Вы хотите, чтобы клиенты могли приобретать товары через Internet и забирать их из вашего магазина. Но понять, как это сделать, — серьезнейшая проблема для ИТ-службы. Расскажем о том, как две организации розничной торговли справились с ней и почему одна упускает эту возможность.

Моему отцу нравится магазин Lands? End. Его огромный ассортимент почти полностью состоит из курток, свитеров, кофт на пуговицах, военной одежды, джинсов, спортивных рубашек и обуви от почтенного составителя этого Internet-каталога. Ему нравятся традиционные фасоны Lands? End, стиль обслуживания покупателей и безусловная гарантия — все это он проверяет каждые несколько сезонов, когда возвращает кожаные туфли, жалуясь на стертые подметки.

Мой отец ненавидит торговую сеть Sears. Он говорит, что все роторные снегоочистители, стиральные машины, фены и посудомоечные машины, приобретенные там, ломаются, а сервисные специалисты никогда не появляются вовремя.

Узнав, что Sears покупает Lands? End, мой отец расстроился. Признаюсь, я не видела его таким поникшим с тех пор, как New England Patriots проиграли Chicago Bears на Super Bowl XX (суперкубок по американскому футболу. — Прим. перев.). Он считает, что его самая нелюбимая торговая сеть собирается уничтожить самого любимого розничного торговца одеждой.

Прав отец или нет, уничтожит ли это приобретение Lands? End или откроет для него новый рынок, ясно одно: обычные и электронные магазины нужны друг другу. Купив Lands? End, Sears значительно усилили свое присутствие в Internet благодаря уважаемой линии одежды и равно уважаемым Web-технологиям этой компании.

«В современных условиях вы не можете быть авторитетной национальной розничной торговой сетью, не имея авторитетного Web-сайта», — говорит Дэннис Боумен, директор информационной службы Circuit City, добавляя, что единая многоканальная система розничной торговли стала такой же ожидаемой для потребителей, как и чистые магазины, полные товаров.

Многоканальные розничные торговцы в ближайшие годы будут прилагать все усилия для объединения своих сайтов электронной коммерции с системами управления складами и POS-системами (point of sale — «точка продажи»). В перспективе грань между ними полностью сотрется, и их клиенты смогут, в частности, принимать возврат в магазины товаров, купленных онлайн, делать покупки в Web и забирать товары из розничных магазинов.

Некоторые компании, подобно Best Buy, Circuit City, Office Depot и Sears, уже сделали это. Их магазины и Web-сайты полностью интегрированы. Они отреагировали быстрее других, поскольку имели торговые площади, предназначенные для продажи через Web (обычно для больших, занимающих много места предметов, таких как телевизоры и различные бытовые устройства), задолго до Web y них были информационные системы и бизнес-процессы, облегчающие перенос продаж из одного магазина в другой.

Такие компании, как Ann Taylor, Bed Bath & Beyond, Eddie Bauer, Linens?n Things, Macy?s, REI, Target, The Gap, частично интегрированы и предоставляют покупателям возможность возврата товаров, заказанных онлайн, не обеспечивая при этом возможности получения их из магазинов. Но все еще существует группа известных розничных торговцев, включая J.Crew и Victoria?s Secret, которые не могут добиться даже такого уровня интеграции.

«Это не то, что мы сейчас предлагаем, и не то, что мы планируем предложить в ближайшем будущем», — говорит Карина Соколовская, представитель J.Crew. У руководителя по ИТ и электронной коммерции из Victoria?s Secret комментариев не было.

Аналитики уверены, что таким компаниям, как J.Crew и Victoria?s Secret, требуется больше времени для интегрирования их каналов: они сейчас только начинают. У них нет ни инфраструктуры, которая позволила бы им переносить торговлю из одного магазина в другой, ни площадей в магазинах, где они могли бы расположить товары, заказанные покупателями онлайн.

«Выстраивая свои сайты электронной коммерции отдельно, может оказаться сложно заставить их работать удаленно, например, с точки зрения бухучета», — говорит Сэлли Маккензи, вице-президент электронной коммерции в Bauer.

B конечном счете объяснение, почему так мало розничных торговцев предлагают полноценную возможность «купи онлайн, получи в магазине», заключается в том, что очень трудно достичь необходимого уровня интеграции. Те несколько преуспевших компаний добились этого благодаря соединению их информационных систем, работе систем управления складами в реальном времени, усовершенствованию существующих процессов и инфраструктуры внутри магазинов. Предоставление потребителям возможности покупать онлайн и возвращать или забирать товары в магазинах помогает Sears вырваться из замкнутого круга финансового хаоса. В Circuit City благодаря этому удерживают на приемлемом уровне денежный оборот в то время, когда доходам компании угрожает сильное понижение цен на потребительскую электронику. И в то время как Eddie Bauer не предлагает получение товаров, купленных онлайн, в магазинах, а просто позволяет покупателям возвращать в магазины товары, ранее заказанные в Web, помогает компании увеличивать лояльность потребителей на рынке одежды, где конкуренция такая же жесткая, как накрахмаленная грубая хлопчатобумажная ткань.

Мой отец, расстроившись из-за судьбы Land?s End, в итоге сможет оценить удобство в получении возможности возвращать свои стершиеся ботинки в магазин Sears, находящийся поблизости от него, по сравнению с необходимостью упаковывать их и отправлять в Висконсин.

Circuit City

Где Web — всего лишь другой магазин

 

Перед директором информационной службы Circuit City Дэннисом Боуменом встала проблема организации продажи товаров одного магазина со склада другого. И он воспользовался этим как поводом, чтобы интегрировать в свою информационную систему Web-механизмы. Просто, не правда ли? Не совсем.

Комплексная интеграция Web-механизмов с деятельностью обычных магазинов зависит от обладания верной технологией, инфраструктурой, процессами и, сверх этого, верным мышлением.

 

В 1998 году Circuit City, реселлер бытовой электроники с оборотом в 12,8 млрд. долл., разместил в своих магазинах Web-киоски, позволяющие покупателям самим комплектовать заказанные персональные компьютеры. Неожиданно 50% людей, которые приобрели ПК через эти киоски, предпочли получение их непосредственно в магазинах доставке на дом.

В течение следующего года компания систематизировала свою стратегию в области электронной коммерции. Вслед за этим встала проблема финансирования реализации выработанной модели многоканальной розничной торговли. Венчурные капиталисты не бросали миллионы к ногам Circuit City. Хотя шумиха о всесилии Web заваривалась жарче и быстрее, чем кофе в Starbucks, акционеры все же видели в нововведении довольно рискованное капиталовложение. Если Circuit City хотела сделать что-то в этой области, ей следовало тщательно продумать бюджет.

Благоразумное отношение к деньгам привело Circuit City к использованию собственных средств для формирования инфраструктуры электронной коммерции. Если бы компания развивала свой сайт как отдельный объект (так поступали очень многие фирмы, чтобы финансировать свои инициативы в области Web), Circuit City, подобно другим, пришла бы к обладанию Web-pecypcoм, не интегрированным с другими ее системами.

«Мы воспринимали Web-сайт как еще один магазин. Его отличало, в сущности, только виртуальное месторасположение», — говорит директор Circuit City по электронной коммерции Стив Дучел.

Точка зрения, что Web-магазин ничем не отличается от любого другого, привела Circuit City к адаптации собственной технологии построения POS-систем, что, в свою очередь, позволило магазинам расширить спектр каналов взаимодействия с клиентами и предлагать услуги получения заказанных товаров в магазинах.

«У нас уже существовала возможность, названная ?торговлей с альтернативным месторасположением?, то есть возможность продавать товары одного магазина в другом. Мы поняли, что когда делаешь покупки посредством Web, то, в сущности, пользуешься услугами торговли с альтернативным месторасположением», — говорит Боумен.

В Circuit City усовершенствовали диаграмму управления бизнес-процессами, чтобы помочь компании определить, какие системы стоит объединять для поддержки многоканальной розничной торговли. Диаграмма позволила системным инженерам понять, что интеграция не была просто вопросом написания нового фрагмента кода и помещением программного обеспечения промежуточного слоя между системами. Это требовало целого комплекса изменений интерфейса систем и развития совершенно новых бизнес-процессов.

Если, например, покупатель договаривался забрать из магазина портативный CD-плейер Sony, который стоил 99,99 долл. в Web, но в то же время продавался по 89,99 долл. в ближайшем магазине, то требовалось поверх системы управления продажами надстраивать дополнительную бизнес-логику, благодаря которой POS-система магазина научилась бы ?опознавать? CD-плейер по наименьшей из цен.

Как только подобные подводные камни были устранены, Circuit City была готова к старту. 21 июля 1999 года Internet-магазин с получением товаров и возвратом их в розничной сети начал свою работу. Тем не менее вскоре обнаружились некоторые проблемы с фронтальными системами.

Например, процесс обработки заказа в Circuit City должен гарантировать, что покупатели, заказавшие товары в режиме онлайн с тем, чтобы впоследствии забрать их из магазина, на самом деле со временем получат их.

«Сначала было несколько проблем, — вспоминает Кен Пакунас, менеджер по технологиям одного из магазинов Circuit City. — Самая большая из них заключалась в том, что не было никакого ограничения во времени, требующегося сотруднику на то, чтобы найти товар».

Если служащий слишком медлил с тем, чтобы взять упаковку батареек с полки и отнести ее в служебное помещение, отметив на упаковке имя покупателя, ее мог успеть купить кто-то другой. Результат: один разгневанный покупатель. Для предотвращения такого сценария в Circuit City ввели «правило 15 минут». Когда с CircuitCity.com приходит заказ о резервировании товара, принтер, подключенный к системе управления кассовыми терминалами, печатает талон на получение с идентификационным номером продукта и именем покупателя. После этого начинается отсчет времени, и у сотрудников магазина есть 15 минут, чтобы достать товар, подтвердить POS-системе, что они это сделали, и поместить продукт на стеллаж для товаров, купленных онлайн. Если POS-система не получает подтверждения о выполнении задания в течение 15 минут с момента генерации талона на получение, раздастся звуковой сигнал, и сообщение высветится на нижней части каждого POS-терминала магазина, напоминая служащим, что заказ надо снять с прилавка. Если в POS-системе не подтверждается выполнение задания в течение 30 минут, сигнал тревоги высылается в центр обслуживания клиентов, вызывая менеджера, чтобы он незамедлительно отложил требуемый продукт.

Пакунас говорит, что люди совершают покупки онлайн и забирают их из магазина каждый день и что 5% коммерческой деятельности его магазина приходится на тех, кто покупает онлайн и договаривается забрать свои покупки в магазине. «Это фактор выгоды, — утверждает он. — Большинство забирает свои покупки в тот же день, когда и заказали».

Sears

Важность работы в реальном времени

 

Дэнис Хонан, вице-президент Sears Customer Direct, обнаружил, что покупатели использовали Web, чтобы прицениться к телевизорам и другим товарам, но шли в ближайшие магазины, чтобы их купить.

«Причина, по которой мы развили возможность покупать онлайн и забирать товары из магазина, — ответная реакция покупателя, — говорит Дэнис Хонан, вице-президент Sears Customer Direct. — Мы обнаружили, что продажи в Web-магазине низки, и спросили посетителей: ?Почему вы не покупаете?? Многие ответили, что их интересовала лишь цена и что они планировали совершить покупку в магазине».

 

Sears постаралась максимально приблизить инфраструктуру для покупки онлайн к получению и возврату товаров в магазине, что было приведено в исполнение в декабре 2001 года почти тем же путем, что и в Circuit City. B Sears больше полагались на модернизацию унаследованных систем, чем на покупку новых технологий. Подобно Circuit City, в Sears также имелись площади в магазинах, предназначенные для заказанных товаров. Обе сети розничной торговли даже использовали одинаковые площадки для электронной коммерции разработки компании Broadvision, a также систему управления контентом.

Но в Sears столкнулись с собственной уникальной проблемой, которая состояла в преобразовании системы управления товарами, базирующейся на ночном пересчете итогов, в работающую в реальном времени и связанную с Web информационную систему.

Основа для реализации возможности покупки онлайн и получения товаров в магазинах Sears — СУБД DB2 UDB, которая содержит информацию о товарах, актуализируемую в реальном времени. В Sears для соединения POS-системы магазинов и системы электронной коммерции с UDB используется промежуточное программное обеспечение IBM MQSeries и XML. Эти технологии работают, как транспортный механизм, который переносит данные POS-терминалов и системы электронной коммерции в системы управления товарами. Для осуществления связи всех этих информационных систем друг с другом и реализации команды «проверить наличие товара в ближайшем магазине» в Sears написали программу, которая применяется как в кассовых аппаратах, так и в Web. Bce три системы понимают и исполняют эту программу.

«Для осуществления онлайновых покупок и получения заказанных товаров в магазине нам пришлось предоставить торговым точкам возможность получать данные о начале транзакций из других источников, скажем из Web, и быть готовыми завершать их в своих системах», — говорит Норин Айлес, вице-президент Sears по системам взаимодействия с клиентами.

С этой целью в Sears разработали приложение, благодаря которому транзакции, генерируемые в Web, стали выглядеть идентично транзакциям в магазинах. Когда покупатель ищет при помощи сайта Sears дрель Craftsman и решает проверить, продается ли она в местном магазине, Web-сервер Sears определяет, какой вид транзакции был только что инициирован — поиск товара, продажа, ссылка на другую страницу, а также куда эту транзакцию нужно адресовать. Затем она перенаправляется в базу данных реального времени. Если дрель доступна в ближайшем к клиенту магазине и он договаривается забрать дрель в тот же день, сервер шлет запрос в магазин, указывая, что дрель нужно зарезервировать.

Для Sears было критически важно добиться, чтобы эта интеграция была выполнена правильно. Необходимо было удостовериться, что, когда продукты приобретаются онлайн, продажа входит в свою систему учета товаров в реальном времени и их количество соответственно снижается.

Как только в Sears убедились в том, что у нее есть все правильные «крючки» во всех правильных системах, компания почувствовала необходимость произвести некоторые доработки во внешнем интерфейсе.

В Sears ввели дополнительные правила управления товарами. «Если количество продукта в магазине меньше двух предметов, то мы не делаем его доступным онлайн для немедленного получения в магазине», — объясняет Хонан. Компания потратила определенное количество времени на то, чтобы подобрать точные пороговые величины, чтобы предотвратить ситуацию, когда продукт, определенный в онлайн как доступный, не оказывается на прилавках магазина.

Спустя четыре месяца после начала работы в Sears увидели результаты. Покупатели, приобретающие товары в магазинах, онлайн и по каталогу, тратят в три раза больше денег, чем те, кто использует только один канал. Сегодня от 30-40% онлайновых продаж проходит через магазины, и что удивительно — 21% покупателей, сделавших заказ онлайн и прибывших за ним в магазин, заканчивают приобретением дополнительных товаров.

Eddie Bauer

Экономим на пенни, теряем фунт?

Задолго до развития своего Web-сайта в Eddie Bauer принимали возвраты товаров, купленных по каталогу, в своих магазинах.

«Когда мы в 1996 году запустили Eddie Bauer.com, естественно было распространить эту политику возврата на продажи через Web, — говорит вице-президент по электронной коммерции Сэлли Маккензи. — Чем больше мы сможем сделать для того, чтобы упростить для покупателей ведение дел с нами, тем лучшая отдача будет у нас. Быть может, они обменяют предмет, который хотят вернуть. Это один из многих способов, которые, связывая каналы сбыта воедино и делая жизнь для покупателей проще, в итоге окупаются.

В то время как возвращение в магазины покупок, сделанных по каталогу и через Web, несомненно упрощает жизнь потребителям, возможность получения этих заказов в магазинах, чего не может предоставить Eddie Bauer, делает покупателя еще счастливее. Дэвид Кардеш, директор информационной службы Spiegel Group, владелец Eddie Bauer, говорит, что его компания только рассмотрела идею предоставления своим клиентам возможности получения онлайновых заказов в магазинах, но не имеет немедленных планов осуществить это. «Проблема в неоправданно высоких затратах», — говорит он.

Сложность такого дела — это другая проблема. Кардеш признает, что установка систем и процессов, позволяющих осуществлять возврат заказов, оформленных через Web и по каталогу в магазины, — сравнительно легкая задача и не требует управления товаропотоком в реальном времени. Развертывание инфраструктуры и процедур для предоставления покупателям возможности забирать заказы из магазинов, требующее управления товародвижением в реальном времени, намного сложнее.

В конечном счете нежелание Eddie Bauer и многих других розничных торговцев предложить получение заказов в магазинах служит лишь усилению конкурентного преимущества таких компаний, как Sears и Circuit City. Интересно посмотреть, как приобретение Lands? End повлияет на Eddie Bauer и других розничных торговцев одеждой, фасоны которой похожи на Lands? End. Будет ли одежда из Lands? End в гардеробе моего отца постепенно уступать место одежде с брэндом Eddie Bauer? Или он останется преданным клиентом Lands? End, поскольку приобретение ее компанией Sears дает больше удобств и даже возможность взаимодействия с любимым розничным торговцем? Зная моего отца, он выберет последнее.


ПЯТЬ подсказок для достижения большого многоканального успеха
  1. Относитесь к Internet так, как будто это один из ваших жестких дисков, чтобы при взаимодействии с конкретным Web-сайтом ваши торговые системы учета и хранения воспринимали бы его как еще одно такое же хранилище данных.
  2. Вместо того чтобы избавляться от своей старой ИТ-инфраструктуры и заменять ее чем-то новым, используйте то, что вы имеете.
  3. Совершенствуйте инфраструктуру вашего магазина, чтобы добавить новые возможности, такие как Internet-покупка, получение товаров и их возврат.
  4. Создайте детальную диаграмму бизнес-процессов, чтобы обозначить на ней все системы и точки соприкосновения между ними, которые необходимо объединить для предоставления многоканальных возможностей.
  5. Продумайте пороговое количество товаров для того, чтобы информировать покупателей сайта, есть ли продукт на прилавке в местном магазине. Вы же не хотите, чтобы покупатель прибыл в магазин только для того, чтобы обнаружить, что его товар продали пять минут назад.

Meridith Levinson. Your Place or Mine? CIO, August 1, 2002.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями