На большинстве предприятий пищевой промышленности бизнес не предъявляет слишком высоких требований к развитию информационных технологий.

При всей универсальности основных принципов управления отраслевая специфика достаточно значима. Проявляется она в основных проблемах, стоящих перед предприятиями, в реальных условиях, в которых они оказываются, и в том, как они могут решать проблемы и приспосабливаться к меняющейся обстановке. Существенным образом при этом отличаются формы, уровень и задачи автоматизации, стоящие перед предприятиями различных отраслей. Различия эти связаны с воздействием факторов всех уровней — от макроэкономических до технологических.

Немаловажную роль в судьбе автоматизации играет управленческая культура предприятия, которая, в свою очередь, сильно зависит от того, когда и как предприятие было приватизировано, какого рода акционерами и иными инвесторами оно обзавелось и кто из них достаточно силен, чтобы реально влиять на менеджмент компании и на его политику в области создания информационной системы.

Так, предприятия, с самого начала приватизированные международными инвесторами, раньше других пришли к необходимости постановки регулярного менеджмента, а с ним и внедрения современных (на тот момент) систем автоматизации. Постепенно к необходимости аналогичных инициатив приходят и отечественные предприниматели.

Многое в отраслевой специфике автоматизации зависит от особенностей технологических процессов, технологической цепочки и каналов продаж. Так, системы, применимые для дискретного производства, не всегда хороши для непрерывного, а большое количество контрагентов может делать более или менее необходимым внедрение CRM-системы.

Хлеб — всему голова

Одной из самых давних сфер хозяйствования в России является пищевая промышленность. Она в наименьшей степени была охвачена опекой государства, но в то же время традиционно представляла Россию на собственном рынке и за рубежом.

В советское время ей, как и прочим отраслям группы В (производство предметов потребления), уделялось несколько меньшее внимание. Следствием этого стала потеря конкурентоспособности и частичная (в первые годы после эпохи перестройки) потеря отечественного рынка.

Постепенно принимавшиеся с середины 1990-х меры по защите отечественных производителей привели к переориентации ряда международных компаний с ввоза из-за рубежа на производство своей продукции на территории России. Резкое ослабление рубля вдохнуло в отечественный пищепром новые силы. Уже с 1996 года можно говорить о достаточно стабильном росте (показатели декабря 1996 года в полтора раза превзошли показатели аналогичного периода предыдущего года).

На текущий момент в России насчитывается около 6 тыс. предприятий пищевой промышленности в секторе среднего и крупного бизнеса. Примерное распределение предприятий по видам деятельности представлено на рис. 1.

Рис. 1. Распределение предприятий пищевой отрасли по видам деятельности
К группе «прочие» относятся предприятия следующих видов деятельности:
  • производство сахара (1,9%);
  • производство парфюмерно-косметической продукции (0,4%);
  • первичная обработка льна (2%);
  • производство табачно-махорочных изделий (0,7%);
  • другие виды деятельности (5%).

Инвесторы на предприятиях отрасли появлялись поначалу преимущественно отечественные. Значимым исключением является табачная индустрия и производство безалкогольных напитков. Западные инвесторы пришли в этот сектор еще в середине 90-х, что сразу сказалось на принципах и системах автоматизации, выбранных предприятиями этих сфер.

Для технологических процессов этой отрасли характерно наличие короткого производственного цикла, частая смена рецептур и ассортимента выпускаемой продукции, наличие ограниченных сроков годности, сортности сырья и готовой продукции, зависимость потребления сырья и полуфабрикатов от условий их хранения (температура, влажность и пр.), наличие в производственном цикле участков дискретного и непрерывного производства и т. д.

В этой статье мы коснемся только некоторых интересных результатов проведенной работы.

ИТ-стратегия в пищепроме

Стратегия развития информационных служб на предприятии подразумевает не только закупку компьютерной техники, но и эффективное решение задач бизнеса средствами ИТ в долгосрочном периоде. В число этих задач входит повышение уровня автоматизации существующих бизнес-процессов, повышение производительности, внедрение систем управления качеством и т. д. Основными признаками наличия ИТ-стратегии на предприятии можно считать следующие: ознакомление руководителя ИТ-службы со стратегическими целями предприятия; разработка ИТ-стратегии на основе бизнес-стратегии; фиксация ИТ-стратегии в ряде документов; ее долгосрочность (разработка на срок не менее одного года).

Исследование показало, что наиболее высокий уровень планирования развития ИТ отмечен на предприятиях по производству табачной, алкогольной продукции и прохладительных напитков, среди остальных отраслей лишь четверть имеют ИТ-стратегию. У подавляющего большинства опрошенных предприятий планирование развития информационных технологий не ведется вовсе (от 20 до 69% в зависимости от вида деятельности). Также значительное количество респондентов (от 8 до 38% в зависимости от вида деятельности) ассоциируют термин «ИТ-стратегия» с оперативными планами развития ИТ.

Статус руководителя ИТ-службы (и ИТ-службы как таковой) находится в прямой зависимости от его роли в принятии стратегических решений по развитию предприятия и во многом определяет эффективность использования информационных технологий.

Оценка его роли дает немаловажное представление о ситуации с ИТ-стратегией предприятия. Респондентам было предложено три варианта ответа на вопрос о статусе такого руководителя (представлены по мере возрастания важности):

  • исполнитель: руководитель ИТ-службы отвечает за выполнение принятых руководством предприятия решений, относящихся к его компетенции;
  • консультант: руководитель ИТ-службы выполняет роль эксперта и, как правило, привлекается руководством предприятия для выработки рекомендаций по решению задач частного характера и обоснования необходимых инвестиций в ИТ;
  • участник принятия управленческих решений: руководитель ИТ-службы является одним из топ-менеджеров предприятия, членом совета директоров и т. п.

В большинстве случаев (от 41 до 73%) в различных отраслях руководители ИТ-службы выполняют роль консультанта; привлекаются к участию в управлении предприятием в 14-28% случаев, за исключением производителей табачно-махорочных изделий, где данные руководители не привлекаются к подобному участию вообще. Наибольшая степень отчуждения руководителя ИТ-службы от участия/консультирования в принятии управленческих решений характерна для предприятий, специализирующихся на производстве мясной продукции (41%) и табачно-махорочных изделий (40%).

В среднем только около 50% руководителей ИТ-служб предприятий пищевой промышленности участвуют в принятии управленческих решений или привлекаются в качестве консультантов. Также весьма значительна доля предприятий отрасли с низким статусом ИТ-службы (от 38 до 68% в зависимости от вида деятельности). Ее статус ниже среднего на предприятиях по производству хлебопекарной, мясной и сельхозпродукции.

ИТ-служба в пищевой отрасли

Статус ИТ-службы на предприятии определяется тем, какую роль ей отводят как в выработке, так и в осуществлении решений. ИТ-отдел может заниматься широким спектром деятельности на предприятии — от ремонта персональных компьютеров и настройки программного обеспечения до участия в планировании развития предприятия.

Финансирование ИТ-службы. Некоторым косвенным, хотя и вполне достоверным признаком места ИТ-службы является уровень ее финансирования. Выделение расходов на ИТ отдельной строкой в бюджете предприятия говорит о том, что высшее управляющее звено расценивает информационный отдел как неотъемлемую часть производства.

Анализ наличия в бюджете предприятия отдельно представленных затрат на ИТ показывает, что наибольшее внимание ИТ уделяется на предприятиях, занятых в сфере производства табачно-махорочной и алкогольной — слабоалкогольной продукции, а наименьшее — в хлебопекарной и мукомольно-крупяной отрасли.

Обучение ИТ-персонала. Еще одним признаком отношения к ИТ-службе является готовность идти на расходы по обучению ИТ-персонала. Планирование обучения может осуществляться как долгосрочно — в качестве составляющей ИТ-стратегии, так и под краткосрочные задачи, например, внедрение нового семейства продуктов.

Данные исследования показывают, что обучение сотрудников информационных отделов в пищевой промышленности поставлено достаточно хорошо. В среднем около 68% предприятий пищевой отрасли осуществляют планирование обучения сотрудников ИТ-службы. Наиболее высоким значением данного показателя характеризуются предприятия, производящие табачно-махорочные изделия (100%); кондитерские изделия и мороженое (89%); алкогольную и слабоалкогольную (81%), а также молочную и безалкогольную продукцию (78%).

Управление знаниями. Эффективное управление знаниями в области информационных технологий позволяет предприятию сохранять накопленный опыт в решении вопросов, относящихся к ИТ. Данные мероприятия снижают риск потери полученных ИТ-сотрудниками знаний, позволяют более эффективно реагировать на запросы пользователей путем поставки готовых решений, хранящихся в базе знаний. Также снижаются затраты на обучение нового персонала благодаря наличию обширной опытной и теоретической базы. Управление знаниями в комплексе с документированием процессов ведут к так называемому отчуждению ИТ-процессов от конкретных сотрудников, что дает возможность эффективного передвижения персонала ИТ-отдела между задачами.

По данным опроса, управление ИТ-знаниями лишь начинает применяться предприятиями пищевой отрасли. В среднем только на 13% предприятий процесс управления знаниями ИТ-службы находится в той или иной стадии формализации (разработка методологии, внедрение и развитие ИС).

Управление проектами. Значимым признаком «индустриального» подхода к ИТ-развитию предприятия может служить регулярное управление ИТ-проектами. Необходимым условием этого является применение стандартов по управлению ИТ-проектами.

Данные опроса, представленные на рис. 2, свидетельствуют о том, что подавляющее большинство руководителей ИТ-служб предприятий пищевой отрасли не используют в своей работе каких бы то ни было стандартов управления проектами.

Рис. 2. Использование стандартов управления проектами по видам деятельности

Мы видим, что по совокупности факторов уровень организации работы ИТ-службы предприятий пищевой отрасли можно охарактеризовать как не слишком высокий (наилучшими показателями обладают предприятия по производству кондитерской и алкогольной продукции).

Итоги и перспективы автоматизации отрасли

Использование модели зрелости COBIT для анализа приведенных нами данных, а также другой информации, полученной в результате исследования, дает результаты, показанные на рис. 3.

Это значит, что уровень развития ИТ на лучших (по COBIT) предприятиях пищевой отрасли в среднем соответствует четвертой модели зрелости. Средний уровень развития ИТ на предприятиях пищевой отрасли соответствует второй модели зрелости по COBIT.

Таким образом, на большинстве предприятий пищевой промышленности бизнес не предъявляет слишком высоких требований к развитию информационных технологий. В противном случае «отставание» усредненных показателей развития ИТ от лучших в отрасли было бы существенно меньшим.

Общая ситуация в российской экономике — укрепление рубля с вытекающим отсюда повышением себестоимости отечественной продукции на международных рынках, постепенное увеличение роли внеотраслевых инвесторов (международных и отечественных) — ставит предприятия отрасли перед перспективой повышения требований со стороны инвесторов к менеджменту, качеству информации и аналитики.

Отсюда можно прогнозировать усиление внимания менеджмента предприятий к ИТ-стратегии и все большую ее ориентацию на бизнес-стратегию предприятия.

В связи с существенным изменением профиля ИТ-служб и увеличением нагрузки на них можно прогнозировать существенно большее использование предприятиями отрасли внешних ИТ-консультантов для содействия в формировании ИТ-стратегии и постановки современной, эффективной ИТ-службы.

Елена Афанасьева — генеральный директор компании ИСКОН, info@iscon.ru


Что и как можно узнать об уровне автоматизации отрасли

Для полноценного анализа уровня автоматизации той или иной отрасли хозяйства требуется учесть место этой отрасли в хозяйстве страны, макроэкономические факторы и историю ее развития (в наших условиях — историю приватизации и инвестирования), специфику технологических процессов и деловых связей предприятия, а также обследовать статистически значимое количество предприятий. Это позволит выявить как общую ситуацию, так и тенденции развития. При этом возникает необходимость в использовании проверенной шкалы для оценки уровня развития ИТ. Эксперты компании ИСКОН для этих целей применяют международный стандарт COBIT (cм. «Директор ИС», № 7-8 и 9 за 2003 год).

Оценка уровня развития ИТ осуществляется с использованием балльной системы по следующим параметрам:

  • степень автоматизации бизнес-процессов предприятия;
  • статус ИТ-службы на предприятии;
  • принципы построения стратегии развития ИТ-службы;
  • организация работы ИТ-службы.

Сбор исходных данных для разработки оценок по приведенным параметрам проводится путем анкетирования руководителей ИТ-служб предприятий с возможностью выбирать типовые варианты ответов (закрытое анкетирование), а также давать необходимые комментарии в произвольной форме (открытое анкетирование). При этом по каждому из рассмотренных параметров оценки уровня ИТ предлагается заранее подготовленный набор вопросов.

Основными критериями эффективности организации работы ИТ-службы предприятия при этом полагаются:

  • использование стандартов управления проектами;
  • планирование обучения сотрудников ИТ-службы;
  • стандартизация и автоматизация процесса сбора, хранения и обмена ИТ-знаниями (управление ИТ-знаниями).

Помимо усредненных оценок по видам деятельности, необходимо выявить предприятия с лучшим уровнем развития ИТ. Это требует позиционирования их относительно среднеотраслевых показателей.

Для интерпретации результатов анализа в соответствии со стандартом COBIT введем шкалу экспертных оценок (см. табл. 1).

Таблица 1. Шкала оценок для определения уровня развития ИТ

Если принять во внимание, что оценка уровня развития ИТ производится по совокупности значений представленных параметров, то максимально возможное значение оценки не превысит 20 баллов (наибольшее значение коэффициента автоматизации равно 5).

Для приведения в соответствие выбранной шкалы оценок и моделей зрелости COBIT составим следующую таблицу.

Таблица 2. Модели зрелости и шкала оценок

Для проведения исследования были выбраны 300 предприятий из различных регионов России (39% — из Москвы, 20% — из Московской области, 16% — из Санкт-Петербурга и 25% — из других регионов). Около 19% опрошенных предприятий занимаются производством молочной и безалкогольной продукции, 18% выпускают хлебопекарную и мукомольно-крупяную продукцию, 18% — алкогольную и слабоалкогольную продукцию, 15% — кондитерские изделия и мороженое, 14% мясную продукцию, 11% составляют предприятия по переработке сельскохозяйственных и морепродуктов, 5% — производители табачно-махорочных изделий.

«Рот Фронт»

Рассказывает Александр Федоров, начальник отдела ИТ компании «Рот Фронт» (известного производителя кондитерских изделий).

Выбирая систему, наши специалисты в течение примерно года сравнивали ПО различных зарубежных производителей. Данные сводились в таблицу, где в соответствующих столбцах ставились крестики или суммы. В качестве основных критериев оценки были взяты стоимость лицензии, полнота функционала и соответствие международным требованиям. Из российского ПО рассматривалась только система М2 (из-за ее относительной дешевизны). Параллельно проводились встречи с основными фирмами-разработчиками, которые демонстрировали возможности систем, продвигаемых ими на рынке. На мой взгляд, выводы были неоднозначными: они не давали четкого объективного обоснования выбора системы. Риск принятия неправильного решения оставался большим.

В результате схема выбора была пересмотрена. Основными критериями стали возможности системы по поддержке Internet-технологий и возможности компании-внедренца по проведению консалтинга и аудита, а также наличие у нее собственных разработчиков. Наша идея состояла в том, чтобы создать мощный единый вычислительный центр с централизованной базой данных и использовать технологию тонкого клиента, способную работать на устаревших компьютерах. Это позволяло централизовать разработку, сконцентрировать на центральной ИТ-площадке квалифицированный обслуживающий персонал, подключить удаленные рабочие места через каналы Internet.

B контексте новой стратегии обозначились контуры решения. По ценовым и организационно-техническим факторам явно лидировала Navision Axapta. Мы осознавали, что систему придется дописывать, так как ни одна импортная система, развернутая на российских предприятиях, не имеет полноценного блока производства. При отсутствии датчиков, расходомеров, счетчиков и т. п. невозможно получить данные о реальных остатках сырья, затратах на воду и электроэнергию, а значит, рассчитать реальную себестоимость по центрам затрат.

Выбор компании, которая должна работать по внедрению, был несложным. Несколько лет назад на предприятии проводилось обследование фирмой ЮНИКОН. На запрос о восстановлении утерянной документации нам оперативно ее предоставили. Разумеется, мы навели справки, встретились с руководителем и оценили ее в соответствии с нашими требованиями. Российская компания полностью им отвечала.

Europe Foods

Рассказывает Дмитрий Сухачев, ИТ-менеджер компании Europe Foods GB (наиболее известны ее продукты, выпускаемые под торговой маркой Gallina Blanca).

У нас работает система mySAP.com. При выборе этого продукта компания руководствовалась следующими соображениями. Во-первых, его функциональность должна быть адекватна масштабу и характеру бизнеса (производство продуктов питания). Во-вторых, имелся положительный опыт внедрения этого продукта в других отделениях нашей компании. Наконец, в-третьих, система соответствует требованиям руководства к информации по управлению компанией.

Внедрение системы проходило силами консультантов SAP и собственных сотрудников, поэтому проблемы выбора компании для ее реализации не стояло. Система заработала в нужные сроки. Но результаты ее использования зависят не только от самой системы, но в большой степени от качества работы с ней. Много усилий было приложено для того, чтобы данные вводились правильно и согласованно.

Наибольший эффект достигается, если внедрять систему комплексно, а не по модулям. Но это трудно реализовать из-за больших масштабов проекта. В нашем случае пришлось начать работу с системой, когда были установлены только отдельные модули. Сейчас, когда задействован целый набор модулей, эффект от внедрения проявляется в полной мере.

ЛИВИЗ

Говорит Александр Клечиков, начальник отдела информационного обеспечения компании ЛИВИЗ (это предприятие, расположенное в Санкт-Петербурге, выпускает спиртные напитки, в том числе известную водку «Русский стандарт»).

Выбирая систему управления предприятием, наша компания руководствовалась следующими критериями:

  • минимизация совокупной стоимости владения информационной системой (требование продиктовано собственником и здравым смыслом);
  • максимально полный перенос отлаженных и формализованных бизнес-процессов из унаследованных систем, которые адекватно отражали бы методику ведения бизнеса и не имели бы нареканий по своей сути;
  • возможность поэтапной (эволюционной) замены модулей старой системы новыми решениями (в разных подразделениях и для различных задач степень потребности/готовности к новым продуктам/модулям неодинакова);
  • бережное отношение к интерфейсам и функциональным возможностям программного обеспечения (из-за возрастных особенностей основной части пользователей);
  • максимальное использование сильного потенциала собственного отдела информационного обеспечения как в разработке ПО, так и в процессе сопровождения (несравнимо более оперативного, чем любая внешняя компания, что очень важно для нужд производства).

Предприятие решило полностью отказаться от унаследованного программного обеспечения мелких сторонних разработчиков и в качестве платформы выбрало систему «1С:Предприятие» версии 7.7, включающую типовые конфигурации: «1С:Бухгалтерия», «1С:Торговля и склад» (для управления складом материалов и комплектующих, но не складом готовой продукции) и «1С:Зарплата и Кадры». Выбор был сделан в пользу именно этой платформы, потому что, во-первых, бухгалтерская служба изначально была автоматизирована средствами «1С:Бухгалтерии»; во-вторых, продукт нормально развивается и поддерживается в России; кроме того, в коллективе отдела информационного обеспечения есть очень квалифицированные специалисты по «1С».

Опыт эксплуатации подтвердил правильность выбора: продукт удовлетворяет поставленным требованиям, устраивает по быстродействию и надежности (у нас используется не SQL-версия).

В качестве платформы для автоматизации задач, которые имеют существенную производственную специфику (производство, лаборатория, учет спирта, готовой продукции и т. д.), на предприятии используется средство Alaska XBase++. Причина выбора этого средства состоит в том, что оно основано на семантике Clipper и предназначено для переноса DOS-приложений в 32-разрядную среду Windows c сохранением бизнес-логики. Задача — построение единой сетевой многопользовательской информационной системы, объединяющей в себе все, что не реализовано средствами «1С:Предприятия», к настоящему моменту решена силами собственных специалистов. Доверить сторонним организациям эту работу не рискнули — слишком много специфики.

В качестве партнера по внедрению был выбран очень известный на Северо-Западе России официальный партнер фирмы «1С». Однако наша компания осталась недовольна выполненной работой. Наверное, когда-нибудь мы попробуем воспользоваться услугами другой фирмы, но у меня есть подозрение, что старый добрый принцип «хочешь сделать что-то хорошо — сделай это сам» останется верным и сейчас.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями