Холдингов в России становится все больше, а дела их ИТ-подразделений идут по-разному -- и далеко не всегда столь бодро, как хотелось бы. На это накладывается бурное развитие самих технологий. Как обращаться с подобным ИТ-хозяйством?

Слабая матрица — стиль управления, когда координатор («горизонтальный» руководитель) отвечает за координацию конкретных задач, но имеет ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица — когда координатор увязывает все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений («вертикальными» руководителями); жесткая матрица — когда координатор обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

Представьте, что вы дирижер и вам надо управлять оркестром. Вы входите в оркестровую яму, встаете за пульт и видите, что вокруг вас не музыканты, а дирижеры, и у каждого из них — свой оркестр. Кто-то смотрит на вас вопросительно, кто-то — иронически, а кто-то уже вовсю дирижирует, не обращая на вас никакого внимания. Ужасно, не правда ли?

Примерно в таких удручающих условиях вынуждены «играть музыку информационных технологий» ИТ-сотрудники компаний со сложной структурой. Холдингов в России становится все больше, а дела у их ИТ-подразделений идут по-разному — и далеко не всегда столь бодро, как хотелось бы. На это накладывается бурное развитие самих технологий. Как обращаться с подобным ИТ-хозяйством?

Обычно холдинг представляет собой объединение различных направлений деятельности компаний, относящихся к одной или нескольким областям бизнеса. Компании, как сиамские близнецы, могут срастаться разными «частями тел»:

  • финансовым управлением;
  • работой с клиентами;
  • внешним представлением — имиджем;
  • ИТ и т. д.

Управление ИТ в подобной структуре — как и управление вообще — представляет собой скорее искусство, чем науку. И это искусство осложнено не только тем, что люди, которыми управляют, сами управляют другими людьми (иерархическая структура — вещь уже привычная). Проблема состоит в том, что для лучшей управляемости надо быть ближе к инфраструктуре, к пользователям. Ситуацию осложняет и руководство компаний холдинга, которое в свою очередь хочет руководить ИТ-подразделениями. И это вовсе не местничество и не самодурство, а реальная необходимость сделать ИТ гибкими, заставить их поворачиваться вслед за бизнесом. Если управлять ИТ будут «где-то там», то они определенно станут неповоротливыми, начнут препятствовать развитию компании.

В результате возникает столь нелюбимая всеми матричная структура, когда бедный сотрудник, попав в свою ячейку, с испугом косит взгляд по вертикали и горизонтали в поисках часто противоречивых указаний и требований. Управлять такой матрицей могут только очень отважные и опытные люди. Да и у них не всегда получается.

Можно закрутить матрицу вокруг горизонтали (управление ИТ) холдинга, спроектировать ее на плоскость стратегического управления и получить круг. Слабой матрице соответствует мягкая централизация, жесткой — жесткая, сбалансированной — некий мягко-жесткий вариант. Очевидно, что сбалансированно управлять всегда лучше, поскольку, как известно, истина — посередине. Только вот вопрос — что стягивать в центр, а что — оставлять в компаниях. Этот вопрос должен решаться отдельно в каждом отдельном холдинге. Как именно объединяться и что делить, зависит от очень многих факторов. Но в любом случае места, в которых соединяются функции центра и компаний, всегда останутся проблемными зонами, требующими повышенного внимания. ИТ-специалистам хорошо известно правило: «Береги интерфейсы, от них все проблемы».

Вопросы управления холдингом напрямую связаны как с его будущим, его целями и задачами, его стратегией, так и с сегодняшним днем, существующим положением вещей. Поэтому довольно часто абстрактное обсуждение, что лучше — жесткая или мягкая централизация, просто не имеет смысла. Например, если одной из целей создания холдинга было объединение управления по направлениям (и ИТ в том числе), то тенденция развития ИТ в соответствии со стратегией развития компании будет направлена на усиление централизации. Но централизация имеет как преимущества, так и недостатки; поэтому, ступив на этот путь, надо быть очень осторожными. В частности, спорным является вопрос об уменьшении затрат на ИТ в случае централизации. Неграмотная и несвоевременная централизация может привести к печальным последствиям, и не только финансовым.

Впрочем, ряд рекомендаций все же можно сформулировать. Разделим деятельность ИТ-подразделений на элементы и рассмотрим их независимо.

Поддержка пользователей. В этой области, к счастью, существуют проверенные и четкие стандарты, следуя которым можно добиться весьма внушительных результатов. Я имею в виду ITIL (Information Technology Infrastructure Library) и COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology). Здесь преобладает сервисный подход, а основной целью является предоставление качественных ИТ-услуг пользователям. Компьютеры и установленные на них программы должны работать бесперебойно, критические ситуации должны устраняться как можно быстрее, а пользователи должны применять столь необходимый инструмент, как ИТ, без отвращения. Централизация в этой области, на мой взгляд, просто не может быть абсолютно жесткой. Ведь практически все холдинги территориально распределены, и сосредоточение всех ИТ-специалистов в одном месте обязательно приведет к увеличению времени реакции и, значит, к снижению качества обслуживания. С другой стороны, полностью децентрализовав ИТ-поддержку, вы получите разное качество обслуживания в разных компаниях. Мягкая централизация позволит объединять усилия в сложных случаях, сообща решать нестандартные задачи, повышать качество обслуживания, соревноваться, выровнять качество предоставляемых услуг, наконец. Правда, желательно, чтобы тиражировались положительные, а не отрицательные решения, и общий уровень рос, а не падал.

Проектная деятельность. Невозможно представить себе компанию, которая бы не внедряла новые ИТ-решения. Поэтому, даже организовав обслуживание пользователей на самом высоком уровне, нельзя почивать на лаврах. Проекты — большие и малые, сбивают ровную поступь сервисных подразделений, заставляют ИТ-специалистов становиться ретроградами и консерваторами. Всякий проект потрясает устои налаженного сервиса — и в то же время является прекрасной возможностью и поводом для объединения. Очевидно, проще вести один большой проект, чем десятки маленьких. Проектная группа, в отличие от сервисной бригады, более мобильна и вполне может внедрять проекты там, где необходимо. Пожалуй, теоретически с этим положением согласятся все. Но когда доходит до дела, все оказывается совсем не так просто. Часто можно услышать, что «это вовсе и не проект, а так, небольшая проблемка». Не будем останавливаться на определениях проекта. Их существует великое множество, и какое из них выберет холдинг и его компании для ежедневного пользования, не столь важно. Важно, чтобы выбрали они ОДНО определение, желательно не допускающее различных толкований. Увы, довольно сложно хотя бы наладить обмен информацией о том, какие проекты идут на «просторах» холдинга. И не потому, что жалко делиться информацией, — просто руки не доходят.

Стратегическое развитие. Для того чтобы было что обслуживать, необходим проект (или хотя бы «проектик»). Для того чтобы появился проект — с командой, бюджетом, планом, нужно провести определенную подготовительную работу. Надо выявить потребность, понять, насколько она необходима, посмотреть, что есть на рынке и т. д. На эту туманную аналитически-стратегическую работу также необходимо время. Ее выполнение, пожалуй, чаще всего отдают в «центр». В компаниях некому и некогда заниматься подобными вещами. Можно не касаться ничего другого, и получится наимягчайшая централизация. Думается, такой подход порочен. Стратегия, навязанная извне, будет воплощаться с существенной долей скепсиса и недовольства; она никогда не станет «родной» для ИТ-специалистов компаний. С другой стороны, «кабинетная» стратегия, разработанная вне реальной ИТ-жизни, вряд ли получится полнокровной и полноценной. Поэтому не спешите отдавать написание стратегии на откуп в департамент ИТ-холдинга. Кто будет ее воплощать? Насколько она будет воплощаема?

Можно выделить и другие элементы из столь важной для любого холдинга области ИТ. Но предоставим это читателю и поговорим о другом.

Увлекшись рисованием матриц и кружочков, мы забыли о людях, об ИТ-специалистах и их пользователях — сотрудниках холдинга. Централизация — это политический процесс, который болезненно затрагивает их интересы. Поэтому не спешите все перестроить одним махом, да еще никому заранее не сообщая о своих наполеоновских планах. Чем серьезнее мероприятие, тем тверже оно должно быть подкреплено массовым энтузиазмом. Необходимо объяснять сотрудникам не только преимущества, которые они могут получить от централизации, но и честно говорить о трудностях, с которыми им придется столкнуться. Ожидаемые преграды легче преодолеваются. Не считайте сотрудников винтиками и колесиками. Иначе скорее рано, чем поздно, все ваши прекрасные начинания станут расползаться и рушиться. Сделайте так, чтобы ИТ-специалисты почувствовали рядом плечо, на которое можно опереться. И тогда они существенно легче примут централизацию. Попытка построить коммунизм показала, что нельзя силком осчастливить человечество. Точно так же нельзя привить самые правильные идеи о какой бы то ни было централизации, если они не пользуются поддержкой сотрудников.

И еще немного о сервисном подходе к предоставлению ИТ-услуг и человеческом факторе. Отношения между ИТ-специалистами и пользователями складывались годами. Как бы вы ни хотели побыстрее выровнять уровень сервиса в компаниях холдинга, вы не сможете перестроить все в один момент. Проблема перестройки, с которой сталкиваются многие вновь образующиеся холдинги, не менее болезненна, чем политическая перестройка. Ситуация усугубляется еще и тем, что прекратить предоставление ИТ-услуг нельзя ни на минуту — современные компании просто не могут жить без этого: будь то банк, телекоммуникационная компания или промышленное предприятие. «Сантехник от ИТ», который починит компьютер или настроит программы, — необходимая реальность современного бизнеса. Не секрет, что сотрудники сферы обслуживания в Советском Союзе, а теперь и в России — люди не самые уважаемые. Да и общаться с клиентами большинство из них не умеет. Культура ИТ-обслуживания у нас не развита совершенно. Очень мало кому приходит в голову вообще учить ИТ-специалистов (нет времени, нет средств, они и так умные, почитают и научатся). А уж учить ИТ-специалистов общению с их клиентами — пользователями и просто дело неслыханное. Работая в сфере ИТ, в какой-то момент начинаешь понимать, что внимание и доброжелательность, умение понимать и объяснять не менее важны для ИТ-специалиста, чем профессиональные знания. Поэтому еще одна возможность и одновременно необходимость централизации — обучение. То, что нельзя было себе позволить в одной компании, может стать реальностью, когда компании объединяются в холдинг.

Так как же все это строить? Какая централизация или матрица нужна? Если б знать. Но, не забывая о современных стандартах, выверяя стратегию ИТ по стратегии бизнеса и, главное, не забывая о людях — ИТ-специалистах и тех, кого они обслуживают, просто создавайте свои холдинговые ИТ. Глаза боятся, а руки делают.

Марина Аншина — вице-президент по ИТ АФК «Бридж-Холдинг», м.anshina@bridge-holding.ru

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями