Директора информационных служб, способные быть чуткими к нуждам других, становятся лучшими управляющими и руководят более успешными организациями.

Как и многие другие, Алан Хьюгс считает, что, входя в офис, служащие должны оставлять свои личные проблемы за дверями. Но Хьюгс, директор информационной службы компании GE Commercial Distribution Finance (CDF), специализирующейся на предоставлении финансовых услуг, также понимает, что это не всегда возможно. «В жизни каждого из нас бывают кризисы. Сознательно или нет, но вы приносите их на работу». Учитывая это в своей работе, Хьюгс получает положительные результаты. Недавно одна из подчиненных Хьюгса — очень ценный сотрудник — зашла к нему в кабинет и сказала, что разводится с мужем. Ей казалось, что это не повлияет на ее работу, но она опаздывала на службу, пропускала собрания. Ее производительность снизилась. Хьюгс решил поговорить с ней. «Я знаю, вам сейчас нелегко. Единственное, о чем я прошу, — если вы не собираетесь идти на собрание, пожалуйста, давайте мне знать», — сказал он. Он также поговорил с другими сотрудниками департамента о сокращении объема ее работы и продлении некоторых сроков сдачи проекта. Поступая таким образом, Хьюгс и его команда могли по-прежнему выполнять проекты вовремя.

«Руководитель должен интересоваться личными проблемами подчиненных, чтобы регулировать ситуацию», — говорит Хьюгс. «Зная же, что происходит, вы можете этим управлять и, скорее всего, лучше поможете подчиненным справиться с их проблемами». Не говоря уже о том, что вы сохраняете хорошего работника. Хьюгс использует в своем стиле управления то, что психологи называют «эмоциональным интеллектом» (emotional intelligence). И эксперты советуют остальным директорам информационных служб последовать его примеру.

Термин «эмоциональный интеллект» описывает способность человека контролировать ситуацию, подстраиваясь к ней и управляя своими эмоциями и эмоциями других людей. Такой подход может сглаживать напряжение, которое бывает вызвано личными проблемами служащих и организационными изменениями, такими как временное прекращение производства или слияние компаний. Он сохраняет низкую текучесть кадров и помогает поддерживать работу проектов.

«Легкомысленным этот подход кажется только на первый взгляд», — говорит Уэнди Альфус Ротман, президент компании Wenroth Group, специализирующейся на кадровых консультациях.

Эксперты утверждают, что E.I. напрямую влияет на производительность и доходы. Например, Ричард Бояцис, профессор университета Case Western Reserve University (независимый частный университет), провел оценку деятельности глав международных консалтинговых фирм и обнаружил, что те, кто выказал E.I.-компетентность, получали на 1 млн. долл. больше годового дохода, чем остальные.

Чтобы оценить свой эмоциональный интеллект, пройдите наш тест (см. «Определите свой эмоциональный интеллект»). Если окажется, что вы эмоционально глухи, не стоит паниковать — надежда есть. Проявив настойчивость, со временем вы сумеете исправить положение.

Происхождение E.I.

«На самом деле E.I. — это врожденное умение, которым люди обладали на протяжении сотен лет», — говорит Фабио Сала, бостонский исследователь и старший научный консультант международной консультационной фирмы Hay Group. Сала убежден, что способностью чувствовать эмоции обладал и первобытный человек, которому для того, чтобы выжить, нужно было быстро и точно оценить потенциально безопасные ситуации при встрече с другими людьми или животными.

Серьезное изучение E.I. началось в 70-х годах прошлого века. Психологи, и среди них Дэвид Макклелланд, пытались определить, что делает людей профессионально успешными. В Гарвардском университете Макклелланд изучал работу различных организаций и их служащих и тестировал их навыки межличностного общения — то, как они относились к другим, а также учитывал их IQ и технические навыки. В исследованиях обнаружилось, что умение контактировать с людьми не менее важно, чем простая разумность, в определении достижений человека и успеха организации.

Кэри Чернисс, профессор прикладной психологии в Университете Ратжерса и соавтор Дэниэля Голмана по книге «Эмоциональное восприятие своего рабочего места» (The Emotionally Intelligent Workplace, 2002), рассматривает E.I. применительно к сфере ИТ. Он ссылается на исследование, проведенное несколько лет назад в лаборатории Bell Labs, в котором принимали участие двое высококвалифицированных работников службы технической поддержки.

Выяснилось (и это неудивительно), что когда у пользователей возникали проблемы, они обращались за помощью к эмоционально интеллектуальному сотруднику и избегали второго. Если любимец не был доступен, пользователи старались справиться с проблемами самостоятельно. «Человек с более высоким E.I. не только работал эффективнее, но также помогал своей компании улучшать производительность», - говорит Чернисс.

Понятие E.I. привлекло к себе внимание в середине 90-х годов, когда Голман, бывший научный обозреватель The New York Times, опубликовал статью «Эмоциональный интеллект», в которой он утверждал, что E.I. является сильнейшим индикатором успеха человека. Вскоре после этого об E.I. заговорил деловой мир.

E.I. в действии

Хьюгс, директор информационной службы компании GE Commercial Distribution Finance, регулярно выделяет время на беседы со служащими об их работе и жизни, поэтому его подчиненная спокойно смогла поговорить с ним о своем разводе. «Ближе узнавая своих служащих, — говорит он, — директора информационных служб могут вовремя понять, когда их работа перестает отвечать предъявляемым требованиям, и принять меры, чтобы помочь им».

Хьюгс также применяет E.I., чтобы справляться с изменениями организационной структуры. Перед тем как компания стала частью GE, она называлась Deutsche Financial Services. Когда три года назад DFS была выставлена на продажу, работники потеряли уверенность в завтрашнем дне. Они спорили, стоит ли «покинуть корабль» по собственной воле или ждать, пока им не укажут на дверь. Чтобы сохранить компанию привлекательной для потенциальных покупателей, DFS должна была выглядеть стабильно, а это означало удержание низкой текучести кадров. Эмоциональная чуткость Хьюгса позволила ему предугадывать, какие администраторы поддерживали идею продажи и могли помочь в мотивации людей оставаться на своих рабочих местах. Он также определил тех, кто не одобрял это решение, а потому не стал прикладывать усилий, чтобы переубедить их.

«В какой-то степени это жестоко, — говорит Хьюгс о своем подходе, — но это помогло мне сократить потери, не тратя времени на людей, которые все равно не изменили бы своего мнения и не помогли бы мне собрать команду, чтобы двигаться вперед и осуществить продажу».

Понимание людей помогло Хьюгсу добиться того, что за последние пять лет в его департаменте текучесть кадров не превышала 5%. «Было нелегко сохранять целостность команды в течение этого периода. Необходимо уметь хорошо ладить с людьми», — говорит он.

Изучение E.I.

Если умение управлять эмоциональным интеллектом не является вашим естественным состоянием, можно предпринять некоторые шаги к его улучшению. Первый шаг — оценка вашего нынешнего уровня E.I. при помощи профессионального теста, который определит вашу способность чувствовать, понимать и управлять своими эмоциями и эмоциями других людей.

«Когда вы определите ваш текущий уровень E.I., установите для себя четкую цель. Она должна быть конкретной, точной и достижимой, — говорит Чернисс из Rutgers. — Например, если выяснится, что вы чересчур критичны к окружающим, то надо сказать себе: ?В следующем месяце я буду отзывчивее на собраниях. Я позволю коллегам заканчивать свою мысль и буду скорее признавать их вклад, чем отмахиваться от их замечаний?. Если вы хотите стать более чутким, цель может быть такой: пытаться понять, что чувствуют люди. А в течение следующего месяца, когда они делают заявления на собраниях, проверять свое понимание их чувств, выражая своими словами то, что, как вы думаете, они говорят. Вы даже можете делать это два или три раза на каждом следующем собрании».

Ротман из Wenroth Group советует наполнить свой день занятиями, которые дадут возможность упражнять свой E.I. Например, навещайте работников, чтобы узнавать, как у них дела, или спросите другого администратора о своей эффективности как управляющего. Ротман также рекомендует иметь контрольный список, с помощью которого можно определять, достигаете ли вы поставленных целей.

Другой стратегией для повышения своего E.I. является моделирование поведения. Например, обучающимся показывают запись речи, скажем, администратора, в которой он сообщает своим сотрудникам о предстоящем временном прекращении производства. Обучающиеся смотрят запись несколько раз и пытаются выделить факторы, которые делают речь администратора эффективной. Затем каждому из обучающихся дается возможность имитировать модель и получить обратную связь. Они повторяют эту сцену до тех пор, пока ее не усвоят. Затем они используют то, что выучили благодаря этому упражнению, в реальной жизни.

Чернисс и Ротман также предлагают иметь наставника, который сможет обеспечить вам обратную связь в попытках повысить ваш E.I. Вашим наставником может быть коллега или психолог организации. «Положительная обратная связь усиливает ваше желание совершенствоваться», — убеждена Ротман.

Конечно, сам по себе эмоциональный интеллект не гарантирует успеха. Но в сложнейших условиях бизнеса умение быть в гармонии с чувствами и мотивацией других людей может помочь руководителю вести служащих вперед.

Роберт Фэлконер, технологический директор фирмы 415, занимающейся Web-дизайном, в которой он работает с 1999 года, рассказывает, что во время бума dotcom в штате состояло 22 человека, сейчас осталось всего трое.

«В тяжелые времена, такие как приостановление производства, необходимо поддерживать связь с людьми, — говорит Фэлконер, — Спрашивать у людей, «как дела?», не значит вмешиваться в чужую жизнь. Это значит быть в курсе событий и заботиться о людях. Если есть что-то, что я могу сделать, чтобы помочь им с проектом или вне его, я хочу об этом знать. Счастливый человек работает лучше».


Meridith Levinson. Are you the strong, sensitive, type? CIO Magazine, March 1, 2003


Определите свой эмоциональный интеллект

Цель этого теста — помочь вам понять, в каких случаях приходится использовать эмоциональный интеллект (E.I.), и дать вам инструмент для оценки уровня своего E.I. Чем искреннее вы будете отвечать, тем более точное представление о своем E.I. получите. Если вы заинтересованы в дальнейшей проверке и развитии своего E.I., зайдите на www.eiconsortium.org, домашнюю страничку консорциума по исследованию эмоционального интеллекта в организациях (The Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations).

Эти вопросы, адаптированные к рабочим ситуациям директоров информационных служб, взяты из двух источников: online-опроса, проведенного Hay Group, и статьи Developing Emotional Intelligence in the Workplace Уэнди Альфус Ротман, опубликованной в информационном бюллетене для консультантов по кадрам The Five O?Clock News.

— Меридит Левинсон

1 Вы находитесь на собрании, где администраторы обсуждают реализацию корпоративной ERP-системы, когда вице-президент по цепочкам поставок приписывает себе заслуги за работу, которую вы сделали. Ваши действия?

  1. Тут же выступите против вице-президента. В конце концов, вы не ничтожество, и нечестно, что он получает похвалу, которую не заслужил.
  2. После собрания отводите вице-президента в сторону и говорите, что будете признательны, если впредь он будет отмечать вас, говоря о проделанной работе.
  3. ничего не делаете. Вы ненавидите конфликты и знаете, что ничего не добьетесь - ни устраивая сцены, ни споря с вице-президентом.
  4. После того как вице-президент заканчивает свою речь, благодарите его за проделанную работу и подробнее рассказываете группе о том, чего вы старались достичь и какие трудности преодолели.

2 Вице-президент по маркетингу только что позвонил, чтобы пожаловаться на CRM-систему, которую внедряют ваши служащие. Он зол и резок. Ваша реакция?

  1. Советуете ему катиться куда подальше. Вы не собираетесь терпеть этот некомпетентный вздор.
  2. Выслушиваете, затем повторяете ему то, что, по его словам, он чувствует, и выражаете сочувствие.
  3. Объясняете, где он не прав. Помогаете ему понять, что система, над которой так усердно трудится ваш департамент, в конечном счете поможет ему и его департаменту.
  4. Говорите ему, что понимаете, как он разочарован, и предлагаете сделать что-нибудь специфическое, чтобы его порадовать.

3 В вашей компании стараются повысить уважение к национальному многообразию. Что вы делаете, когда случайно слышите, как кто-то делает антисемитские комментарии?

  1. Не обращаете на это внимания.
  2. Вызываете этого человека в свой кабинет и объясняете, что его поведение неуместно и в следующий раз приведет к дисциплинарному взысканию.
  3. Тут же выступаете против этого человека, говоря, что подобные комментарии неуважительны и неуместны в компании.
  4. Советуете человеку, делающему эти комментарии, пройти соответствующую программу тренинга или рекомендуете ему прочесть эссе Жан-Поля Сартра "Портрет антисемита".

4 Коллега входит в ваш кабинет расстроенный из-за относительно грубого письма, которое он получил от клиента. Как вы его успокоите?

  1. Смените тему. Расскажете анекдот или историю - что угодно, чтобы его отвлечь.
  2. Скажете, что, возможно, он принимает это слишком близко к сердцу.
  3. Отведете его куда-нибудь выпить чашечку кофе и расскажете о том, как нечто подобное случилось с вами и как вы злились до тех пор, пока не поняли, что недовольство клиента на самом деле было справедливо.
  4. Скажете, что понимаете его. Вы знаете, что клиент просто ничтожество.

5 Разговор с коллегой перерос в настоящий спор, и вы оба начинаете обмениваться личными оскорблениями. Ваши действия?

  1. Предлагаете сделать 20-минутный перерыв, прежде чем продолжить.
  2. Уходите.
  3. Извиняетесь и просите своего коллегу также извиниться.
  4. Останавливаете спор, собираетесь с мыслями, затем снова отстаиваете свою позицию с минимумом эмоций.

6 Вас просят управлять командой разработчиков, создающей новый портал. Команда обнаружила программную ошибку, но не может прийти к решению. Ваши действия?

  1. Составляете программу работы и созываете собрание, на котором обсуждаете проблему и возможные решения.
  2. Устраиваете неформальную встречу сотрудников, чтобы помочь команде лучше узнать друг друга.
  3. Начинаете спрашивать каждого об идеях относительно решения проблемы.
  4. Организуете неформальный мозговой штурм за обедом. Просите людей делиться любыми решениями, которые приходят им в голову, какими бы сумасшедшими они ни были.

7 Одна из ваших программисток была назначена на управленческую должность. Вы замечаете, что она не в состоянии принять простейшее решение без вашей помощи. Что вы делаете?

  1. Организуете для нее разговор с представителем кадровой службы о том, где она видит свое будущее в организации. Быть может, эта должность ей не подходит.
  2. Принимаете тот факт, что у нее нет необходимых способностей и находите кого-то, кто примет на себя ее обязанности до тех пор, пока вы не найдете замену.
  3. Заставляете ее принимать множество трудных решений, чтобы она увереннее чувствовала себя в этой должности.
  4. Устраиваете для нее серию выполнимых событий и становитесь ее наставником.

8 Один из ваших непосредственных подчиненных делится с вами с личной проблемой: его пожилой родитель нуждается в заботе и, возможно, помещении в дом престарелых. Ваши действия?

  1. Говорите, что вам жаль и что он может в любое время обратиться к вам за советом или сочувствием.
  2. Признаете, что семейные проблемы часто выбивают из ритма, и просите его быть откровенным, если у него появятся проблемы с выполнением работы, чтобы вы сумели найти способ облегчить его нагрузку в тяжелый период.
  3. Говорите, что работа дает ему прекрасную возможность отвлечься от проблем.
  4. Говорите, что по определению профессионалом является тот, кто не позволяет личным проблемам влиять на работу.
  1. A. 0 очков B. 5 очков С. 0 очков D. 10 очков
  2. A. 0 очков B. 5 очков С. 0 очков D. 10 очков
  3. A. 0 очков B. 5 очков С. 5 очков D. 5 очков
  4. A. 5 очков B. 0 очков С. 10 очков D. 0 очков
  5. A. 10 очков B. 0 очков С. 0 очков D. 0 очков
  6. A. 1 очко B. 10 очков С. 5 очков D. 5 очков
  7. A. 5 очков B. 0 очков С. 0 очков D. 10 очков
  8. A. 1 очко B. 10 очков С. 0 очков D. 0 очков
Ваши результаты

0-24: эмоциональный болван

Поздравляем, вы почти так же эмоционально интеллектуальны, как картонная упаковка для молока, и с вами так же легко ладить, как с чудовищем острова Комодо. Вы неверным образом спорите с людьми о неверных вещах в неверное время (например, публично обвиняя человека в приписывании себе ваших идей) и не можете поспорить с ними о нужных вещах (таких, как расистские шутки). Вы спешите избавиться от коллег и их проблем, и это отчуждает вас от остальных, подвергая риску ваши профессиональные отношения. Если вы кое-чему не научитесь, то вам не придется долго ждать момента, когда ваша эмоциональная глупость разрушит вашу карьеру.

25-54: равнодушный

Вы получаете больше очков, так как осознаете свои трудности в обращении с личными проблемами подчиненных, но сталкиваться с маленькими житейскими неурядицами — часть вашей работы как управляющего и администратора. Вы должны знать, как тактично улаживать конфликты с клиентами и коллегами. И в то же время, если у вас могут быть самые лучшие намерения относительно молодого менеджера, постоянно нуждающегося в вашем совете, не случится ничего страшного, если вы отправите его в кадровую службу.

55-75: идеальный начальник

Ваши коллеги и непосредственные подчиненные, безусловно, находят вас легким и чутким человеком. Главное — не перестарайтесь. Быть эмоционально интеллектуальным не означает быть Опрой Уинфри (известная американская ведущая телевизионных ток-шоу. — Прим. ред.), раздающей советы и сочувствующей по поводу каждой драмы или кризиса. Это означает понимание того, какое действие эмоции оказывают на людей и почему они чувствуют именно это, а также умение использовать эмоции во благо организации.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями