Использование системы приоритетов, классифицирующей проекты в зависимости от ценности, которую они приносят бизнесу, обеспечивает компании Deseret Book оптимальное распределение ресурсов между проектами.

Использование системы приоритетов, классифицирующей проекты в зависимости от ценности, которую они приносят бизнесу, обеспечивает компании Deseret Book оптимальное распределение ресурсов между проектами.

Обладая многолетним опытом работы в сфере информационных технологий, Нил Николаисен сделал для себя вывод, почему во многих случаях ИТ-проекты завершаются неудачей. Дело в том, что представители информационных служб и руководители бизнес-подразделений слишком много времени и энергии тратят на обсуждение особенностей систем, которые не приносят впоследствии ни единого доллара отдачи и отнюдь не способствуют увеличению рыночной доли предприятия. Более того, масса ресурсов тратится и на технологии, необходимые для поддержания подобных «необязательных» проектов.

В марте 2003 года Николаисен стал директором ИТ-службы компании Deseret Book, занимающейся издательской деятельностью, а также оптовой и розничной торговлей печатной продукцией. Вверенное ему подразделение в то время находилось не в лучшем состоянии.

«Сотрудники ИТ-службы занимались сопровождением системы собственной разработки, в которую постоянно вносились какие-то изменения, — вспоминает Николаисен. — Много времени уходило на то, чтобы удовлетворить все мыслимые и немыслимые запросы пользователей. Кроме того, у них не было непосредственного начальника. ИТ-служба подчинялась финансовому директору. А закрепленные в унаследованных системах бизнес-процессы были далеко не оптимальными».

Именно поэтому руководство Deseret Book и пригласило в свою компанию Николаисена. Ему было поручено пересмотреть технологии двадцатилетней давности, одновременно разработав систему приоритетов ИТ-проектов.

Конечная цель заключалась в том, чтобы повысить эффективность реализации ИТ-проектов в Deseret Book, организовать более глубокий предварительный анализ и оптимизировать процесс принятия решений. Подход, используемый Николаисеном и его коллегами, позволил определить приоритеты для каждого решения и осуществить перераспределение ресурсов (людских, финансовых и временных), выделяемых по каждому проекту. Разработав систему приоритетов и классификации для подобных решений, директор ИТ-службы и руководители бизнес-подразделений смогли более эффективно оценивать результаты реализации проектов. Интеллектуальные и финансовые ресурсы больше не растрачивались на процессы, которые хотя и имели значение для бизнеса, но не приносили компании дополнительного дохода и не способствовали укреплению ее положения на рынке.

Николаисен считает, что внедрение системы классификации проектов принесло компании ощутимую выгоду и заметно упростило выработку стратегии реализации проектов. По его оценкам, использование модели принятия решений привело к сокращению сроков реализации ИТ-проектов, снижению их стоимости и потребности в ресурсах на 40-70%.

Пересмотр правил

Одним из наиболее важных процессов, по классификации Николаисена, являлся проект переработки системы отгрузки заказов клиентам. Правила, которые были заложены в унаследованную систему отгрузки товаров, отражали исторически сложившийся в компании подход к построению бизнес-процессов и поддерживающих их информационных систем. Помимо распределения товара между 36 собственными торговыми точками в Соединенных Штатах, Deseret Book осуществляла прямые поставки сразу по трем каналам: обрабатывая заказы по каталогу, через Internet и в своем книжном клубе. А поскольку все эти каналы формировались в разные периоды, для каждого из них были характерны свои правила отгрузки и оплаты.

В результате сотрудникам компании приходилось делать дополнительную работу при обработке заказов и определении сроков их исполнения. Руководство Deseret Book приняло решение ввести единые правила обработки всех заказов, независимо от канала их поступления. Оставалось лишь выбрать, что взять за основу. Сопровождение поставок товаров клиентам — важный процесс для успеха Deseret Book, но не он определяет положение компании на рынке.

«Способ отгрузки товара клиентам, как показывает многолетний опыт работы лидеров рынка, не имеет принципиального значения для привлечения новых клиентов и расширения занимаемой компанией ниши, — заметил Николаисен. — Поэтому конечная цель оптимизации процесса отгрузки состоит в том, чтобы не отстать от сложившихся стандартов. Не стоит тратить силы на то, чтобы опередить в этой области всех, нужно лишь не оказаться в числе худших».

Руководство Deseret Book, в соответствии с моделью Николаисена, решило максимально упростить этот процесс, а также установить единый тариф на отгрузку товара.

Новые правила отгрузки были реализованы в ERP-системе на базе программного обеспечения Oracle, которая пришла на смену унаследованным системам Deseret Book.

«Все так называемые «эксперты», которых мы привлекали ранее, в один голос заявляли, что на разработку и внедрение новой системы уйдет не менее трех лет, а реализация проекта потребует от 3 до 5 млн. долл., — вспоминает генеральный директор компании Шери Дью. — На протяжении многих лет я слышала также, что наша компания уникальна, и ей нужна уникальная система. Но Нил буквально за несколько дней сумел опровергнуть все эти утверждения».

В марте нынешнего года Deseret Book полностью завершила внедрение ERP-системы, а также новой системы, обслуживающей кассовые терминалы в розничных торговых точках. На весь процесс ушло меньше года, а затраты не превысили и половины ранее заявленной суммы.

Упрощение принятия решений

Николаисен разработал модель принятия решений, основываясь на своем опыте работы в других компаниях и обмене мнениями с коллегами. Он обнаружил, что ценность большинства ИТ-проектов снижается из-за того, что они становятся чересчур сложными. В результате проект выходит за рамки изначально определенного бюджета, а ранее установленные сроки его реализации не соблюдаются.

В свое время, занимая пост директора ИТ-службы в компании Franklin Covey, Николаисен получил настоятельный запрос об изменении порядка расположения полей в форме заказа и размещении номеров телефонов клиентов перед их адресами. С этого, собственно, и начался процесс оптимизации ERP-системы, потребовавший весьма значительных затрат денег и времени.

Николаисен понимал, что время и усилия, потраченные на настройку экранных форм и изменение порядка расположения полей, не только не привлекут новых клиентов, но и никак не отразятся на качестве обслуживания. Инвестиции в этот проект размером 100 тыс. долл., на его взгляд, будут потрачены впустую.

Цель Николаисена заключалась в том, чтобы разработать систему принятия решений, направленную на оптимизацию ИТ-проектов. Проекты должны приносить компании ощутимую выгоду. Не стоит расходовать время и энергию на разработку уникальных и новаторских систем только для того, чтобы стать лучшими в таких областях, как средства организации доставки товаров, оформления накладных и ведения бухгалтерских документов. Безусловно, все эти процедуры нужно выполнять хорошо, но от подобных систем не требуется каких-то уникальных свойств.

Грамотное использование ресурсов помогает повысить окупаемость ИТ-проектов.

«Экономия времени и денег обязательно должна ставиться во главу угла при рассмотрении некритичных проектов или проектов, которые не ведут к укреплению позиций организации на рынке», — подчеркнул финансовый директор Deseret Book Джефф Йетс.

С момента разработки своей модели и начала ее использования при принятии решений у Николаисена не было ни одного ИТ-проекта, который завершился бы неудачей.

Типы проектов

Модель Николаисена предусматривает деление всех проектов на четыре основные категории, которые определяются степенью важности результатов реализации проектов и их влиянием на положение компании на рынке. Предлагается два критерия, в соответствии с которыми систему можно отнести к одному из четырех типов.

1. Имеет критически важное значение: да

Отражается на позициях, занимаемых компанией на рынке: да

К первому типу относятся системы, которые оказывают непосредственное влияние на положение компании на рынке. Это означает, что выполнение их функций играет существенную роль в успешном ведении бизнеса компании. Кроме того, это помогает компании предложить уникальную услугу или продукт и таким образом сохранить конкурентоспособность. Примером процесса подобного рода является исследовательская деятельность и разработка новых продуктов. Для Николаисена и Deseret Book — это возможность выявления и удовлетворения потребностей покупателей печатных изданий, позволяющая компании одержать победу в борьбе со своими конкурентами.

2. Имеет критически важное значение: да

Отражается на позициях, занимаемых компанией на рынке: нет

Второй тип процессов также имеет критически важное значение. Их необходимо выполнять хорошо, в противном случае весь бизнес подвергается риску. Однако они не оказывают влияния на положение компании на рынке. В качестве примеров процессов такого типа можно привести процедуры оформления счетов, поставок товаров и ведения финансового учета. Все они, безусловно, нужны для успешной деятельности компании, но серьезные инвестиции в изобретение новых способов оформления накладных или обеспечения сбалансированности финансов компании не приводит к притоку новых клиентов и не расширяет рыночную нишу, занимаемую компанией.

Механика закупок и продаж изданий других компаний в магазинах Deseret Book, равно как и обработка накладных при организации закупок, также не несут в себе каких-то уникальных или исключительных свойств, а потому и их вполне можно отнести к процессам второго типа. Когда Николаисен пришел в Deseret Book, в компании процедура выбора поставщиков, осуществления закупок, а также обработки накладных и возвратов была крайне запутанной. Но как только управленческая команда, покупатели в розничных точках и финансовая служба пришли к выводу, что закупки относятся к процессам второго типа, процедура была пересмотрена буквально за 15 минут.

3. Имеет критически важное значение: нет

Отражается на позициях, занимаемых компанией на рынке: да

Процессы третьего типа не слишком существенны для деятельности компании, но вместе с тем они вполне способны повысить ее конкурентоспособность. К подобным проектам относятся процедуры взаимодействия и поддержания партнерских отношений. Здесь каждая компания преследует свои цели и использует присущие ей сильные стороны, поэтому общий результат более, чем в любой другой области, зависит от индивидуальных особенностей.

4. Имеет критически важное значение: нет

Отражается на позициях, занимаемых компанией на рынке: нет

Процессы четвертого типа наименее критичны для бизнеса. Они могут иметь достаточно важное значение, но даже если при их выполнении что-то случится, бизнес в целом не пострадает. К этим процедурам относятся, например, уборка и поддержание порядка в офисе, и они, как правило, не требуют вложений в ИТ.

Модель в действии

Принимая решение о реализации того или иного ИТ-проекта, заказчик в Deseret Book в первую очередь определяет его важность для бизнеса. Затем Николаисен и его подчиненные конкретизируют существующие потребности и находят способы их удовлетворения. На данном этапе ИТ-служба вместе с представителями основных подразделений рассматривают проект, опираясь на модель Николаисена. После анализа критичности составных частей проекта и их влияния на положение компании на рынке сотрудники ИТ-службы и руководители бизнес-подразделений определяют место проекта в системе классификации.

После того как проект и типы процедур классифицированы, а стоимость и выгода от их реализации подсчитаны, ИТ-служба и руководитель бизнес-подразделения представляют проект на утверждение в управляющий комитет, в состав которого входит высшее руководство компании.

По оценкам Николаисена, большинство процессов относится ко второму типу: они имеют критически важное значение, но не влияют на положение компании на рынке. Если у ИТ-директора, а также его коллег из основных подразделений и финансовой службы есть понимание данной концепции, это помогает им сэкономить силы и деньги, которые можно потратить на более значимые и востребованные проекты первого типа.

«Основное внимание надо уделить процедурам, которые относятся к первому типу и составляют всего 10-20%, — отметил Николаисен. — Для Deseret Book наиболее значимыми процессами являются создание и отбор новых продуктов. Именно они критически важны и самым непосредственным образом отражаются на размерах доли рынка, занимаемой компанией. Эти процедуры мы должны выполнять лучше своих конкурентов».

Взаимодействие и убеждение

Одно из наиболее важных условий успешного применения данной модели при принятии решения о реализации того или иного ИТ-проекта заключается в том, чтобы определять важность процессов второго типа с учетом мнения пользователей, их выполняющих.

«От того, что в данных процессах нет ничего уникального, они не становятся менее значимыми для компании», — подчеркнул Николаисен.

Исполнители процессов должны быть уверены в важности этих критичных функций, чтобы не выйти за рамки модели и предотвратить выделение дополнительных ресурсов на реализацию проекта, который не меняет положения компании в отрасли.

В ходе классификации процессов, связанных с обновлением унаследованных финансовых систем Deseret Book и переводом их на рельсы программных продуктов Oracle, Николаисену предстояло убедить финансового директора и других руководителей в том, что он понимает важность таких процессов, как ведение бухгалтерских документов: «Связано ли все это с финансовыми вопросами? Безусловно, но вы же не придете к клиенту и не предложите ему взглянуть на дизайн главной бухгалтерской книги. Любую процедуру, не предусматривающую прямого контакта с клиентами, скорее всего, следует отнести ко второму типу».

Директор ИТ-службы должен заручиться доверием руководителей бизнес-подразделений, с тем чтобы они рассматривали решения, касающиеся их деятельности, не с позиций доступных ресурсов.

«Прежде всего, вы должны убедить всех в том, что заботитесь о росте бизнеса, а не об уменьшении нагрузки на ИТ-директора», — пояснил Николаисен.

При работе над процедурами ИТ-директор должен постоянно поддерживать тесную связь с генеральным и финансовым директором.

«Использование данной модели улучшает процесс нашего взаимодействия с ИТ-службой во всех отношениях, — отметила Дью. — Оптимизируются, по сути, все процессы, связанные с ИТ. Заметно улучшается и управление цепочками поставок. Мы усовершенствовали все свои внутренние процедуры, и результат не замедлил сказаться. Денежные, людские и временные ресурсы стали расходоваться гораздо более эффективно».

По словам Николаисена, его модель позволила Deseret Book заметно снизить стоимость внедрения и сократить накладные расходы. Одновременно повысилась эффективность процесса принятия решений. Таким образом, можно сделать вывод о том, что правильная расстановка приоритетов и грамотное распределение ресурсов приносит компании дополнительную выгоду.


Lafe Low. First Things First. CIO Magazine, March 15, 2004


Не забывайте о количественных параметрах

Гопал Капур

Когда директор ИТ-службы нацелен на реализацию проектов, приносящих выгоду организации и улучшающих ее общие показатели, это выглядит обнадеживающе. Вместе с тем почти 70% всех ИТ-проектов завершается неудачей или вызывает вопросы — последнее означает, что проект был реализован, но не принес клиенту обещанных результатов. Неудачное завершение проектов обусловлено двумя основными причинами: неверно определенной организационной стратегией и отсутствием хорошо проработанной процедуры, которая позволила бы отсеивать проекты с низкой рентабельностью.

Учитывая это, я предложил бы директору информационной службы Deseret Book Нилу Николаисену для начала убедиться в том, что его система классификации критически важных проектов привязана к конкретным стратегическим параметрам, выраженным в количественных величинах. Допустим, задача может быть сформулирована так: к декабрю увеличить свою долю продаж на 25%, потратив на это не более 2 млн. долл. Если не придерживаться такого подхода, определение критически важных процедур превращается в декларацию благих пожеланий, а это в свою очередь — уже прямой путь к неудачным проектам.

Еще один ключевой фактор, который Николаисен должен принять во внимание в своей упрощенной процедуре принятия решений, — степень риска, присущая каждому из предлагаемых проектов. Очень часто проекты утверждаются без учета возможных рисков. Например, если ИТ-служба приступает к реализации четырех проектов, которые должны привести к увеличению ее доли на рынке на 25%, и при этом предполагается, что проект завершится неудачей с вероятностью 50%, добиться успеха участникам проекта вряд ли удастся. Для обоснования начала работ вероятность получения желаемых 25% должна быть гораздо выше. Стремясь упростить процедуру принятия решения, Николаисен делает шаг в правильном направлении. Теперь ему нужно лишь убедиться в том, что процедуры описаны полностью и достоверно.

Гопал Капур — президент центра Center for Project Management. Электронную почту ему можно направлять по адресу gkapur@center4pm.com.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями