В стране, известной тем, что практически все общественные ИТ-проекты здесь заканчиваются неудачей, реализована новая схема борьбы с транспортными пробками.

В стране, известной тем, что практически все общественные ИТ-проекты здесь заканчиваются неудачей, реализована новая схема борьбы с транспортными пробками. Она привлекла внимание специалистов и автолюбителей во многих странах мира еще и потому, что оказалась весьма успешной.

В 1903 году, за десять лет до того, как Генри Форд наладил массовое производство автомобилей, в центре Лондона можно было ехать со скоростью 12 миль в час. Тогда основными средствами передвижения были конные повозки. 100 лет спустя средняя скорость движения уменьшилась (да-да, уменьшилась) до 9 миль в час. Как и в других крупных городах мира, ужасные пробки на дорогах свели на нет все преимущества двигателя внутреннего сгорания. Цифры свидетельствуют о том, что лондонские водители почти половину времени проводят в пробках и на каждом километре своего пути стоят в среднем 2,3 минуты.

Однако с 17 февраля 2003 года ситуация в Лондоне начала меняться. В столице Соединенного Королевства стала действовать схема платного проезда, призванная сократить количество дорожных пробок. Сейчас за реализацией этого проекта с интересом следят многие страны. В отличие от ситуации с дорожными сборами в Америке, в Лондоне водителям не приходится простаивать в очередях к пунктам оплаты или автоматам.

Вместо этого номера 250 тыс. автомобилей, каждый день пересекающих зону общей площадью 8 кв. миль, фотографируют 688 камер, расположенных в 203 местах. Въезд в зону отмечен красной буквой «С» на знаках и улицах. Будьте готовы к тому, что вас фотографируют. А также будьте готовы заплатить за этот день, вне зависимости от того, сколько времени ваш автомобиль находился в центре города или от того, сколько раз вас сфотографировали. В центре обработки данных с помощью технологии автоматического распознавания с фотоизображений получают сведения об автомобильных номерах. Водители, не оплатившие проезд в тот же день, автоматически будут оштрафованы на 130 долл.

Теперь схема организации проезда в Лондоне у всех на слуху. Особый интерес она вызывает у мэров Нью-Йорка, Парижа и Токио. Причина? Благодаря сборам и высоким штрафам проект должен окупиться за полтора года, а за десятилетие, как ожидается, принесет городу 2,2 млрд. долл. Причем вся эта сумма будет направлена на усовершенствование системы общественного транспорта в Лондоне. Самое замечательное, согласно сообщению, опубликованному в марте газетой Independent, — трафик в центре города должен сократиться на 20%, благодаря чему время проезда уменьшится на 5%. Управление городского транспорта столицы Великобритании планировало подвести первые итоги работы новой схемы в конце августа, однако еще до истечения этого срока представители данной организации предполагали, что задержки в движении, возникающие из-за пробок, сократятся на 20-30%, избавив всех водителей Лондона от 2-3 млн. часов простоя в год. Так что управление, по-видимому, ожидает приятный сюрприз, поскольку до внедрения новой схемы движения специалисты прогнозировали сокращение трафика лишь на 10-15%.

Общественные ИТ-проекты в Великобритании часто заканчиваются неудачей. Именно в момент подготовки статьи британская налоговая служба пыталась найти оправдания еще для одной провалившейся компьютерной инициативы — новой системы налоговых вычетов, разработанной управлением внутренних доходов Великобритании.

И перспективы введенной в Лондоне схемы оплаты проезда в зону с затрудненным движением были неблагоприятными: крайне напряженные сроки, отсутствие прецедента в мире и трудности, связанные с интеграцией новых технологий. К тому же реализацией проекта занимался недавно созданный комитет под руководством новоизбранного мэра. Неизбежный вопрос: почему в общественной сфере, где многие проекты преследуют неудачи, конкретно эта инициатива оказалась успешной? Ответ: продуманная стратегия закупок, энергичное руководство проектом, тщательное проектирование в сочетании с разумным и решительным руководством.

Нехоженый путь

С самого начала было ясно, что это довольно рискованное предприятие. Во-первых, ничего подобного ни в одной столице мира раньше сделать не пытались. Во-вторых, как заметил консультант Дерек Тернер, бывший руководитель подразделения Управления городским транспортом Лондона, улицы английской столицы плохо подходили для того, чтобы на них устанавливать пункты оплаты. Тесные, узкие, извилистые, проложенные сотни лет назад, они требовали особо тщательного планирования расстановки камер для обеспечения приемлемой точности распознавания номеров автомобилей.

Не только это управление, но и руководство города тоже было новым, поскольку в 2000 году впервые в Лондоне прошли прямые выборы мэра. В результате у власти оказался Кэн Ливингстон. По случайному совпадению Управление городского транспорта Лондона, созданное с целью модернизации системы столичного общественного транспорта, тоже возникло совсем недавно и еще никак себя не проявило. Здесь работали люди, собранные из организаций, существовавших до появления Управления городского транспорта и имевших разные правила, методы работы и культуру.

Конечно, в течение многих лет обсуждались разные схемы борьбы с транспортными пробками. Ливингстон хотел, чтобы в течение срока его пребывания на посту мэра от разговоров наконец перешли к делу. В документе, подготовленном в 1998 году, предлагалось два возможных решения: запрещение на парковку у зданий компаний и система, позволяющая взимать плату за проезд в центре города на основе информации, получаемой с телекамер. Посчитав, что запрещение на парковку будет равносильно политической бомбе, Ливингстон поручил Управлению городского транспорта реализовать платную систему. Срок окончания работы над проектом был назначен на 17 августа 2003 года, то есть за год до следующих выборов мэра.

Для Ливингстона политический риск был огромен. Он знал, что любая неудача может стать предлогом для разного рода нападок на него.

В этом были как отрицательные, так и положительные стороны. Несомненно, платная схема движения получила широкий общественный резонанс. В случае успеха победа на следующих выборах Ливингстону была бы обеспечена. Почему же идея платной системы стала популярной? Да очень просто: потому, что большинству платить не придется. В центр Лондона на всех видах транспорта каждое утро въезжает около миллиона человек, но 80% из них пользуются общественным транспортом. И меньшая часть (автомобилисты) будут платить за то, чтобы подавляющему большинству было удобнее.

Политические риски можно было минимизировать. Одним из самых разумных шагов во всем проекте было решение Управления городского транспорта признать свою некомпетентность, вызванную недостатком опыта, нехваткой знания ИТ и слишком недолгим существованием этой организации. (Не следует забывать, что такие специалисты, как Тернер, были очень заняты. Они целыми днями решали вопросы, возникающие в связи с централизацией управления городской транспортной системой.)

Время аутсорсинга

Исходя из вышеизложенных причин, как объяснил Малколм Мюррей-Кларк, один из двух менеджеров, на которых Тернер возложил руководство проектом, Управление городского транспорта приняло решение передать работу над критически важными направлениями этого проекта на аутсорсинг: одно — консультантам из PricewaterhouseCoopers, a второе — компании Deloitte & Touche.

B самом начале проекта менеджеры определили важнейшие технические элементы предполагаемой схемы, оценили затраты и риски, связанные с двумя вариантами: приобретать крупномасштабное решение или использовать наилучшие для каждого элемента возможные компоненты. При реализации общественных проектов в Великобритании, как правило, предпочтение отдается первому подходу. В случае платной схемы борьбы с транспортными пробками поступили по-иному. Менеджеры разделили проект на «пакеты», которые можно будет, если потребуется, приобретать независимо и управлять ими по отдельности.

Таких пакетов было пять: используемые камеры и связанные с ними технологии; управление хранилищем изображений, где со снимков получают автомобильные номера и удаляют лишнюю информацию (дублирование может возникнуть, если один и тот же автомобиль был сфотографирован с нескольких камер); каналы связи между камерами и хранилищем изображений; инфраструктура обслуживания пользователей, в том числе возможность внести плату по телефону, через Web и по почте; широкая сеть пунктов оплаты, позволяющая людям оплачивать проезд в магазинах, киосках и на автозаправках.

На этом этапе политика предотвращения рисков возымела эффект. Мюррей-Кларк заметил, что один из вариантов предусматривал объединение инфраструктуры обслуживания пользователей и сети розничных пунктов в единую систему. От него отказались, посчитав, что розничная сеть — очень серьезная задача сама по себе и ею можно управлять независимо. Формирование нескольких пакетов позволило выбирать для каждого из них наилучшее из возможных решений.

Поиск подрядчиков

Вскоре после завершения в Лондоне празднования Нового, 2001 года Управление городского транспорта объявило тендер на эти пять пакетов. Стоимость ИТ-контрактов оценивалась в 116,2 млн. долл., поэтому тендер был зарегистрирован в реестре общественного сектора Евросоюза; был открыт конкурс для компаний со всей Европы. Снова вступила в действие разработанная консультантами стратегия закупок. Камеры и коммуникационные пакеты были предложены как отдельные проекты, а оставшиеся три проекта могли быть взяты на реализацию как вместе, так и по отдельности. «В идеале нам хотелось бы иметь одного поставщика, но мы сохранили для себя возможность выбора», — заметил Мюррей-Кларк.

Если выбор подрядчиков для реализации пакетов, касающихся камер и коммуникаций, был прост, то для оставшихся трех пакетов, предполагавших большой объем работ, связанных с ИТ, это оказалось более проблематичным. После долгого изучения под руководством Deloitte & Touche из 40 первоначальных предложений было оставлено четыре. «Мы около двух месяцев тщательно анализировали все четыре варианта, а затем выбрали два», — вспоминает Мюррей-Кларк.

В этот момент стратегия закупок заставила руководителей проекта пойти на следующий шаг, впоследствии оказавшийся весьма мудрым. «Мы сообщили двум оставшимся компаниям, что перед тем, как принять решение, мы хотели бы предложить им провести исследование, посвященное технической стороне проекта», — объяснил он. Это исследование, продолжавшееся три месяца, позволило сформулировать технические вопросы, составившие основу контрактов. В частности, они касались пропускной способности, работы каналов розничной продажи, достижения максимально высокой производительности при распознавании номеров, а также размера потоков денежных средств, направляемых по каждому из каналов оплаты.

С точки зрения стратегии закупок, как объяснил Мюррей-Кларк, самым разумным на этапе технического проектирования было то, что мы смогли получить очень много ценных сведений, при этом никоим образом не задерживая реализацию проекта. «Мы двигались вперед, по-прежнему используя конкурентный характер, присущий процессу проведения тендера, чтобы найти наилучшее решение», — сказал он. Этот шаг не обошелся без затрат (работа обеих компаний была оплачена), но идея состояла в том, что затраты на оплату работы отвергнутого претендента на подряд оказались намного меньше, чем преимущества использования их результатов для увеличения общего качества проекта.

Именно на данном этапе проекта стало ясно, что с технической точки зрения самая сложная задача — это создание хранилища изображений и управление им. Хранилище должно было обрабатывать миллионы записей ежедневно (получать изображения 250 тыс. автомобилей, передвигающихся по центральной части города целый день), а также хранить их в качестве доказательства при возможных последующих судебных разбирательствах с неплательщиками. Для решения этой задачи было необходимо тщательно проанализировать все аспекты проектирования (например, использование наиболее надежной из существующих технологий) и написать программный код, который мог бы автоматически определять, какое изображение проехавшего автомобиля необходимо выбрать, чтобы точно распознать его номер.

Компании Capita Group, выигравшей тендер в декабре 2001 года, этот процесс придал уверенности в своих силах.

«Опыт проведенного исследования для технического проектирования на самом деле оказался довольно полезен, поскольку как у нас, так и у Управления городского транспорта появилась четкое понимание того, как эта схема будет работать и сколько времени понадобится для ее внедрения, — вспоминает Симон Пиллинг, генеральный директор Capita. — Сроки были очень жесткие и во многом определялись политической ситуацией, это позволило четко представить основные риски».

Конечно же, часть этих рисков была вне компетенции Capita. (Власти Лондона оказались втянутыми в судебное разбирательство, касающееся платной схемы движения. И город отбивал атаку со стороны округа Вестминстер, власти которого утверждали, что это неблагоприятно повлияет на округ). Но во всем остальном на линии огня оставалась именно компания. Контракт, как подчеркнул Мюррей-Кларк, «содержал в себе очень продуманный набор неустоек, которые должен был выплатить подрядчик в случае невыполнения сроков договора».

Был еще один дополнительный момент: независимый контроль главного подрядчика. Несмотря на наличие специально назначенных людей, о которых Пиллинг сказал, что «они большую часть своей карьеры тратят на крупные общественные проекты», Управление городского транспорта Лондона потребовало, чтобы Capita согласовывала методологии управления проектом с консультантами из Deloitte & Touche, прежде чем приступить к работе. «Они были консультантами и их задача заключалась в том, чтобы составлять отчеты о проделанной работе», — объяснил Пиллинг.

Реализация

Проектный план показал, что на выполнение задуманного может потребоваться 300 лет, при том что на все работы было отпущено меньше года. С самого начала Управление городского транспорта по совету специалистов Deloitte предупредило, что сроки выполнения намеченных этапов будут отслеживаться очень жестко.

«Мы придерживались следующего принципа: то-то и то-то происходит в определенной точке процесса, теперь продемонстрируйте это, — подчеркнул Мюррей-Кларк. — Буквально на первых этапах тестирования было установлено жесткое правило: ничего не пропускать. Как только проблема выявлена, она должна получать высокий приоритет и сразу же решаться».

Capita подала на тендер предложение о выполнении работ по трем пакетам (управление изображениями, служба оплаты для пользователей и связь с торговыми точками) и выиграла тендер по всем трем. Управление городского транспорта, однако, предпочло иметь дело с одним основным подрядчиком, поэтому поручило компании выполнение двух других пакетов: работу с камерами и коммуникационную часть проекта.

Учитывая сложность задачи, выбор одной компании, вероятно, упростил ее. Capita c самого начала решила, что все специалисты, участвующие в проекте, и сотрудники Capita, и субподрядчики, должны работать в одном месте, в Ковентри, в центральной части Англии.

«Если мы хотим, чтобы работа над проектом велась успешно, имеет смысл собрать всю команду вместе. Если все будут находиться рядом, мы избавимся от многих бюрократических проволочек, не нужно будет тратить время на переезды, а видеоконференции можно будет проводить только с клиентом, находящимся в Лондоне», — заметил Пиллинг.

Точку зрения субподрядчиков выяснить оказалось трудно. По существу, Управление городского транспорта Лондона запретило им публично высказываться о платной схеме организации движения. И данное решение, по мнению участников проекта, вряд ли будет пересмотрено.

«Это был один из пунктов контракта, принятый в самом начале работ, — сказал Мюррей-Кларк. — В прессе к этому проекту проявляли очень большое внимание, и мы были вынуждены следить, чтобы вся предоставляемая информация была ясной, согласованной и исходила из одного источника».

Но подтекст такого решения тоже ясен. Премьер-министр Тони Блэр доказал, что он умеет завоевывать внимание и расположение публики намного лучше своих оппонентов. Ливингстон хотел, чтобы его администрация полностью контролировала все, что связано с данным проектом.

Запуск

Как показало время, новая схема оказалась весьма удачной. Фактически ничего плохого сказать о ней нельзя, за единственным исключением: поскольку многие водители отказались от посещения центральной части Лондона, доход от проекта может оказаться ниже ожидаемого. Однако главная цель проекта заключается в том, чтобы сократить уровень трафика, а не увеличить доход, так что это трудно назвать серьезным недостатком.

Почему же схема оказалась столь эффективной? Помимо внимания, которое уделялось закупкам и управлению проектом, Мюррей-Кларк и Пиллинг отмечают еще несколько факторов. Во-первых, очень строго выдерживались рамки проекта. Одним из немногих дополнений, к примеру, стало предоставление водителям возможности оплачивать въезд в зону посредством SMS-сообщений. Во-вторых, сроки реализации отдельных компонентов проекта в Capita были разнесены по времени, а не приурочены к дате завершения реализации всей транспортной схемы. И в-третьих, как отметил Тернер: «Ничего бы просто не было, если бы не серьезное политическое руководство и поддержка».

Наконец, как добавил Мюррей-Кларк, «самое важное — это не использование новой технологии. Все применяемые технологии уже подтвердили свою состоятельность. Самое главное (и что нам пришлось делать впервые) — это их интеграция, причем строго в срок и в рамках отведенного бюджета».

Схема движения транспорта в Лондоне: МЕХАНИЗМ РАБОТЫ
1.Уинстон въезжает на своем «Остин-Мартине» в платную зону

2.Камера фотографирует номер его седана

3.Камера посылает аналоговые сигналы в городскую компьютерную систему Automatic Number Plate Recognition, расположенную в центральной части Лондона
4.Данные об автомобильных номерах, полученные с камеры, сравниваются с базой данных владельцев машин
5.Система идентифицирует автомобиль Уинстона. Он должен оплатить свое нахождение сегодня в зоне затрудненного движения (около 8 долл.)

6.Уинстон может заплатить по сети; отослав текстовое сообщение с мобильного телефона; через банкомат; по телефону; по электронной почте; через 229 магазинов, находящихся в этой зоне, и 10 тыс. других, расположенных по всей стране. Если к 10 часам вечера деньги не будут внесены, Уинстон будет оштрафован на 8 долл. (всего за день ему придется заплатить около 16 долл.)
7.Если он не заплатит до 12 часов ночи, штраф составит около 130 долл. Через 28 дней он возрастет до 200 долл. Автомашины водителей, нарушившие правила нахождения в платной зоне, будут эвакуированы или на их колеса будут установлены блокираторы, а кроме того, на владельцев будет наложен дополнительный штраф
Malcolm Wheatley. How IT Fixed London?s Traffic Woes. CIO , July 15, 2003.

Человек, который это придумал

Первый избранный мэр Лондона сделал борьбу с автомобильными пробками своей приоритетной целью

Новая схема движения транспорта в Лондоне появилась в первую очередь благодаря активной поддержке мэра города Кэна Ливингстона. Но этой поддержки могло и не быть, если бы не принятое в 1997 году решение нового состава Министерства труда о реализации американской идеи: прямые выборы мэра в большинстве городов Великобритании, в том числе и в Лондоне. Раньше глава английской столицы избирался членами городского совета. По мнению премьер-министра Тони Блэра, это был новый способ решения многолетних проблем. В случае Лондона это, конечно, развитие весьма несовершенной транспортной инфраструктуры.

Блэр имел своего кандидата, но его планам не суждено было осуществиться, когда несговорчивый член парламента от лейбористской партии Кэн Ливингстон объявил о желании принять участие в выборах как независимый кандидат. Одним из наиболее ярких из его предвыборных лозунгов было категорическое несогласие с мнением правительства о приватизации лондонской подземки.

Ливингстон, которому исполнилось 58 лет и которого с полным правом можно назвать смутьяном и «белой вороной», — известный лондонский политик, получивший прозвище «Красный Кэн» за свои левые взгляды.

В мае 2000 года, когда утихла шумиха по поводу выбора мэра из трех кандидатов, Ливингстон праздновал блестящую победу.

И уже 3 июля 2000 года было создано Управление городского транспорта, призванное объединить управление ранее разделенных транспортных служб: дорожной, автобусной, речных катеров и такси. Буквально через считанные дни Ливингстон начал вести консультации по созданию платной зоны. Одним из первых сторонников нового решения был Дерек Тернер, бывший в то время директором по вопросам управления движением Лондона. «Он хотел знать, сколько времени займет внедрение этой схемы и какова степень риска», — вспоминает Тернер. Несколько недель спустя Тернер занял пост, как нельзя лучше подходивший для воплощения новой идеи. Ливингстон назначил его управляющим директором отдела уличного движения Управления городского транспортом Лондона.

В феврале, когда вводилась новая система, Ливингстон, ссылаясь на необходимость «решить проблему транспортных пробок, которые буквально блокируют движение на улицах столицы», заявил: «Мы начинаем хоть что-то делать в этом направлении. Если мы хотим, чтобы Лондон по-прежнему оставался городом, в котором удобно работать и людям, и компаниям, мы должны дать всем возможность более свободно передвигаться по городу. Введение платы за проезд в центр — единственное реальное решение».

- Малколм Уитли

***

Почему это работает

Эксперты объясняют причины успеха проекта борьбы с транспортными пробками

Ричарду Хиксу, старшему преподавателю Манчестерского университета, приходилось видеть немало общественных ИТ-проектов в Великобритании, окончившихся полным крахом, хотя он не утверждает, что изучил все аспекты борьбы с транспортными пробками в Лондоне. Хикс, редактор книги «Обновление государственного управления в информационную эпоху: международная практика в реформе государственного сектора, опирающейся на ИТ» (Richard Heeks. Reinventing Government in the Information Age: International Practice in IT-Enabled Public Sector Reform), отметил, что менеджеры этого проекта руководствовались тремя принципами: четко определенная цель, выбор правильных партнеров и сотрудничество с ними, а также тщательное тестирование.

«Сотрудничество между Capita и Управлением городского транспорта Лондона оказалось весьма продуктивным, и столь высокой эффективностью не может похвастаться ни один из других крупных государственных проектов, связанных с информационными технологиями», — подчеркнул Хикс.

По сравнению с другими государственными ИТ-проектами, например модернизацией Королевской почтовой службы или реформой Паспортной службы Великобритании, проект управления транспортом в Лондоне достаточно простой и целенаправленный, с точно поставленными задачами. С другой стороны, неудача многих государственных проектов объясняется тем, что специалисты, занимавшиеся их реализацией, не имели четких целей и задач», — сказал он.

Кроме того, в транспортном проекте особое внимание уделялось тестированию. «Они действительно искренне пытались устранить все возможные дефекты до даты выпуска. Продумывали, что может работать неверно, тестировали эту ситуацию и заранее устраняли все возможные вопросы», — подчеркнул Хикс.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями