Можно ли результаты дорогих и трудоемких процедур бизнес-обследования и формализации работы предприятия использовать многократно для решения разных задач? Да, можно. Более того, нужно и полезно.

Можно ли результаты дорогих и трудоемких процедур бизнес-обследования и формализации работы предприятия использовать многократно для решения разных задач — создания ИС, оптимизации управленческой деятельности и т. д? Да, можно. Более того, нужно и полезно.

Первым шагом комплексной автоматизации является бизнесобследование и как результат формализация работы предприятия — построение модели предметной области. Однако многие компании сначала проводят тендер, выбирают решение и исполнителя, а только потом формализуют то, что у них есть и что им надо автоматизировать. В этом случае предприятия опираются на опыт исполнителей.

Такая схема подходит для тех компаний, где возможно развертывание «шаблонного» решения. Пример — розничные торговые сети. Деятельность одной сети мало отличается от деятельности другой. Конечно же различия есть (объемы продаж, территориальная удаленность между магазинами, категория покупателей и т. д.), но все же в их работе много общего. Ситуация усложняется, когда деятельность компании обширна и уникальна. Особенно это касается крупных предприятий и территориально распределенных холдингов. В этом случае при проведении процесса автоматизации в такой последовательности становится очевидным ряд существенных недостатков. Во-первых, исполнитель не имеет точного представления об объеме работ, который ему придется выполнить, и, вовторых, окончательный выбор решения происходит до начала детального обследования бизнес-деятельности заказчика (иногда процесс подготовки проекта с этого и начинается);

Решить эти проблемы помогает обследование предприятия на предпроектной фазе. В ходе такого обследования формализуется и документируется деятельность предприятия, составляется модель предметной области (МПО). Это позволяет более четко определить рамки будущей ИС, достаточно точно, а главное, количественно оценить предстоящий объем работ и, как следствие, бюджет и сроки проекта автоматизации.

Результаты обследования и формализации деятельности предприятия можно не только положить в основу создаваемой ИС, но и применять в других областях, в таких, например, как оптимизация управленческой деятельности или разработка экономической модели предприятия. Преимущества этого подхода очевидны:

  • дорогостоящие и длительные процедуры бизнес-обследования выполняются один раз, а используются многократно;
  • информация, характеризующая особенности работы предприятия, представлена на абстрактном уровне, и документ содержит только те разделы, которые одновременно могут быть использованы как для построения ИС, так и для решения управленческих или экономических задач; проект создания ИС является подпроектом общего проекта развития предприятия.

Положительным моментом этого подхода является то, что ИС глубоко интегрирована с бизнес-деятельностью предприятия.

Место ИТ-стратегии

Важно отметить, что МПО не является одним из вариантов стратегии (или, как принято называть во многих компаниях, концепции) развития информационных технологий. Главное назначение ИТ-стратегии — дать четкое представление о методах и средствах, которые позволят автоматизировать работу предприятия и объединить разрозненные ресурсы в единое информационное пространство. В ИТ-стратегии определены принципы построения архитектуры ИС и информационные технологии, которые положены в основу ИС (система управления базой данных, сервера приложений, ERP-системы, система информационной безопасности, сетевая инфраструктура и т. д.), а в МПО, как уже говорилось выше, данные представлены на абстрактном уровне.

В отличие от ИТ-стратегии, которая содержит цели процесса автоматизации и последовательность шагов, необходимых для их достижения, в МПО формализовано состояние предприятия «как есть», никакие цели на будущее не определяются. Кроме того, в ИТ-стратегию могут входить разделы, описывающие работу предприятия (по сути, это характеристика объекта автоматизации). Однако в отличие от МПО, в ИТ-стратегию не требуется включать подробное описание и глубокую детализацию всех информационных объектов и выполняемых действий, достаточно лишь высокоуровневого описания организационной структуры и основных бизнес-процессов.

Путь к оптимизации

Внедрение и разработка ИС — составляющие процесса оптимизации бизнес-деятельности компании — должны проходить совместно с другими мероприятиями, направленными на повышение эффективности работы всего предприятия. Перед началом развертывания ИС необходимо оценить, каким образом ее внедрение поможет оптимизировать деятельность предприятия. Один из возможных процессов создания ИС и оптимизации всей работы предприятия с использованием модели предметной области можно проиллюстрировать на рисунке.

На первом этапе проводится обследование работы предприятия (интервью, анкетирование, изучение документации и т. д.) с последующим обобщением и формализацией. Результатом завершения этапа станет подготовленная МПО.

На следующем этапе создается инструментарий для оптимизации работы предприятия — разрабатывается ИС и формируются рекомендации по оптимизации управленческой и экономической деятельности предприятия. После этого можно организовать процесс, направленный на оптимизацию работы всего предприятия и включающий внедрение ИС, изменение схем управления, оптимизацию технологических цепочек, модификацию организационной структуры и т. д.

Бизнес-деятельность на предприятии — процесс непрерывный, и корректировать его требуется постоянно. Поэтому после итерации процесса оптимизации работы нужно оценить эффективность проведенных мер и определить изменения, вызванные внешними причинами — переменами в окружении (общей ситуацией на рынке, действиями конкурентов, законодательной базой и т. д.). В ходе уточняющего обследования выявляются все изменения в бизнес-деятельности предприятия, вызванные внутренними и внешними причинами.

Заметным преимуществом такого подхода является достижение постоянного соответствия между потребностями бизнес-деятельности предприятия и возможностями ИС.

Формат представления информации

Информация в МПО может иметь любую форму представления, главное — чтобы она была всем понятна и однозначно интерпретирована. Следует избегать ситуаций, когда схожая по смыслу и назначению информация (например, две схемы бизнес-процессов или две диаграммы информационных объектов) имеет разный формат представления в МПО. Перед началом составления МПО требуется четко определить формат отображения информации в этом документе.

Разумнее всего представлять информацию в соответствии с общепринятым стандартом. При выборе формата надо учитывать то, кто будет ее потребителем. Также рекомендуется соблюдать правило: количество различных стандартов в рамках одного проекта должно быть минимальным. В таблице приведены примеры использования наиболее распространенных стандартов для представления различных видов информации. Конечно, это не полный набор возможных вариантов представления информации в МПО. Окончательный выбор зависит от многих факторов, главный из которых — знание формата большинством участников процессов автоматизации и оптимизации деятельности предприятия, а также опыт работы с ним.

Таблица. Примеры использования наиболее распространенных стандартов описания и моделирования.

Представление раздела информации МПО

Для лучшей наглядности можно включить в МПО иллюстрации, выполненные в произвольной форме. Например, организационную структуру можно изобразить в виде пирамиды, где представлена вся должностная иерархия — от генерального директора (вершина) до конечных исполнителей (основание). Важно, чтобы схожая по смыслу и назначению информация была представлена в одном формате.

Кто должен разрабатывать МПО

В создании МПО участвуют высшее руководство предприятия, аппарат управления (менеджмент), сотрудники ИТ-подразделения, специалисты других подразделений (бухгалтеры, экономисты, кладовщики и т. д.). Собственно разработка МПО должна вестись бизнес-аналитиками, которые и будут непосредственными исполнителями — проводить обследование и формализовывать работу предприятия.

При этом можно воспользоваться услугами штатных аналитиков предприятия, специалистов компании-исполнителя, которая проводит процесс автоматизации на предприятии, аналитиков иной консалтинговой компании или независимых консультантов. На вопрос, кого предпочесть, нельзя дать один, общий для всех случаев совет. У каждого варианта есть свои сильные и слабые стороны.

Удобно, когда разработку МПО ведут штатные бизнес-аналитики. Они отлично представляют себе особенности компании и тенденции развития. Им понадобится меньше времени на получение необходимой информации, а отразить реальное положение вещей они смогут объективно и всесторонне. Штатные аналитики лично знакомы с сотрудниками предприятия, интервью они могут проводить в неформальной обстановке, поэтому ответы на вопросы будут более полными, с обширными комментариями и объяснением причинно-следственной связи различных событий. Штатный аналитик постоянно находится в компании и может непрерывно отслеживать все изменения в бизнес-деятельности и своевременно их формализовывать. Слабой стороной является то, что бизнес-аналитикам, возможно, придется пойти на компромисс между сохранением нормальных отношений с коллегами и тем, чтобы объективно отражать реальное положение вещей. Например, не всем руководителям понравится, что пометка «процесс запутан и не поддается формализации» относится к значительной части бизнес-процессов, курируемых ими. Кроме этого, не в каждой компании есть команда профессиональных бизнес-аналитиков с обширным опытом работы в этой области. Последнее обстоятельство чаще всего вынуждает руководство предприятия обращаться к внешним специалистам. Еще одна важная проблема штатных аналитиков — доверие со стороны топменеджмента. Как известно, нет пророка в своем отечестве... Бизнес-аналитики, которые входят в штат компании-исполнителя, проводящей автоматизацию предприятия, могут хорошо выполнить работу, но вольно или невольно МПО будет ориентирована на информационные технологии (причем вполне определенные), поэтому нарушится один из принципов построения — представление информации на абстрактном уровне. Скорее всего, в результате получится не МПО, а стратегия развития ИС. Кроме того, из «патриотических» чувств к своему работодателю они будут просто обязаны представить результат так, чтобы в нем фигурировали решения, которые предлагает сама компания-исполнитель. Основной критерий для таких бизнес-аналитиков — это дальнейшее (желательно «вечное») развитие деловых отношений их компании с данным предприятием с целью продажи услуг исполнителя. Хотя, наверное, бывают исключения.

Консалтинговая компания по роду своей деятельности занимается обследованием и формализацией бизнес-деятельности компаний. Этот вариант не имеет недостатков предыдущего. Однако препятствием может быть стоимость — услуги этих компаний дороги. Кроме того, следует не только серьезно отнестись к выбору консалтинговой компании, но и обратить внимание на квалификацию специалистов, которые будут выполнять работы по обследованию и формализации бизнес-деятельности предприятия. Не только в России, но и в западных странах широко распространена практика, когда свободные специалисты для того, чтобы получить заказ, пользуются именем некоторой фирмы, которая в свою очередь получает процент от суммы сделки. Эта форма работы, по своей сути, не отличается от варианта привлечения независимых консультантов. Правда, стоимость многих независимых консультантов существенно ниже, чем услуги крупной консалтинговой фирмы.

Многократное использование результатов

Результаты обследования и формализации работы предприятия можно использовать многократно при решении нескольких задач (создания ИС, оптимизации управленческой деятельности и т. д.). Для этого необходимо, чтобы информация МПО, описывающая особенности предприятия, была представлена на абстрактном уровне — без указания особенностей архитектуры ИС и ИТ-решений. Также важно правильно подобрать исполнителей, которые профессионально и правдиво разработают МПО.

После внедрения ИС требуется оценить ее влияние на эффективность работы предприятия путем проведения уточняющего обследования, а затем внести коррективы в МПО и модифицировать ИС. Процесс автоматизации должен быть построен так, чтобы поддерживалось постоянное соответствие между потребностями бизнес-деятельности предприятия и возможностями ИС. Необходимо четко определить, как эту задачу решать в долгосрочной перспективе, и иметь стратегическое видение всего комплекса задач.

Дмитрий Цуцаев (dmitrij_tn@mail.ru) и Андрей Алексеенко (alexeenkoas@mail.ru) — руководители проектов.


Как автоматизировать неформализуемое?

Наличие бизнес-процессов, которые не удается четко формализовать и детализировать, — один из признаков неоптимальной работы предприятия. Руководству следует обратить на эти процессы пристальное внимание. Очевидно, что в данном случае для автоматизации потребуется не менее двух итераций.

В ходе первой итерации осуществляется выявление и документирование процесса (четкая формализация невозможна) с последующей выработкой рекомендаций по его оптимизации. После этого на основе выработанных рекомендаций корректируется работа предприятия. В начале второй итерации проводится уточняющее обследование. Если этот процесс удалось оптимизировать, то его можно четко формализовать и детализировать. Затем вносятся коррективы в ИС с целью автоматизации этого процесса.


Структура модели предметной области

Разумно, чтобы в основе модели предметной области (МПО) лежали следующие принципы:

  • документ с описанием модели строится так, чтобы можно было
  • четко и однозначно определить требования к ИС;
  • бизнес-деятельность предприятия формализуется, но без
  • указания особенностей архитектуры ИС (информация представлена только на абстрактном уровне);
  • документ готовится с использованием терминов предметной области, которые применяются на данном предприятии;
  • документ содержит минимум общих фраз;

МПО включает в себя описание бизнес-деятельности только конкретного предприятия.

Список разделов, входящих в МПО:

  1. Организационная структура.
  2. Иерархия деловых процессов.
  3. Список выполняемых действий.
  4. Структура информационных объектов.
  5. Глоссарий терминов.
Организационная структура

Содержит иерархию структурных подразделений предприятия, назначение каждого из них, их подчиненность, состав, территориальная расположенность и т. д. Приводится иерархия действующих лиц — список людей, которые принимают участие в работе предприятия (например, бухгалтер, менеджер отдела продаж, экономист и т. д.). Каждый из них связан с набором выполняемых им действий.

Форма представления должна наиболее корректно характеризовать особенности организационной структуры. Самым простым будет описание организационной структуры в виде иерархического списка — дерева. Данная форма представления так часто используется, что считается чуть ли не стандартом представления организационной структуры. На самом деле она хорошо подходит только для жестко структурированных предприятий, например госучреждений. В некоторых компаниях, особенно в проектно-ориентированных, жесткой иерархии нет, и для них такая форма представления организационной структуры неприемлема. Учитывая это, важно выбрать наиболее корректно характеризующую реальную оргструктуру предприятия форму представления.

Иерархия деловых процессов

Содержит описание бизнес-процессов, функционирующих на предприятии, их иерархия, последовательность и условия выполнения действий. Каждый процесс может содержать дополнительные атрибуты: цели процесса, его участники, длительность, источники и получатели информации, приоритет (важность данного процесса для деятельности предприятия), тип (управленческий, технический и т. д.). Сюда следует включить все бизнес-процессы, а не только те, которые планируется автоматизировать.

Возможно, окажется, что часть бизнес-процессов с трудом поддается формализации. Однако, даже если их сложно детализировать или хотя бы описать в свободном изложении, они все равно обязаны присутствовать в документе, так как основная цель МПО — это получение полной и всесторонней картины, характеризующей бизнес-деятельность предприятия. Непонятные и запутанные бизнес-процессы — это то, на что прежде всего следует обратить внимание при оптимизации управленческой деятельности.

Структура информационных объектов

Она включает описание информационных объектов и ихиерархии.

Каждый объект характеризуется набором атрибутов как специфичных для каждого объекта, так и общих:

  • название объекта;
  • родительские объекты (в состав которых может входить данный объект) и дочерние (которые входят в данный объект, с указанием их количества);
  • время существования - всегда (например, договор по проекту существует после начала проекта и никогда не удаляется из системы) или пока выполняется какое-либо условие;
  • связь с организационной структурой предприятия (в каких подразделениях могут использовать данный информационный объект).
Список выполняемых действий

Здесь перечислены действия, выполняемые в процессе работы предприятия и связанные с одним или несколькими бизнес-процессами. Каждое действие характеризуется:

  • условием, при котором возможно его выполнение (предусловие);
  • результатом, который будет получен после выполнения действия (постусловие);
  • набором участников (действующих лиц), которые принимают участие в выполнении данного действия;
Глоссарий терминов

Он содержит общий список терминов предметной области, которые используются на данном предприятии. Для каждого термина указывается название и определение, а также его сокращенное написание.

МПО не включает в себя:

  • оценку экономической эффективности того или иного процесса;
  • рекомендации по оптимизации того или иного процесса (МПО - этот только формализация состояния "как есть");
  • привязки процессов к информационным системам и рекомендации по выбору информационных технологий.

— Дмитрий Цуцаев

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями