Самый распространенный способ сделать карьеру для одаренных ИТ-специалистов -- это шаг в сферу менеджмента. Проблема в том, что немногие организации предлагают программы повышения квалификации руководящих кадров, специально ориентированные на ИТ.

Самый распространенный способ сделать карьеру для одаренных ИТ-специалистов — это шаг в сферу менеджмента. Проблема в том, что немногие организации предлагают программы повышения квалификации руководящих кадров, специально ориентированные на ИТ.

«Программы, обучающие лидерству в области ИТ, весьма редки, так как само по себе лидерство осуществляется нелегко», — говорит Джон Паркинсон, главный технолог американского отделения компании Cap Gemini Ernst & Young.

«Не так много крупных компаний имеют инициативы профессиональной подготовки типа IT Management 101, — добавляет Роберт Вишневский, директор по технологиям в FleetBoston Financial. — Но наш банк работает над созданием подобной программы».

Проведя в 2002 году опрос своих подчиненных, Вишневский понял, что назрела необходимость в расширении возможностей совершенствования для наиболее успешных ИТ-менеджеров FleetBoston. Финансовая компания не хотела посылать своих менеджеров на общие обучающие программы, цели которых могли не совпадать с их специфическими потребностями. Вместо этого было желание выявить «характерные пробелы в навыках ведущих менеджеров» и затем заполнить эти пробелы.

В начале 2003 года в финансовой компании, выбрав несколько супервизоров ИТ-проектов (в штатном расписании многочисленного ИТ-департамента FleetBoston есть такая руководящая должность), сформировали рабочую группу, перед которой поставили задачу выявить, что делает хороших менеджеров успешными менеджерами. Сначала было определено 15 факторов успеха, а затем этот список сократили до пяти главных: тренировка, коммуникация, умение разрешать конфликты, знание дела и правил управления персоналом.

С середины 2003 года всем новым ИТ-менеджерам в FleetBoston предлагают пройти экзамен в корпоративной сети intranet для оценки их квалификации, а затем поработать со своим супервизором, чтобы ликвидировать любые пробелы в знаниях. Например, если в результате экзамена выясняется, что у нового менеджера недостаточно высок уровень натренированности, то ему предложат проконсультироваться со своим супервизором для определения плана действий на трехмесячный срок. План может включать очное обучение, Internet-тренинги, чтение рекомендованной литературы или другие виды деятельности.

Три месяца спустя группа супервизоров, собранная Вишневским, встречается с супервизором менеджера, чтобы оценить прогресс его подопечного и определить, действительно ли соответствует факторам успеха достигнутый результат. В FleetBoston, где 1100 служащих заняты управлением и поддержкой ИТ-инфраструктуры банковских операций, 90 из 168 менеджеров уже прошли соответствующий курс обучения. Согласно планам Вишневского, оставшиеся из ИТ-менеджеров должны пройти программу переподготовки в ближайшие месяцы.

Возможность карьерного роста

Компания Southern California Edison (SCE) предлагает несколько программ карьерного роста для продемонстрировавших свой высокий класс ИТ-специалистов. Эти программы предусматривают наставничество, ротацию кадров и стипендий на сумму до 50 тыс. долл. для ИТ-специалистов, желающих получить степень MBA. Кроме того, как говорит Марьет Кешишян, менеджер программы тренингов и коммуникаций в SCE, эта энергетическая компания предоставляет 25 специалистам, показавшим наилучшие результаты, возможность пройти годичную программу обучения лидерству в ИТ.

В рамках инициативы по воспитанию лидеров, начатой в апреле 2002 года, подающих надежды ИТ-специалистов готовят не только для высоких должностей в их области специализации (скажем, управление сетями).

«Им также дают возможность осуществить переход и в другие сферы деятельности», — говорит Карл Лангейн, менеджер SCE по управлению ИТ-персоналом.

Программа обучения премудростям менеджмента включает четыре курса семинаров в учебном лагере, где абитуриенты изучают такие темы, как проблемы лидерства в ИТ и влияние на непосредственных подчиненных или координаторов. Затем следуют тренинги в аудиториях и на компьютерах по различным предметам — формированию команд, финансовому управлению ИТ, руководству сотрудниками в соответствии с трудовым законодательством и политикой SCE и т. д.

Поль Калдерон, проработавший в SCE полтора десятилетия и являющийся менеджером ИТ-проектов, планирует пройти курс в учебном лагере в апреле. Калдерон надеется научиться быть приветливее с клиентами. «Все чаще при работе над проектами компании концентрируют внимание на технологических проблемах и упускают из ?фокуса? клиента», — говорит он.

В настоящее время SCE сотрудничает с центром Center for Information Technology Leadership в разработке компьютерных тренингов по вопросам управления изменениями.

«Обучение приемам руководства проводится не только для начинающих ИТ-менеджеров», — отмечает Лангейн.

«То, с чем нам время от времени приходится бороться, — это самоуверенность людей, — продолжает он. — Мы приучаем их к мысли, что необходимо постоянно обучать своих работников лучшим методам организации работ, постоянно осуществлять обновление. Одно то, что вы в бизнесе в течение n-ного числа лет, не значит, что вы не нуждаетесь в дополнительном обучении. Это непрекращающийся процесс самосовершенствования».


Thomas Hoffman. Grooming tomorrow?s leaders. Computerworld (US), 23 February 2004


Университет для лидеров

В западных странах корпоративные университеты стали общепринятым элементом образовательного пейзажа. В России же такая практика встречается заметно реже. Тем не менее плотность рыночной конкуренции, динамизм, высокая изменчивость внешней среды заставляет российский бизнес искать дополнительные резервы повышения производительности и конкурентоспособности. В таких условиях эффективное управление знаниями и развитие персонала становятся залогом выживания и успеха.

Неудовлетворенность традиционными моделями обучения персонала и академическими подходами приводит к внедрению принципиально новых подходов. В частности, наблюдается тенденция к созданию корпоративных университетов, призванных стать механизмами, которые связывают стратегическое развитие организации с развитием ее человеческих ресурсов.

Примером подобного подхода может служить корпоративный университет «Северсталь». Это негосударственное образовательное учреждение было официально зарегистрировано в августе 2001 года. Университет создан по инициативе руководства группы «Северсталь» и прежде всего является центром профессионального развития менеджеров.

Одним из направлений его работы стало создание для менеджеров «Северстали» системы постоянного саморазвития. Осуществляется поддержка потенциальных лидеров — тех, кто обладает рядом несомненных лидерских качеств, но кому недостает определенных навыков и умений, чтобы войти в кадровый резерв группы.

В мае 2004 года состоялся первый выпуск участников годичной программы «Будущие лидеры группы ?Северсталь?» корпоративного университета, предназначенной для специалистов, стремящихся к достижению успеха в профессиональной сфере, способных стать авторитетными лидерами в своих подразделениях и нести ответственность как за собственные действия, так и за действия возглавляемых ими команд. В рамках программы выявляются и обучаются талантливые люди, которые могут стать лидерами стратегических изменений на предприятиях «Северстали», а также обеспечивается поддержка их в дальнейшем развитии после окончания обучения и стажировки.

По словам директора корпоративного университета «Северсталь» Дмитрия Афанасьева, цель программы — создание канала, позволяющего менеджерам быстро, а не шаг за шагом подняться на первые позиции. Для этого необходимо выявить талантливых людей, создать условия для их успешного развития. Принцип, на котором основано это развитие, — обучение действием, ориентированное на бизнес.

Программой заитересовались более 500 работников практически всех предприятий группы «Северсталь». Собеседование прошли 33 претендента и в результате были отобраны 21 участник с 12 предприятий.

Семинары проводили преподаватели бизнес-школы Университета Нортумбрия из города Ньюкасла (Великобритания) во главе с автором программы Дэвидом Томпсоном, а также ведущие преподаватели и бизнес-консультанты из университетов городов Лютона и Крэнфилда (Великобритания), СПбГУ и Института психологического консультирования «Теменос».

По окончании очного курса обучения в июле 2003 года участники приступили к практической стадии программы — инициации и реализации проектов реальных стратегических изменений, необходимых предприятиям группы «Северсталь». Каждому из участников предстояло предложить стратегический проект по улучшению текущей ситуации и внедрению инноваций. Свои идеи они защищали перед руководством дивизионов и предприятий «Северстали». Вот лишь некоторые из проектов:

  • создание нового направления бизнеса группы компаний "Северстальмаш" - автоматизация промышленных объектов;
  • разработка и внедрение системы сбалансированных показателей в управлении механизации и автоматизации ОАО "Северсталь";
  • регламентация бизнесспроцессов на ОАО "УАЗ";
  • разработка и внедрение системы стратегических показателей на предприятиях группы "Свеза".

Следующим этапом стала реализация проектов на практике. Некоторые участники разрабатывали проекты в рамках своих структурных подразделений и по результатам внедрения получили повышение в должности в своем функциональном подразделении. Другие возглавили проекты по внедрению инноваций, получив горизонтальное продвижение и став руководителями важных для предприятий проектов.

На основе программы корпоративного университета предприятия холдинга начали реализацию внутренних программ для своих менеджеров. Они являются аналогами программы «Будущие лидеры группы ?Северсталь?» на операционном уровне и готовят лидеров операционных проектов.

— Николай Смирнов


Wal-Mart испытывает новые подходы к обучению

«Самая большая проблема, с которой сталкивается крупнейшая в мире сеть розничной торговли, — это невозможность рекрутировать достаточное количество менеджеров для поддержания феноменального роста компании», — говорит директор информационной службы корпорации Wal-Mart Stores Линда Диллман.

ИТ-организация Wal-Mart начала работать над этой проблемой полтора года назад с помощью трехступенчатой программы. Первая ее часть, начатая прошлой весной, имеет название «Тренинг с лидером», в ее ходе начинающие менеджеры объединяются в команду с опытными руководителями и следуют за ними в течение примерно шести месяцев.

К концу шестимесячного срока обучения наставники делегируют менеджерам-новичкам дополнительные обязанности.

Первая сессия с восемью новыми менеджерами привела к некоторым интересным карьерным перемещениям. Диллман указывает на менеджера-новичка, который принимал участие в разработке приложений на протяжении своей карьеры в Wal-Mart, но после «Тренинга с лидером» перешел к сетевым операциям. Еще 12 начинающих ИТ-менеджеров записаны на следующую сессию программы.

Другая часть программы Wal-Mart включает серию курсов обучения приемам менеджмента, в которых ведущие ИТ-менеджеры и менеджеры по управлению персоналом выступают по определенным тематическим предметам.

«Первые представленные курсы будут посвящены планированию продаж и бюджетному управлению», — говорит Диллман.

Наконец, в третьей части программы, названной «Лидер — лидеру», Wal-Mart проводит дополнительную встречу, на которой ведущие ИТ-менеджеры делятся своим опытом работы и знаниями. Диллман построила свою первую консультацию на рассмотрении разницы между лидерством и менеджментом. В апреле вице-президент по сетевым операциям Wal-Mart представит консультацию на тему выявления проблем.

«Пока что программы обучения лидерству дают отдачу, — говорит Диллман. — В течение последних шести месяцев каждый раз, когда у нас появлялась вакансия менеджера, кто-то повышал свою квалификацию, и мы таким образом получали подходящего человека».

В прошлом же большинство вакансий ИТ-менеджеров заполнялось посредством простой ротации работников внутри компании, и иногда человек, занявший позицию, не был готов к этому.


Сумейте разглядеть лидеров

Нельзя сказать, что сейчас российские компании в массовом порядке разрабатывают специализированные программы по взращиванию лидеров в недрах ИТ-подразделений. Речь идет скорее о программах повышения квалификации — обучении информационным технологиям, используемым в компании, а также обучении управлению проектами и «лучшим практикам» (ITIL). В некоторых крупных компаниях действуют так называемые корпоративные университеты, в которых опытные сотрудники делятся своими знаниями с начинающими линейными менеджерами, а также даются курсы управления людьми и управления проектами. Какой при этом из сотрудника вырастет лидер — это уже зависит от устремлений и упорства самого человека.

Рынок находится на подъеме, возможностей для нахождения интересной и перспективной работы хватает — как в своей компании, так и у других работодателей.

Многие компании предпочитают продвинуть собственного сотрудника, чем нанимать непроверенного «чужака». Например, недавно в одной из крупнейших нефтяных компаний на позицию менеджера проектов, отвечающего за управление всеми ИТ-проектами в рамках компании (общая сумма их бюджетов — многие миллионы долларов), взамен ушедшего сотрудника был назначен непосредственный подчиненный бывшего менеджера. Таким подходом компании мотивируют сотрудников на работу у себя — перспективы роста становятся вполне обозримыми.

С другой стороны, если человек, выбирая для себя новое место работы, анализирует, что он сможет изучить с точки зрения технологий, какой опыт получит в управлении проектами, и постоянно занимается самообразованием, можно быть уверенными, что в недалеком будущем мы услышим об этом человеке как об ИТ-лидере одной из известных компаний.

— Сергей Мареев, руководитель направления ИТ рекрутинговой компании Penny Lane Consulting


Знание есть сила, сила есть знание

Количество предприятий, в ИТ-подразделениях которых ведется систематическая и целенаправленная работа по «массовой» подготовке ИТ-менеджеров различного уровня, растет год от года. Изменение подходов к обучению напрямую связано с развитием информационных технологий. Известны десятки предприятий, где обучение ИТ-специалистов и ИТ-менеджеров ведется систематически, целенаправленно и в плановом порядке. Вот только некоторые из них: МНС РФ, компания РУСАЛ, НК «ЛУКОЙЛ», ОАО «Северсталь», ОАО «ВымпелКом», Корпорация «ИРКУТ», ОАО ГМК «Норильский Никель».

С изменением статуса корпоративной информационной системы меняется и отношение к обучению в организациях. Потребность в обучении технических специалистов объясняется задачами по сопровождению систем, поддержке их работоспобности. Но в настоящее время информационная система — это уже не просто компьютеры, объединенные в сеть с установленным на них ПО для решения локальных задач. К пониманию, что нужна единая корпоративная система с согласованным ведением бизнес-процессов, пришли уже практически все предприятия. А сложный механизм функционирования требует соответствующей подготовки. Нужны знания не только в области ИТ, но в сфере управления проектами, финансового, организационного менеджмента. ИТ-менеджеры учатся и будут еще активнее учиться управлять программами, проектами и людьми.

— Игорь Морозов, ректор «Академии АйТи»

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями