Столица — не единственный регион успешного развития торговых сетей. Интересен пример питерской сети гипермаркетов «Окей», которая, по словам ее директора по ИТ Николая Затравина, ориентирована на средний класс. Руководство предприятия тщательно дистанцируется от понятия дискаунтера, хотя и использует маркетинговый слоган «Мир низких цен».

Компания вышла на рынок в мае 2002 года. Первый гипермаркет имел общую площадь 11 тыс. м², ассортимент — 25 тыс. наименований и 36 касс, сегодня он обслуживает более 15 тыс. покупателей в день. На настоящий момент открыты еще два магазина с общей площадью каждого 15 тыс. м². В компании около тысячи сотрудников, а в 2004 году в связи с расширением сети будет предоставлено примерно столько же новых рабочих мест. Количество активных позиций в ассортименте — более 25 тыс. Структура каталога товаров имеет четырехуровневый вид. В его составе — продукты и промышленные товары.

Структура и размер каждого магазина не стандартизованы. Перед началом реализации любого проекта проводятся исследования для оценки предполагаемого количества покупателей и структуры спроса, также учитывается опыт уже работающих гипермаркетов. Снабжение осуществляется на основе прямых поставок; организация распределительного центра планируется лишь в отдаленном будущем. Тем не менее управление всей сетью строго централизовано.

Регулирует взаимоотношения с поставщиками и состав ассортимента специалист отдела закупки. Он определяет «контракт», то есть с кем, в каком объеме и по какой цене сеть будет работать, какой поставщик будет выступать в качестве резервного в случае отсутствия товара у основного. Оперативно закупкой товара в торговый зал управляет руководитель соответствующего отдела в заданных специалистом отдела закупки рамках. Поддержка этой процедуры осуществляется с помощью единой информационной системы предприятия.

Обращение к современным ИТ требует наличия хорошо организованной информационной службы. В настоящий момент в ее штатном расписании девять позиций. Выделено два подразделения: центральный офис и региональное подразделение. В задачи центрального офиса входит: формирование ИТ-идеологии на предприятии; развитие информационной системы; интеграция ее составных частей; разработка или заказ нового или дополнительного программного обеспечения.

Усилия регионального подразделения сконцентрированы на поддержке информационной системы в регионах. Предполагается, что для каждого региона будет сформирована отдельная служба.

На выбор стандарта деятельности службы оказал влияние тот факт, что в компании используется программное обеспечение Microsoft. Руководство сочло целесообразным в части эксплуатации информационной системы использовать MOF (Microsoft Operation Framework). По мнению Затравина, применение данного стандарта эффективно в рамках сети, поскольку он ориентирован на продукты и технологии Microsoft. Такая конкретность, с его точки зрения, окупает имеющиеся в стандарте недостатки, порожденные, возможно, его «молодостью».

Единой точкой контакта пользователей с ИТ-службой служит service-desk. Здесь происходит регистрация обращений и запросов на изменение. Эта служба вынесена на уровень центрального офиса сбора информации об инцидентах и обеспечения единой поддержки пользователей во всех регионах.

По всем ключевым предоставляемым услугам имеются внутренние документы, которые можно трактовать как SLA. B них описано время предоставления услуги, ее качественные характеристики, а также время восстановления в случае инцидентов.

С точки зрения Затравина, практически все компании с определенного этапа развития вынуждены использовать аутсорсинг. Относится это и к «Окей», поскольку иметь все ресурсы, которые необходимы для качественного функционирования информационной системы на балансе компании не только не рационально, но зачастую и невозможно. С помощью аутсорсинга привлекаются специалисты и необходимые мощности. Вот несколько примеров.

Обслуживание электронного торгового оборудования. Содержать собственный парк квалифицированных специалистов, подменный фонд, проводить соответствующее лицензирование и сертификацию оборудования и программного обеспечения в результате расчетов оказалось нецелесообразно, поэтому было принято решение о привлечении специализированной организации. С ней были заключены соответствующие договоры об уровне обслуживания данного класса оборудования, к ней обращается service-desk в случае невозможности разрешить инцидент своими силами, он же контролирует разрешение инцидентов в оговоренные сроки.

Инфраструктура, объединяющая сети передачи голоса и данных. Всю инфраструктуру, объединяющую локальные сети, и ее функционирование с заданными характеристиками обеспечивает оператор связи. У него же арендуется оборудование, управление которым осуществляется сотрудниками информационной службы. Для этого оборудования также проводится мониторинг ресурсами оператора связи.

Задача по созданию системы автоматизации бизнеса, серьезной модификации программного обеспечения и его поддержке делегированы специализированному разработчику.

Управление рисками при наличии аутсорсинга, по мнению Затравина, укладывается в MOF Risk Model. Задача состоит в точной идентификации рисков, их анализе и планировании мероприятий по минимизации влияния того или иного риска.

Используется две методики формирования заказов:

  • на основе данных о динамике товара за выбранный период и текущих остатках вручную;
  • автоматически на основании минимаксного подхода, значения минимума и максимума задаются для каждого товара.

Сформированный заказ перед приемкой товара загружается в терминал сбора данных, который осуществляет контроль этого процесса. Значения количества принятого товара сгружаются из терминала в систему. После проверки бухгалтерией налогов и сумм соответствующий документ может быть проведен.

Все расчеты с покупателями основываются на автоматическом считывании штрих-кода на расчетном узле. 90% товаров, поступая от поставщика, уже снабжены штрих-кодами, остальные маркируются при приемке. Весовой товар при взвешивании на системных весах получает этикетку с указанием веса и цены, которая может быть прочитана на расчетном узле.

Справочные центры существуют, но пока выдают информацию только о цене товара и сумме покупки по штрих-коду. При увеличении размера гипермаркетов, по словам Затравина, будет иметь смысл расширить справочные возможности такого информационного киоска.

Инвентаризация проводится с помощью терминалов сбора данных для любого отдела, любой группы товаров из справочника или выборочно по списку. По документам движения товара проводится контроль отсутствия несанкционированных изменений. Созданная ведомость инвентаризации загружается в терминал, производится подсчет товаров, после чего информация о подсчетах отправляется в информационную систему.

Мониторинг касс осуществляется постоянно. Однако продажи в информационную систему попадают раз в день после закрытия магазинов и соответствующего контроля продаж. Текущие продажи можно посмотреть в отдельном отчете.

Головной офис с магазинами находятся в одной локальной сети, созданной на основе оптических каналов. Поэтому вся необходимая информация доступна как в офисе, так и в магазинах, в соответствии с действующими регламентами и правилами.

Информация о продажах за предыдущий день попадает в учетную систему и в систему аналитической отчетности один раз в сутки в ночное время.

Данные для аналитической отчетности организованы в виде хранилища в Microsoft Analysis Server, и поступают туда из информационной системы (в качестве базового приложения применяется Axapta Retail — специализированное решение для предприятий торговли, разработанное компанией «Корус Консалтинг« на базе системы Microsoft Business Solutions-Axapta), a также кассовых серверов гипермаркетов. В качестве клиента используется Excel. B качестве основных аналитических разрезов — «Регион», «Гипермаркет», «Главный отдел», «Отдел», «Группа», «Подгруппа». Информация доступна на любом уровне, с необходимой детализацией вплоть до чека, по которому получен данный результат. Некоторые «тяжелые» отчеты в Axapta переписаны с обращением к Microsoft Analysis Server, что позволило существенно улучшить их производительность. В настоящий момент там же финансовое планирование, бюджетирование и контроль исполнения бюджетов осуществляется в Excel. Однако при большом объеме данных в Excel возникают сложности в расчетах, поэтому планируется внедрение специализированного продукта Comshare и проведение работ по консолидации всех финансовых данных в нем.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями