Сегодняшний российский рынок имеет определенные очертания и структуру. Компании предлагают широкий спектр высококачественных услуг в области разработки и интеграции заказных программных систем. За короткий период был приобретен уникальный опыт лучших управленческих и технологических подходов к решению проблем. Игроки на этом рынке — компании самого разного уровня: есть организации молодые и с уже устоявшейся оптимальной структурой. В каждой компании складывается особая индивидуальная корпоративная культура со своими ценностями, традициями и стилем управления.

Существующие различия позволяют говорить о разных формах мотивации сотрудников, установках и ожиданиях.

Отличительной чертой работы ИТ-компаний и подразделений является то, что особое внимание в них уделяется работе с персоналом. Здесь важен не только отбор кандидатов, но и их обучение, адаптация в группе коллег, налаживание внутригруппового взаимодействия. Позволительно ли утверждать, что специалисты, работающие в области информационных технологий, имеют свои характерные особенности и могут быть выделены в отдельную категорию ИТ-персонала? Мы провели исследование для того, чтобы ответить на этот вопрос. Сотрудники одной из российских компаний, работающей в области ИТ, прошли психологическое тестирование. В общей выборке были выделены следующие группы:

  • ИТ-специалисты ("Разработчики");
  • сотрудники, выполняющие руководящие функции ("Руководители");
  • работники вспомогательного состава (например, бухгалтеры) и сотрудники связанные с основным бизнесом компаний-участников холдинга ("Другие").

Между различными категориями персонала проводился сравнительный анализ, результаты и выводы которого приведены ниже.

Интересны представления всех категорий служащих о будущем. В целом их можно охарактеризовать как позитивные. Однако в наибольшей степени эта тенденция выражена у «Разработчиков», в этой группе не наблюдалось негативных ожиданий в будущем, и только 6% ответили, что их «будущее неясно, неопределенно». В группе «Другие» каждый десятый опрошенный сотрудник высказывает негативные ожидания в будущем, и каждый пятый отметил, что «будущее неясно, неопределенно».

Мотивация — это в широком смысле тяготение к еще не достигнутому. В этом смысле показательными являются наиболее волнующие сотрудников темы в будущем. Они характеризуют то, что есть у них в настоящем, то, чего не хватает, и то, чего они хотели бы достичь. В этом смысле разные категории служащих имеют различные предпочтения.

Будущее и настоящее

Будущее

Если для «Руководителей» и «Других» сотрудников большое значение имеет стремление к росту профессионализма, то для «Разработчиков» в будущем более ярко просматривается возможность проявить творчество, развиваться, самосовершенствоваться. Для всех категорий служащих немаловажное значение имеет достижение материальных ценностей.

Большинство сотрудников из категории «Другие» надеются повысить свой социальный статус. Это важно также и для «Разработчиков», в то время как для «Руководителей» высокий социальный статус — настоящее, для них актуальным является решение текущих вопросов, снятие напряжения.

Следует отметить, что «Руководители» и «Разработчики» чаще, чем «Другие» связывают будущее с организацией и думают об изменениях, которые произойдут в компании.

Ожидания сотрудников в отдаленной перспективе еще более ярко проявляется в стремлении «Разработчиков» к творчеству, развитию, обучению. Однако распределение ответов опрошенных в отношении будущего меняется, когда появляются определенные временные рамки, в данном случае — пять лет.

Основные устремления «Руководителей» в этих временных рамках — это материальные ценности, достижение социального благополучия, повышение профессионализма, размышления о том, оставаться ли в организации или сменить работу.

«Разработчики» надеются на то, что представится возможность творчества и развития, профессионального карьерного роста, достатка, решения материальных проблем, снятия напряжения.

Настоящее

Заботы сотрудников в настоящее время, прежде всего, связаны с ходом текущей работы в организации. Особенно это выражено для категории «Другие».

Тема профессионализма и карьерного роста особенно актуальна для «Разработчиков».

Многие «Руководители», отмечая высокую степень перегруженности работой, удовлетворены при этом своим настоящим положением.

Основные проблемы в настоящем у представителей каждых категорий сотрудников свои. Так, «Разработчики» (18,8%) связывают их с недостатком возможностей проявить творчество, обучаться и развиваться, для «Руководителей» (16,7%) проблемы касаются общего положения организации. Все сотрудники испытывают нехватку времени. Значительная часть персонала указывает на проблемы в профессиональном общении, недопонимание и т. п. Важным стимулом является неудовлетворенность всех сотрудников материальным положением.

Что в жизни главное?

На первый план у работников всех категорий выходят характеристики, связанные с текущей профессиональной деятельностью, что свидетельствует о погруженности в работу. Очень важным фактором для «Разработчиков» является фактор, связанный с профессиональным общением.

Группу «Руководителей» выделяет то, что многие из них задумываются о том, насколько они соответствуют занимаемой должности.

«Руководители» и «Разработчики» отличаются от «Других» наибольшей ясностью целей и стремлением к их достижению.

Вместе с тем «Другие» главным считают профессионализм, а «Руководители» и «Разработчики» даже не затрагивают этой темы.

В чем можно быть уверенным?

Наиболее уверенно «Руководители» чувствуют себя в отношении вопросов: оставаться или нет в данной организации, как разрешать текущие ситуации на работе, что предпринять для карьерного роста.

Большинство «Разработчиков» также уверены в своем карьерном росте. В ответах особенно ярко проявляются темы, связанные с творчеством, обучением, развитием, материальными и социальными благами, карьерным ростом. Не затрагиваются темы, связанные с текущей ситуацией на работе, отношениями с руководством.

Наименее разнообразные темы представлены в ответах «Других». Большинство из них уверены в том, что все благополучно будет в отношении текущих ситуативных дел и в отношениях с коллегами.

Опасения сотрудников

Опасения «Руководителей» и «Других» связаны со сферой профессионального общения на работе. Все категории служащих больше всего опасаются семейных проблем, особенно «Руководители». Отличительной чертой «Разработчиков» является то, что они стараются избегать таких мотивов как материальные невзгоды, собственная незначимость, несоответствие занимаемой должности.

Причины разногласий в коллективе

Большинство сотрудников независимо от занимаемой должности считают, что эти причины кроются в непонимании друг друга в процессе профессионального общения, особенностях стиля руководства, политике компании и т. п.

Однако акценты в разных группах сотрудников просматриваются разные. Так «Разработчики» считают, что наиболее весомым фактором является профессиональное непонимание, различие подходов к одним и тем же вопросам. В то время как «Руководители» большее значение придают руководству и организации компании в целом.

«Руководители» и «Другие» чаще, чем «Разработчики» связывают разногласия с непрофессионализмом персонала. По мнению большинства «Руководителей», все разногласия в учреждении связаны с тем, что подразделения работают несогласованно, нет четкой стратегии развития организации, отсутствие понимания.

Тяга к переменам

Меньше всего хотели бы что-либо менять в организации «Разработчики». Из них значительная часть довольна жизнью, положением и структурой компании. Те, кто имеет четкое представление о путях развития компании, связывают его с изменением стиля руководства, что отличает «Разработчиков» от категории «Другие». Иные направления развития, по мнению «Разработчиков», — это изменение кадровой стратегии компании, условий работы (помещения, кондиционеры и т. п.), улучшение атмосферы в коллективе.

Если «Разработчики» больше всего хотят изменить стиль руководства, то «Руководители», скорее, хотят изменить структуру организации. В этом их позиция близка «Другим».

Все группы работников стремятся к улучшению материального положения.

Кадровая политика больше всего не устраивает «Руководителей» и «Разработчиков».

Большинство служащих дали положительную оценку психологическому климату. Наиболее осторожную оценку выразили «Руководители», наиболее положительную — «Другие».

Что удерживает в организации

Наиболее важным фактором для сотрудников является психологическая атмосфера в коллективе. Особенно это проявляется в отношении «Разработчиков». «Базовая» мотивация «Руководителей» несколько выделяется на общем фоне. Так, на «Руководителей», в отличие от «Других», гораздо большее влияние оказывают факторы обучения, творчества, развития, общая стратегия и политика компании. Меньшее по сравнению с «Другими» значение имеют материальные стимулы.

Характеризуя работу, как протяженный во времени значимый процесс, «Разработчики» отметили, что больше всего в работе их привлекает возможность творчества, обучения, развития, профессиональное и личностное общение, достойное материальное вознаграждение, удовольствие от самого процесса работы.

В отличие от категории «Другие», «Руководители» оставили без внимания материальный фактор, но в гораздо большей степени, чем «Разработчики», указывали на интерес к самому процессу работы. Для «Руководителей» главным в работе является высокий социальный статус и авторитет среди сотрудников.

Все группы работников отмечают, что особое место в их профессиональной жизни связано с созданием хорошей атмосферы в коллективе.

Неприятности сотрудникам доставляют стиль руководства, стратегия и политика организации.

Значительные неудобства связаны с перегрузкой работой, на это указывал каждый четвертый «Руководитель» и каждый четвертый «Разработчик».

«Руководители» связывают неприятные моменты работы с материальной сферой и условиями работы (помещения, кондиционеры и т. п.).

Факторы качества

Качество работы определяется, прежде всего, мнением руководства — это отметили все сотрудники.

Каждый десятый «Разработчик» отметил, что качество снижается из-за перегрузки рабочего времени.

Многие сотрудники считают решающим в оценке работы слово заказчика.

Представители категории «Другие» отметили, что качество работы определяется сознанием сотрудников.

Каждый десятый «Руководитель» выражает мнение, что важным для определения качества работы является коллективный фактор.

Факторы эффективности

Условия эффективной работы сотрудники оценивают следующим образом.

«Руководители» наибольшее значение придают факторам, связанным с общением, профессионализмом сотрудников, условиями работы (помещение, кондиционер и т. п.).

В отличие от «Руководителей» «Разработчики» выделяют достойное материальное вознаграждение, не перегруженность работой, целенаправленность, формирование мощного стремления к достижению цели.

Другие сотрудники указывают на соответствие сотруднику занимаемой должности.

Все группы отметили фактор, связанный с общением, условиями работы.

Условия самореализации

Все служащие считают, что для полной самореализации им не хватает дополнительного обучения или времени на обучение (из-за перегрузки работой, особенно «Руководители» и «Разработчики»).

«Разработчики» выразили стремление повышать свой профессионализм, что в данном контексте означает способ личностного роста, часть личного развития, а не просто профессиональная необходимость. Многие «Разработчики» выразили стремление к работе над собой, для того, чтобы соответствовать занимаемой должности в полной мере.

Фактор материальной заинтересованности

Дополнительные условия дали бы возможность всем категориям сотрудников работать над самообразованием.

«Разработчики» связывают дополнительные условия с возможностью поехать в отпуск, улучшить условия работы.

«Руководители» хотели бы получить дополнительные ресурсы для изменения климата в коллективе и улучшения организации компании.

Таким образом, были выделены мотивационные факторы, общие для всех групп персонала, а также отличительные черты «Руководителей» и «Разработчиков» от «Других».

До сих пор мы рассматривали мотивацию «Разработчиков» в основном с точки зрения психологических потребностей. Необходимо также отметить и материальный мотив, который является символом признания и оценки специалиста, и в данном качестве выступает инструментом удовлетворения потребности в признании и уважении.

Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно отметить бонусы, которые постепенно входят в практику многих компаний.

Бонусная система оплаты труда включает две составляющие — определенный оклад сотрудника плюс различные бонусы и построена на оценке вклада работника (или группы работников) в деятельность компании.

Приведем несколько типов бонусов.

Бонусы за выполнение поставленных целей при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям (экономический, качества, оценка другими лицами). Выплачиваются такие бонусы с определенной периодичностью (ежемесячные, ежеквартальные, годовые).

В результате такого гибкого стимулирования сотрудник получает возможность получить большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. У компании же появляются мотивированные сотрудники: люди стараются сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

Таким образом, современные приемы мотивации работников ИТ-компаний не распространяются только на сферу социально-психологическую. Эта сложная проблема, которая может решаться только объединенными усилиями различных специалистов: социологов, психологов, экономистов, управленцев.

Литература
  1. В. Верхоглазенко. Система мотивации персонала. "Консультант директора", № 4, 2002.
  2. Ю. Слепов. Проблемы экономической обоснованности системы оплаты труда. - http://gostaudit.ru/article/10000512.

Наталья Смакотина — заведующая кафедрой «Социологии и психологии» МИЭМ. Александр Смакотин — старший преподаватель кафедры «Основы экономической теории» МИЭМ. Алексей Фридман — старший преподаватель кафедры «Социологии и психологии» МИЭМ. С авторами можно связаться по электронной почте: sip@miem.edu.ru


Около года продолжается сотрудничество редакции «Директора информационной службы» с коллективом кафедры «Социологии и психологии» МИЭМ. За это время в журнале был опубликован ряд комментариев ее сотрудников к переводным публикациям, которые помогали читателям сориентироваться в выводах и рекомендациях зарубежных авторов. Под руководством заведующей кафедрой профессора Натальи Смакотиной и при поддержке издательства «Открытые системы» был реализован проект «Мотивация-ИТ» по анализу особенностей мотивации отечественного ИТ-персонала. Статья «Что побуждает нас к труду?» подготовлена на основе материалов его очередного этапа.

«Базой» для этого этапа исследований стал холдинг, объединяющий более десяти компаний различных направлений деятельности, преимущественно финансовой. Общая численность персонала холдинга составляет более 1000 человек. В его рамках создана управляющая компания, консолидирующая усилия входящих в холдинг компаний, например, по маркетингу, работе с персоналом, информационным технологиям.


ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ БОНУСЫ — вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач организации.

КОМАНДНЫЕ БОНУСЫ — премиальное вознаграждение группы за достижение целей своего подразделения, стратегически или тактически значимых для организации в целом. В последнем случае это не только вознаграждение за отличную работу, но и способ психологического объединения работников компании.

БОНУСЫ ЗА ВЫСЛУГУ ЛЕТ — дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в организации.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями