоговый учет. Хотя ведение учета — не единственный участок деятельности предприятия, который можно отдать на аутсорсинг, именно с ним руководители предприятий расстаются легче всего, так как передав учетные функции в ОЦО, предприятие может сосредоточиться на более эффективном решении основных, профильных, бизнес-задач.

Несмотря на то, что корнями идея ОЦО уходит на Запад, именно Россия является той страной, в которой данная технология могла бы оказаться наиболее востребованной. Почему?

Ответ начинается с вопроса: какие проблемы для ИТ-директоров наиболее актуальны? В первую очередь проблема финансирования. Второй по актуальности оказалась неразбериха (не зря же так часто звучит фраза о том, что «бардак автоматизировать невозможно»).

Формула Толстого о счастливых и несчастных семьях в мире бизнеса действует лишь отчасти: все успешные компании успешны примерно одинаково, а каждая неуспешная неуспешна по-своему. Но и в неуспешности есть объединяющее звено. Имя ему — неразбериха. Она может затронуть организационную структуру, бизнес-процессы, прочие составляющие корпоративного управления. В рамках холдинга неразбериха может приобрести угрожающие масштабы.

Ситуация осложняется и некоторыми российскими особенностями, в частности, стихийным характером отечественного бизнеса, когда объединенными в рамках холдинга оказываются пять, десять, а то и больше компаний из разных отраслей, имеющих различные информационные системы, принципы ведения нормативно-справочной информации, подходы к ведению бухгалтерского и налогового учета, и что, возможно, самое главное — разный уровень компетентности персонала.

Создание ИСУ является хорошим способом устранить ряд проблем предприятия. Если мы имеем дело с одной компанией, то при правильно спланированном подходе этого вполне достаточно для решения многих задач и сглаживания острых углов.

Когда же речь идет о холдинге, то появляется, на первый взгляд, незначительная проблема: с одной и той же информационной системой разные люди работают по-разному. Взять хотя бы ту же нормативно-справочную информацию. Если не придерживаться единого подхода к разработке и ведению номенклатурных и прочих справочников в компаниях холдинга, хаос так или иначе обеспечен. К сожалению, разработка справочников редко включается в предложение по внедрению информационной системы и позиционируется консультационными компаниями как отдельная услуга, которая заказывается предприятиями не так часто, как хотелось бы.

Но, допустим, что справочники разработаны. Все равно есть большая вероятность того, что представители разных компаний внутри холдинга воспринимать и трактовать ее будут по-разному. Что уж там говорить о плане счетов, методологии расчета и списания прямых и косвенных затрат, схемах оптимизации налогообложения? В результате консолидация учетной информации на уровне управляющей компании превращается в неприятную, тяжелую проблему.

Освобождение

Крупные холдинги, ориентированные на сохранение лидерских позиций в отрасли и наращивание конкурентных преимуществ, не могут себе позволить отвлекаться на решение второстепенных задач, таких как ведение бухгалтерского и налогового учета. Отдать их выполнение внешней организации рискованно — учетная информация имеет большую ценность для предприятия. Передача этих функций внутренней сервисной компании (которой и является ОЦО) — вполне разумный вариант, позволяющий освободить ресурсы предприятия для обеспечения ключевых бизнес-процессов, стандартизировать принципы учета и унифицировать методологии на уровне компании или группы предприятий. Кроме того, повысить оперативность и достоверность учетных данных для целей управления, получить унифицированную отчетность.

Создание ОЦО позволяет руководителям компаний обрести уверенность в том, что учет будет вестись компетентными людьми в соответствии с принятой в холдинге учетной политикой и нормами законодательства и, что очень важно, будет достоверным и оперативным. Контроль правильности ведения учета и составления отчетности является важнейшим вопросом в современных российских условиях не только для финансовой и налоговой отчетности, но и в целях управления.

По мнению Богдана Коцовского, директора департамента бизнес-решений SAP компании «БДО Юникон Консалтинг», создание ОЦО следует рассматривать как часть более крупного комплексного проекта. В группах компаний и холдингов, намечающих создание ИСУ, оно должно предварять проект внедрения информационной системы, чтобы на этапе концептуального проектирования определять бизнес-процессы в соответствии с функциями ОЦО и с учетом взаимодействия ОЦО с оперативными службами предприятий.

Можно ли создавать ОЦО для территориально-распределенных структур? «Да, — говорит Коцовский, — опыт показывает, что никаких препятствий для этого нет».

Возможные проблемы

Так же, как и в проектах внедрения информационных систем, проблемы, возникающие при создании ОЦО, связаны с определенным отторжением этой идеи на разных уровнях. Например, на этапе подготовки проекта директора зачастую недоумевают, как они могут нести ответственность за правильность отчетности, если бухгалтерия находится в подчинении другого лица, да еще и территориально находится в другом месте. По наблюдениям Коцовского, многие сотрудники отделов снабжения, сбыта и других, связанных с бухгалтерией, нередко опасаются, что из-за отдаления части людей из бухгалтерии, могут возникать проблемы с оперативностью взаимодействия. Как показывает практика, все оказывается гораздо проще, а за счет новых технологий, организации структуры ОЦО и формализуемых процедур максимально обеспечивается «эффект присутствия».

Другая часть проблем связана со страхом людей остаться без работы и, как следствие, сопротивление проекту создания ОЦО. Данные страхи также необоснованны: профессионалам работа всегда найдется, просто она может стать несколько иной, чем прежде.

Правовая сторона медали

Коцовский отмечает, что в случае если предприятия холдинга не являются юридическими лицами, ОЦО может не быть юридическим лицом. Однако таких ситуаций случается немного.

Обычно между ОЦО и предприятиями подписывается договор, в котором оговариваются, прежде всего, уровень качества услуг и гарантии. В данном случае договор является крайне важным документом, так как затрагивает отношения предприятий и государства. В связи с этим важно четко определить в нем все условия и принципы сотрудничества.

Оценим риски

Согласно оценке Александра Слесаренко, первого заместителя генерального директора компании «БДО Юникон Консалтинг», при развертывании ОЦО риски бизнеса снижаются за счет подбора в состав сотрудников наиболее квалифицированного персонала, выбора прозрачной и унифицированной технологии учета, введения финансовой и юридической ответственности за ошибки в подготовке отчетности. Ответственность за правильность составления отчетности в договоре между ОЦО и предприятиями прописывается, как правило, очень жестко.

ОЦО — это не просто площадка, на которой собрались бухгалтера, ранее работавшие на предприятиях. Это компания, которая проходит обязательную процедуру лицензирования на право ведения учета и составления отчетности. В структуре ОЦО концентрируются наиболее квалифицированные кадровые ресурсы холдинга, организуется четкий документооборот, сокращаются сроки формирования достоверной отчетности, унифицируется отчетность и, как следствие, создается основа для эффективного принятия решений на уровне головной компании. Опыт показывает, что эти аргументы, основанные на реальных фактах, весьма убедительны для топ-менеджеров и владельцев предприятия.

«Впрочем, — отмечает Слесаренко, — следует предупредить высшее руководство о том, что централизация бизнес-процессов при всех ее достоинствах несет и определенные проблемы. Основная из них — потеря гибкости, последствия которой в определенных случаях могут быть неприятными. Поэтому передачу функций в ОЦО необходимо проводить очень взвешенно и обдуманно, имея обоснованные критерии повышения эффективности управления».

Яков Гродзенский — автор ряда проектов в области электронной коммерции, grodz@mail.ru.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями