"Политические" аспекты внедрения корпоративных информационных систем вполне можно решать, опираясь на систему формальных показателей деятельности предприятия.

«ПОЛИТИЧЕСКИЕ» АСПЕКТЫ ВНЕДРЕНИЯ КОРПОРАТИВНЫХ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ станут значительно менее острыми, если в качестве опоры для рычага влияния использовать формальные показатели деятельности

В подавляющем большинстве случаев внедрение корпоративной информационной системы приводит к значительному изменению «политического» ландшафта компании, нарушает сложившийся баланс интересов разных функциональных подразделений. Попытка изменения этого баланса в ту или иную сторону в приказном порядке, как правило, к успеху не приводит: незаинтересованные стороны имеют достаточно возможностей для успешного противодействия. Роль и место ИТ-службы в этом процессе можно охарактеризовать очень кратко: максимум ответственности за результат при минимуме рычагов влияния.

«Политические» риски проектов внедрения

Даже имея в своем активе утвержденную и принятую к исполнению ИТ-стратегию, директор информационной службы не может быть уверен в том, что она будет реализована в полном объеме или хотя бы частично. Тот факт, что в какой-то момент ИТ-директору удалось доказать необходимость преобразований и «протолкнуть» ИТ-стратегию, вовсе не означает, что дальше все пойдет как по маслу. На самом деле, скорее всего, все будет наоборот, и ИТ-службе придется преодолевать несколько рубежей активного и пассивного сопротивления.

Можно выделить четыре основных очага сопротивления внедрению информационных технологий, отличающихся как мотивами, так и формами противодействия: операционный персонал; менеджеры среднего звена; высшие менеджеры; генеральный директор.

ИТ-директор должен уметь повысить свои шансы на успех в этой борьбе и вместе с тем избежать открытой конфронтации с недоброжелателями. Необходимо позаботиться о том, чтобы во всех случаях неопределенности и несогласованности выбора возможных вариантов развития событий действовали механизмы сглаживания возникающих возмущений. А это означает, что ИТ-директор должен хорошо представлять себе, какие политические риски возникают при внедрении корпоративной информационной системы, каковы мотивы и источники этих рисков, в чем состоят стратегии по устранению этих рисков и, наконец, каковы механизмы реализации таких стратегий.

Вовлечение, убеждение, принуждение

Методы преодоления сопротивления персонала и мотивирования менеджмента к активному участию в процессе изменений хорошо известны. При внедрении корпоративной информационной системы ИТ-директор может использовать следующие основные политические стратегии:

  • вовлечение - создание условий, при которых противники изменений становятся лично заинтересованными в их успехе (см. врезку);
  • убеждение - создание условий, при которых противникам изменений становится очевидной их необходимость;
  • принуждение - создание условий, при которых противники изменений вынуждены проводить их в жизнь (в том числе под угрозой административных санкций).

Наверное, ИТ-директор, который должен быть опытным политиком уже по сути своей должности, в состояwнии справиться с этими задачами. Вопрос в том, как ему избежать ненужной траты сил и нервов, не создавая многоходовых интриг для достижения своих профессиональных целей. Решение видится в том, что вовлекать, убеждать и принуждать будет не ИТ-директор и не какие-либо другие влиятельные фигуры компании, а формальные показатели, включенные в общую систему ее целеполагания. Задача ИТ-директора в этом случае сведется к тому, чтобы определить основные риски «человеческого фактора» и предложить правильные показатели, оперирование которыми позволит демпфировать их.

Рубежи сопротивления

Уровень операционного персонала

То, что происходит с операционным персоналом при попытке внедрения корпоративной информационной системы, можно обозначить как риск сопротивления изменениям. Такое сопротивление порождается естественным стремлением сохранить привычную среду и инструменты. Причинами этого могут быть как опасения потерять работу из-за сокращения количества рабочих мест и недостаточной собственной квалификации, так и искреннее непонимание целесообразности предлагаемых изменений. Влиять на эту ситуацию можно, используя самые разные рычаги — и убеждение, и вовлечение, и принуждение.

В части убеждения основным рычагом, на наш взгляд, является переобучение персонала. Коэффициент переобучения может рассчитываться как индивидуально для каждого сотрудника, так и для подразделения в целом [1]. Коэффициент массового переобучения можно определить как отношение времени, затраченного на переобучение, к времени, необходимому для переобучения в запланированном объеме.

Одним из традиционных показателей, определяющих степень вовлеченности операционного персонала в проект внедрения, является количество выдвинутых (принятых) предложений по совершенствованию различных аспектов внедряемой системы.

Для того чтобы такие предложения могли появиться, ИТ-служба должна организовать активную работу с будущими пользователями на различных прототипах и макетах системы.

И наконец, необходимо создать атмосферу, формирующую у сотрудников ощущение того, что «отсидеться» не удастся. Для этого надо придумать показатель, улучшение которого возможно только при использовании внедряемых ИТ, например сокращение времени выполнения определенных технологических операций.

Уровень руководителей среднего звена

На этом уровне основными рисками являются нежелание возникновения прозрачности бизнес-процессов и сопротивление обобществлению информации. Оба риска являются следствием того, что руководители среднего звена опасаются потери собственной значимости в компании в результате внедрения ИТ.

В отечественной управленческой культуре руководитель среднего звена, как правило, выстраивает свой бизнес внутри организации, тщательно оберегает его, не допуская постороннего вмешательства. Основным клиентом этого бизнеса выступает высший менеджер, курирующий его. Соответственно, важным показателем, определяющим значимость менеджера среднего звена, служит количество хождений к начальству с «интересной» информацией. Этот показатель резко упадет, если начальник станет получать информацию «естественным путем»: через информационную систему.

Основным средством давления на руководителей среднего звена являются показатели в области себестоимости, производительности труда, эффективности сотрудников. Примеры таких показателей могут быть:

  • доход на сотрудника - доход компании, обеспеченный бизнес-единицей, отнесенный к ее штатной численности;
  • утилизация операционного персонала - доля затраченного сотрудниками рабочего времени в общем фонде рабочего времени.

Эти показатели помогают ограничить возможности менеджеров среднего звена по противодействию внедрению ИТ. Основное возражение на этом уровне — «мы и так справляемся». На деле же за этим «справляемся» часто стоят манипуляции с численностью персонала подразделения. Есть два основных приема — набрать побольше людей или увеличить нагрузку на сотрудников.

В первом случае падает рентабельность подразделения, ведь набранные дополнительные сотрудники не приносят дополнительного дохода. Регулирование этой ситуации осуществляется показателем доход на сотрудника, который ограничивает возможности руководителя «сверху»: нельзя бесконтрольно набирать людей в штат.

Во втором случае падает качество обслуживания клиентов (скажем, возрастает количество ошибок в периоды пиковых нагрузок). Регулирование этой ситуации осуществляется показателем утилизация операционного персонала, который ограничивает возможности руководителя «снизу»: нельзя чрезмерно перегружать персонал. (Отметим, что использование этого показателя может быть гораздо разнообразнее; см. например, [2]. — Прим. авторов.)

Рис. 2. Регулирование численности персонала

Вместе целевые значения этих показателей определяют диапазон обоснованной численности подразделений (рис. 2).

Вторая важная область контроля деятельности руководителей среднего звена — формирование и доступность общекорпоративного знания и информации, необходимой высшим менеджерам для оперативного принятия решений и смежным подразделениям для выполнения собственной работы. Здесь целевое значение показателя может выставляться с применением «принципа половины» — значение показателя должно уменьшаться вдвое по отношению к предыдущему периоду. Пример такого показателя — индекс доступности информации — количество часов рабочего времени, необходимое для получения требуемой информации.

Уровень высших менеджеров

Сопротивление на этом уровне возникает как следствие того, что внедрение ИТ оказывает влияние на бизнес компании и может привести к нарушению сложившегося баланса интересов и влияний ее топ-менеджеров. Возможности воздействия на этих людей крайне ограниченны, однако и их можно попробовать убедить, доказав, что, сохраняя за собой контроль над процессом, не автоматизируя его, они теряют больше, чем отдавая его «на автоматизацию» и теряя контроль над ним.

Для убеждения топ-менеджеров должны использоваться показатели, характеризующие качество исполнения бизнес-процессов, — время, стоимость, количество сбоев и т. д. При этом необходимо апеллировать к наиболее критичным процессам, подлежащим автоматизации, выделяя, например, такие показатели, как время оформления договора или количество клиентов, потерянных из-за несогласованных действий подразделений.

Уровень генерального директора

На этом уровне основной риск — отсутствие политической воли. Как результат, несмотря на то что решение принято, под воздействием обстоятельств (давление снизу), первое лицо компании перестает настаивать на неукоснительном следовании принятой стратегии.

Компенсировать давление снизу можно только адекватным давлением сверху, то есть требованиями владельцев выполнять план по инвестициям и использованием соответствующего показателя — выполнение плана по инвестициям в развитие ИТ.

Как это будет работать

Необходимым условием того, чтобы показатели начали работать, является использование их в качестве принципиальной основы для принятия управленческих решений в компании. Не будем останавливаться на общеметодологических принципах построения подобных систем (они хорошо известны, например, по книгам Р. Каплана и Д. Нортона). Ограничимся лишь примером фрагмента стратегической карты, построенного с использованием некоторых из упомянутых выше показателей.

На рис. 3 определены пять функциональных целей, относящихся к различным категориям: финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и развитие. Формулировки этих целей вполне традиционны. Важно, что их достижение невозможно без осуществления целей нижнего уровня, которые являются единственными напрямую связанными с ИТ. Если соответствующие этим целям показатели будут регулярно появляться на столе у топ-менеджеров, если система мотивации всех сотрудников компании сверху донизу будет завязана на них, шансы проекта внедрения корпоративной информационной системы на успех существенно повышаются.

Резюме: программа действий для ИТ-директора

Шаг 1. Сформулировать и утвердить ИТ-стратегию как часть бизнес-стратегии компании.

Шаг 2. Определить конкретные бизнес-цели, достижение которых возможно только с использованием ИТ.

Шаг 3. Определить реальные центры сопротивления внедрению корпоративной информационной системы и вскрыть их мотивацию.

Шаг 4. Построить систему показателей, мотивирующих центры сопротивления на достижение целей.

Шаг 5. Включить отчетность по этим показателям в общую обязательную отчетность компании.

Литература
  1. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-бизнес, 2003.
  2. Ципес Г. Ключевые показатели деятельности в проектно-ориентированной компании. Директор информационной службы, № 5, 2003.

Григорий Циперман — главный технолог компании IBS, GTsiperman@IBS.ru.

Григорий Ципес — главный консультант компании IBS, GTsipes@IBS.ru.


Пример стимулирования использования ИТ

Ежеквартальное сокращение в два раза количества заказов, время оформления которых по показателям системы качества является неудовлетворительным — ниже четырех

Оценки времени оформления заказа должны быть приведены в документации системы качества компании, фрагмент которой приведен на рисунке. Если системы качества не существует, то таблица должна быть разработана специально для этого показателя.

Важно выстроить систему оценок таким образом, чтобы максимально возможная оценка для текущего состояния (без использования ИТ) была на уровне двух-трех баллов.


Взлеты и падения ИТ-проектов

Успех внедрения модуля «Главная книга» на одном из предприятий был обусловлен автоматизацией операций в том виде, как их привыкли осуществлять сотрудники бухгалтерии.

Каждый бухгалтер отвечал за свой счет или группу счетов. Он получал первичный документ (накладную, счет), делал проводку по своему счету и передавал этот документ следующему бухгалтеру. Понятно, что современные ERP-системы позволяют поручить все эти операции одному бухгалтеру. После введения документа все проводки делаются автоматически. Но фирма, занимавшаяся внедрением информационной системы в бухгалтерии, специально предложила руководству оставить всех бухгалтеров на своих местах и ничего не менять в их привычной деятельности. Все стали работать с энтузиазмом: повысился социальный статус сотрудников — они теперь не просто бухгалтеры, а пользователи системы управления ресурсами предприятия.

На одном из «газпромовских» предприятий попытались автоматизировать расчеты с кредиторами.

До этого бухгалтер брала полученную за месяц пачку счетов-фактур, сортировала их по поставщикам и, подсчитав для каждого общую сумму, проводила платеж одной общей проводкой. В итоге терялась всякая связь с первичными документами, и никакой анализ был невозможен. ERP-системы требуют введения в базу данных каждого первичного документа. Но бухгалтер резонно ответила: «Дайте мне еще десять человек, и они будут делать эту работу». Естественно, команда внедренцев не могла пойти на это. Не могли они и автоматизировать процесс «как есть», поскольку вводимая информация не позволяла осуществлять корректный учет и анализ — то есть не решала задач, которые ставили перед корпоративной информационной системой спонсоры ее внедрения на предприятии.

Мудрые консультанты порекомендовали: «В западных компаниях ввод первичных документов в информационную систему осуществляется на «месте возникновения». Если сотрудник отдела снабжения заказывает какую-либо продукцию у поставщиков, именно он должен ввести в систему договор, а затем проследить, чтобы приходная накладная, выписанная на складе, шла под тем же номером, что и договор и т. д.».

Консультанты предложили, чтобы счета фактуры вводили в систему сотрудники отдела снабжения. Но им там ответили: «Этим всю жизнь занималась бухгалтерия — пусть и продолжает. Мы этого делать не будем».

Тогда консультанты порекомендовали создать отдельное подразделение по работе со всеми поставщиками, собрав в нем всех людей, которые так или иначе связаны с внешними поставщиками товаров и услуг для предприятия. Эта акция окончилась полным провалом, так как столь серьезная реструктуризация вела к нарушению сложившегося баланса сил и интересов на предприятии.

Рядовые исполнители не захотели перестраиваться. Начальники отделов, почувствовав угрозу лично для себя, не стали заставлять своих сотрудников работать по-новому, хотя и имели для этого достаточно власти. А у высшего руководства предприятия не хватило «политической воли» для слома сопротивления «среднего звена управления».

Порядок финансирования инвестиционных проектов в одном крупном холдинге, управлявшем несколькими алюминиевыми заводами, предполагал обоснование подобных проектов как с точки зрения выгод, которые ожидаются в результате их реализации, так и необходимых затрат. Эти стандартные в общем требования были детально изложены в Положении об инвестиционном комитете холдинга.

По словам ИТ-директора холдинга, для одного из заводов утвердили проект по реализации системы информационной безопасности, обосновав его выгодами снижения рисков разрушения информационной системы предприятия и утечки коммерческой информации. Однако в приоритеты генерального директора завода выполнение этого проекта не входило. Несмотря на то что деньги были выделены, а реализация системы безопасности стояла в плане работ завода, проект не был запущен. К чему это привело? Руководство предприятия получило премию за экономию средств.

Анализ этой курьезной ситуации показал, что, тщательно проработав инвестиционные процедуры, в Положении забыли прописать ответственность за неисполнение инвестиционного плана. Это и определило соответствующее отношение руководства завода к исполнению запланированных работ по реализации системы информационной безопасности.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями