ИТ-специалисты и руководители, отвечающие за развитие инфраструктуры информационных технологий, нередко забывают о том, что им следует направить свои усилия на ИТ-поддержку конкретных людей, а не на совершенствование «железа» и «софта».

ИТ-специалисты и руководители, отвечающие за развитие инфраструктуры информационных технологий, нередко забывают о том, что им следует направить свои усилия на ИТ-поддержку конкретных людей, а не на совершенствование «железа» и «софта». Другими словами, забывают о том, что они живут и работают в мире людей, а не в мире технологий.

Свидетельств этому множество. Возьмем хотя бы уже устоявшийся тезис о «тупых по определению» пользователях, которые ничего не понимают в красоте интеллектуальных конструкций, порождаемых разгоряченными мозгами ИТ-специалистов. Но согласитесь, пользователи и не обязаны ничего в этом понимать. И не надо их винить в том, что они не могут оценить изящество и правильность грамотно отстроенной ИТ-инфраструктуры. Забота пользователей — применять ИТ для выполнения своих повседневных задач. Если технологии, развернутые на предприятии, даже спустя полгода после их внедрения не помогают пользователям решать задачи, а напротив, мешают (например, снижают производительность труда или не способствуют принятию эффективных управленческих решений), то становится очевидно, что ИТ-специалисты где-то допустили серьезные ошибки.

Очень часто ошибки кроются не в собственно технологиях, а в том, как с их помощью организован труд людей на предприятии, насколько хорошо этих людей научили навыкам и приемам использования ИТ в их практике. Иными словами, ошибки не в ИТ-системах или инфраструктуре, а в организации внедренческого проекта, точнее в планировании и реализации изменений в оргструктуре и бизнес-процессах предприятия, а также в организации взаимодействия людей, которых затрагивает проект.

Ошибки в управлении изменениями оказываются весьма болезненными как для пользователей информационных систем, так и для ИТ-специалистов. Последствиями этих ошибок становятся взаимное недовольство и сопротивление переменам со стороны сотрудников предприятия. Даже если они не высказывают претензии открыто, падение производительности их труда — тревожный сигнал к тому, что руководители проекта не смогли избежать серьезных ошибок в управлении изменениями.

Чтобы избежать этого, всем, кто планирует и реализует изменения, следует постоянно помнить, что в девяти из десяти случаев ИТ-проект реализуется не сам по себе, а является частью проекта по совершенствованию бизнеса предприятия. Управление изменениями в таких случаях — прежде всего управление людьми. Сумев убедить их в пользе перемен и организовав постоянное взаимодействие с ними, ведущая группа проекта получает в свое распоряжение союзников и приверженцев изменений вместо консерваторов, в штыки воспринимающих любые перемены.

Очень желательно, чтобы руководители проекта обладали высоким эмоциональным интеллектом — чувствовали не только идеи окружающих людей, но и их эмоции, мотивы поведения, персональные и групповые интересы, чтобы умели слушать и убеждать, учитывать и воздействовать. Да, понять людей далеко не всегда бывает просто, ведь люди вокруг нас очень и очень разные. Но это необходимо, если мы хотим наладить с ними эффективное долговременное взаимодействие. Впрочем, это важно не только для руководителей проектов, но и для всех, кто работает с людьми.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями