Политика - часть жизни организации. Следует, засучив рукава, взяться за изучение этого предмета: политическими навыкам и должен обладать каждый ИТ-руководитель.

Только, пожалуйста, не надо морщиться, уважаемый читатель. И не торопитесь переворачивать страницу. Политика — часть жизни организации. И вот что вам следует знать об этом.

Политика — термин с дурным запашком. В сознании большинства людей он ассоциируется с подозрительными сделками, которые заключаются вдали от посторонних глаз, и с темными личностями, которые устраивают свои делишки обычно за счет других. Но даже если «политика» — слово ругательное, следует, засучив рукава, взяться за изучение этого предмета: политическими навыками должен обладать каждый ИТ-руководитель. И, между прочим, для того чтобы овладеть ими, совсем не обязательно продавать душу дьяволу.

«Всякий раз, когда за одним столом собираются три человека, мы имеем дело с политикой. Это реальность отношений между людьми, — поясняет Дуг Баркер, генеральный директор компании Barker & Scott Consulting и бывший ИТ-директор компании Nature Conservancy. — Иными словами, когда люди кровно заинтересованы в конечном результате, нужно признавать эти интересы и создавать ситуации, в которых выигрывают все стороны».

Однако не всякая политически напряженная ситуация таит в себе опасность коварства и обмана.

«Политику обычно воспринимают в отрицательном контексте, но она не всегда аморальна, — утверждает Андре Шпатц, руководитель информационной службы UNICEF. — Политика есть составляющая процесса принятия решений и воздействия на данный процесс».

Политические навыки, такие как идентификация заинтересованных сторон, управление отношениями и эффективное общение имеют особое значение для ИТ-руководителей. Но ясно, что они требуются и другим управленцам.

«Чем выше положение человека в организации, тем важнее для него ощущение и понимание динамики своей организации», — считает Джуди Зито, ИТ-директор округа Майами-Дэйд, штат Флорида.

«Пусть кто-то готов считать себя политиком, а кто-то никогда не примет такого определения; как правило, решение политических вопросов есть часть работы управленца», — утверждает Билл Хейгерап, старший консультант фирмы Ouellette & Associates Consulting.

«Нравится нам это или нет, все мы конфликтуем в борьбе за ограниченные ресурсы организации, — добавляет он. — Политика есть наиболее распространенный способ разрешения подобных конфликтов».

В этом смысле политика — более предпочтительный инструмент, нежели чисто силовые варианты, особенно если мы уступаем конкурентам по потенциалу силового воздействия.

Уроки предвыборных кампаний.

Итак, что же нужно ИТ-директору для того, чтобы не разбиться о подводные камни тех политических процессов, которые проходят внутри любой организации? Мы предлагаем вам несколько рекомендаций в свете уроков предвыборных кампаний. Конечно, политика внутри организации не столь драматична, как борьба за президентское кресло, но тем не менее руководителям информационных служб будет полезно познакомиться с образом мыслей кандидатов, для которых главное — борьба за голоса.

Вы должны понимать своих избирателей.

Проще говоря, вам нужно знать, с кем вы имеете дело, и какую роль играют эти люди в организации.

«Задача в том, чтобы понимать, кто выступает в роли главных действующих лиц, в чем состоят их мотивы, цели, каковы их перспективы, отношения друг с другом и со сферой ИТ, — разъясняет Баркер. — Когда вы решите эту задачу, то сможете с большей эффективностью действовать в напряженных ситуациях».

Для ИТ-директора, который добивается санкции на запуск проекта или одобрения предложенной сметы, учет интересов и чаяний избирателей столь же важен, как и для кандидата в президенты, который добивается избрания на второй срок.

«Только так и нужно вести себя в отношениях с топ-менеджерами, — утверждает Шпатц из UNICEF. — Нужно искать сторонников, выяснять, кто реально принимает решения, кто для вас влиятельный сторонник, а кто — влиятельный оппонент. Без этих навыков ИТ-руководителю никак не обойтись».

Не забывайте о личном общении.

Хорошие навыки общения — еще один критический фактор. В ходе предвыборных кампаний часто можно увидеть pressing the flesh — процедуру символических рукопожатий (кандидат идет вдоль ряда приветствующих его сторонников и пожимает протянутые ему руки).

«На мой взгляд, это не политика. Я называю это общением или коммуникацией, — рассказывает Боб Уэйр, курирующий информационную службу вице-президент Северо-Восточного университета. Со своими «главными клиентами» (речь идет о деканах и о ректоре университета) Уэйр встречается регулярно. Он вовлекает этих занимающих ключевые посты должностных лиц в процесс управления ИТ-подразделением следующим образом: каждому из них предлагается выбрать из длинного списка ИТ-проектов самые важные, подлежащие реализации в предстоящем году.

«У нас заведен такой порядок: мы спрашиваем каждого, чем нам следует заниматься, а потом собираем их вместе, и они решают, что мы будем делать», — поясняет Уэйр.

Такую коммуникационную политику открытых дверей он проводит и в отношении сообщества пользователей университета — студентов. Так, когда в сентябре 2003 года в университетский городок съехались к началу занятий свыше 23 тыс. студентов, серверы этого вуза были поражены вирусами (как и серверы корпоративной Америки). В процессе установки особенно жесткого антиспамового и антивирусного фильтра сотрудники ИТ-службы непреднамеренно удалили 3500 электронных сообщений, адресованных студентам. После того как почтовая служба была полностью восстановлена, а пострадавшие получили индивидуальные извещения, Уэйр направил всем членам университетского сообщества подробное разъяснение происшедшего с изложением мер, которые он намеревался принять, и указанием срока, по истечении которого он вновь свяжется с ними.

«Идет ли речь о разъяснениях по поводу той или иной проблемы или об определении очередности реализации проектов, мы прилагаем максимум усилий для того, чтобы довести нашу позицию до каждого, кто хочет ее уяснить», — утверждает он. Уэйр считает эту работу настолько важной, что лично отвечает на каждое электронное послание. Ни один из кандидатов в президенты никогда не проявлял такой активности.

Заручайтесь поддержкой.

Не подлежит сомнению, что установление и поддержание отношений с сотрудниками всех подразделений организации — как с союзниками, так и с оппонентами — это наиболее важная политическая задача любого ИТ-руководителя.

«Чтобы добиться успеха в политической сфере, нужно уметь помогать людям, хорошо слушать собеседника и обращать внимание как на то, что именно говорят, так и на то, о чем умалчивают», — утверждает Баркер.

«Формирование союзов — это вовлечение других в процесс принятия решений», — полагает Зито.

«В сферу моей деятельности входят все отделы, и мне нужно, чтобы руководители этих отделов были со мной заодно», — говорит она. В настоящее время Зито работает с Сюзанной Торрьенте, помощником менеджера округа, отвечающей за службы общественной безопасности, такие как пожарные команды, полиция, служба спасения и служба внутренней безопасности. Их задача состоит в том, чтобы определить сферу ответственности и подобрать кандидатуру на должность менеджера программ по обеспечению как ИТ-безопасности, так и общественной безопасности в масштабах округа. Этот человек в конечном итоге будет подчиняться как Зито, так и Торрьенте.

«Важно, чтобы какая-то часть полномочий по контролю и управлению была передана в руки партнера, хотя тут есть элемент риска, — излагает свой подход Зито. — Впрочем, если один из партнеров никак не хочет уступить небольшую часть своих полномочий, об установлении доверительных отношений, пожалуй, говорить не приходится».

В бытность руководителем информационной службы компании Nature Conservancy Баркер разработал план перехода от разрозненных, не связанных между собой ИТ-решений подразделений к единой системе в рамках организации, для чего нужно было разработать стандарты масштаба предприятия. Реформа предполагала, что часть полномочий по определению системных спецификаций и стандартов перейдет от локальных офисов в центр. Отдать приказ о реализации плана в масштабах всей организации Баркер не имел права, поэтому он стремился заручиться поддержкой у руководителей тех подразделений, которые начали реорганизацию первыми. Баркер разъяснял им выгоды от внедрения новой системы и демонстрировал ее достоинства.

«Так я находил себе союзников, — вспоминает он. — Люди приходили к заключению, что новые порядки значительно больше подходят для их подразделений, а значит, вполне соответствуют их собственным интересам».

Тактика поддержания и развития личных отношений может принести огромные дивиденды на более поздних этапах, когда могут возникнуть различного рода деликатные ситуации.

«Если у вас уже налажены отношения с одной из сторон (или даже со всеми сторонами конфликта) и если данные отношения сложились вне контекста какой-либо конкретной ситуации, на этой основе вам будет легче разрядить взрывоопасное политическое противостояние», — делится своими соображениями Пол Гэффни, бывший ИТ-директор, а ныне исполнительный вице-президент компании Staples.

Следите за тем, куда дует ветер.

Опытный в политическом отношении администратор всегда готов к переменам.

«Политические ветры внутри организации могут менять направление, да так оно всегда и происходит, — замечает Баркер. — Так что от управленцев требуется активное понимание факторов, влияющих на развитие организации, осознание целей тех или иных руководителей и отношений, складывающихся между ними».

«В то же время ИТ-директор должен иметь четкое представление о своей стратегии, — поясняет Шпатц. — В противном случае при изменении политической ситуации у вас не будет ясности относительно того, в чем состоят возможные компромиссы, не ставящие под угрозу ваши конечные цели».

В UNICEF бюджет составляется раз в два года, поэтому Шпатц вынужден просчитывать инвестиции в новые технологии, эксплуатационные расходы и необходимые затраты на обновление программного обеспечения на срок до трех лет вперед; сам он называет этот процесс «научной фантастикой». Срок действительно очень большой, жизнь всегда вносит свои коррективы в расчеты Шпатца, и ему приходится постоянно вести среди своих коллег в организации разъяснительную работу, дабы они и впредь понимали необходимость инициатив в области технологии.

Будьте готовы к длительным кампаниям.

ИТ-директор — это движущая сила перемен, и в процессе борьбы за реализацию своих инициатив ему следует проявлять терпение.

«Те перемены, что надолго входят в нашу жизнь, происходят не сразу, — констатирует Шпатц. — Вы организуете процессы, и люди начинают изменяться, но для этого требуется время».

По его мнению, ИТ-директора и их коллеги по управленческому цеху часто проявляют нетерпение. А ведь если не зацикливаться на сиюминутном, будет легче добиться успеха в утверждении перемен в более долгосрочной перспективе.

«Возможно, вы проиграете несколько раундов, но победа в схватке будет за вами», — резюмирует Шпатц.

Уэйр признается, что топ-менеджеры Северо-Восточного университета не сразу восприняли его энергичный стиль общения, но напористость и постоянная открытость вице-президента принесли свои плоды.

«Спустя какое-то время возникает взаимопонимание и доверие», — поясняет он. Теперь, по словам Уэйра, если он долго не вступает в контакты с должностными лицами университета, у них уже не возникает подозрение, будто это связано с возможностью сбоев в работе информационных служб.

Стань политиком — или проиграешь.

В конечном итоге набор качеств, присущих опытному политику, не так уж отличается от качеств опытного управленца высшего звена. Большинство профессионалов, поднявшихся до уровня руководителя информационной службы, усвоили по крайней мере некоторые приемы политической деятельности.

«Если кого-то назначили директором информационной службы, — говорит Уэйр, — он уж точно стреляный воробей».

Ну, а если у вас нет политических навыков, ими вполне можно овладеть.

«Ведь в них нет ничего сверхъестественного, — считает Шпатц. — Но если директор информационной службы не способен решать свои задачи политическими методами, такой руководитель обречен на поражение».


Lafe Low. It?s Politics, As Usual. CIO Magazine. April 1, 2004


Семинар по проблемам политики

Освоение основ политических аспектов деятельности организаций за пять этапов

Специализирующаяся на консалтинге в сфере управления ИТ компания Ouellette & Associates проводит двухдневный семинар по основам политики политических аспектов деятельности организаций. Участники семинара — директора информационных служб и ИТ-менеджеры — акцентируют свое внимание на пяти этапах.

  1. Включи "радар". Определи основных субъектов, которые могут влиять на деятельность твоей организации, даже если ты полагаешь, что им не следует оказывать такое влияние. Обрати внимание на связи между этими субъектами.
  2. Выясни, кто обладает властью или способен оказывать влияние на других (и на кого именно).
  3. Знай своих друзей и врагов. Определи, кто окажется в выигрыше, а кто в проигрыше в случае, если события будут развиваться в соответствии с твоими планами. Не выпускай врагов из поля своего зрения.
  4. Определи свой политический курс. Исходя из того, что ты знаешь об основных участниках политического процесса, заранее рассчитывай, где могут возникнуть политические сложности, и планируй меры по их смягчению.
  5. Следуй избранному курсу. Для того чтобы понимать, как далеко ты продвинулся, поддерживай контакты с основными участниками процесса. Будь готов к неожиданностям; при необходимости проявляй гибкость.

Источник: Ouellette & Associates

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями