Участники логистической цепочки получают дополнительную прибыль или другие преимущества в соответствии с их способностью продуктивно взаимодействовать друг с другом в процессе удовлетворения запросов конечного потребителя.

Идеология планирования производственной деятельности, широко известная у нас под аббревиатурой MRP II, стала более чем за 15 лет существования общепринятой. Она в немалой степени изменила фокус своего приложения и значительно расширила сферу применения благодаря всевозможным модификациям, известным под названием ERP-системы. Практическая реализация этого стандарта возможна только при условии использования современных ИТ, основанных на достижениях в области вычислительной техники и связи. В последнее время они превратились из дорогостоящей экзотики в широкодоступную и очень практичную реальность. В то же время бизнес, по сути, рационален и там используется только то, что способствует повышению прибыли или как минимум эффективности отношений с клиентами. Таким образом, внедрение ИТ в бизнес происходило и происходит не так гладко, как можно было бы предположить. Методология MRP II столкнулась с проблемами практического использования.

На пути широкого распространения MRP II возникло два препятствия:

  • ограниченность этой модели с точки зрения индустриальной специфики — только дискретное производство, причем преимущественно партионного и массового характера, а также заказное в рамках специальных модификаций;
  • статический характер процессов взаимоотношений с заказчиком, поддерживаемых методологией.

Для военно-промышленного комплекса и массового машиностроительного производства, из недр которого вышла MRP II, эти трудности не имеют принципиального значения, но для ориентированного на клиента бизнеса, получившего широкое распространение в середине 90-х годов, подобная ситуация неприемлема. Возникала дилемма — обоюдовыгодные отношения с клиентами требовали гибкого и динамичного изменения планов в определенных пределах, а система планирования — жестких и статичных, причем долгосрочных планов, гарантированно выполняемых клиентами. И вот тут-то сыграли роль возможности современных ИТ. В 80-х годах и ранее стандартные временные рамки планирования определялись скоростью бумажного документооборота. Типичной временной характеристикой («характеристическим временем») было время «оборота» документа заказа «от клиента до клиента», величина которого составляла квартал и больше. В середине 90-х электронный документооборот уже позволял сократить это время до нескольких часов. В результате стало очевидно, что сдерживающим фактором прогресса бизнес-систем является не документооборот, а система производственно-логистического планирования и выполнения (диспетчирования) производственных заданий. Она существенно не изменилась и имела те же показатели характеристического времени выполнения заказа, что и ранее, — от нескольких месяцев до года. Сокращение продолжительности цикла размещения заказа существенно уменьшило предсказуемость поведения клиентов. Если раньше вывод нового товара на рынок требовал затратных и длительных маркетинговых акций, то теперь «новые коммуникации» позволяли осуществлять это за считанные недели, что приводило к «неожиданным провалам» у конкурентов. Высокая вероятность возникновения такого рода ситуаций привела к развитию «систем быстрого реагирования» в производстве и особенно логистике.

И наконец, последнее, что крайне существенно изменило требования к системам управления бизнесом, — это положительно воспринятое потребителем и поддержанное индустрией развитие широких возможностей кастомизации товара, даже под сугубо индивидуальные требования клиента, а тем более с учетом региональных и национальных особенностей рынка. Причем это коснулось как очень сложных вопросов, скажем цветовых и ассортиментных предпочтений, так и элементарных на первый взгляд, но очень трудоемких в реализации при отсутствии надлежащей поддержки в ИТ вопросов, скажем, соответствия типа розетки и языка инструкции национальным требованиям.

Указанные изменения привели к разработке ряда методологий и технологий управления, ныне объединенных под термином «Управление логистическими цепочками» — Supply Chain Management (SCM). Отметим, что большинство механизмов управления логистическими цепочками реализуемы только с помощью современных ИТ, основанных на возможностях вычислительной техники и средств связи.

Понятие «Логистическая цепочка» является естественным функциональным развитием концепции «предприятия» (см. рис. 1).

Рис. 1. Логистическая цепочка

Набор функциональных блоков, типичных для бизнеса, организованного по принципу «логистической цепочки», ничем не отличается от обычного набора. Тем не менее можно утверждать, что на этом рисунке изображена новая единая модель, а не просто набор функций или «совокупность бизнес-процессов». Все дело в непрерывной комплексной интеграции и автоматизации процессов «логистической цепочки», в отличие от «кусочной» интеграции внутри «функционально организованного» бизнеса, как это показано на следующем рисунке.

Рис. 2. Функционально организованный бизнес и ERP-системы

На рис. 2 показана типичная структура системы управления бизнесом по методологии MRP II-ERP при функциональной организации бизнеса для подразделений или компаний. Видно, что существуют барьеры между подразделениями, реализующими отдельные функции, препятствующие оперативному обмену информацией и интегрированному планированию деятельности.

При реализации же логистических цепочек в идеале не только должен быть автоматизирован постоянный обмен оперативной информацией между всеми функциональными элементами цепочки, но и достигнута интеграция процессов планирования, учета и исполнения производственных заданий (диспетчирования).

Итак, цель эффективного управления логистической цепочкой — связать всех ее участников в единую интегрированную систему. В ней партнеры получают дополнительную прибыль или другие преимущества в соответствии с их способностью продуктивно взаимодействовать друг с другом в процессе удовлетворения запросов конечного потребителя. Эффективно используя отношения с партнерами и их ресурсы, коммерческая организация может получить большую отдачу при меньших собственных затратах.

В рамках логистической цепочки можно выделить следующие принципиальные процессы, действенное управление которыми необходимо для результативного управления SCM в целом и которые существенно изменили свое содержание по сравнению с прежними методологиями MRP II.

  • Прогнозирование потребности.
  • Выбор и управление поставщиками.
  • Управление заказами.
  • Управление запасами.
  • Диспетчирование производства и операций.
  • Доставка и транспортировка.
  • Управление информацией (в том числе учет операций).
  • Управление жизненным циклом товара.
  • Управление жизненным циклом актива.
  • Управление качеством.
  • Обслуживание клиентов.

Естественно, все стандартные процессы, в том числе, например, управление финансами и складированием, производством, остаются в рамках логистических цепочек, но могут существенно изменить свое содержание в масштабах конкретного предприятия.

Различные компании в специфичных отраслях ставят разные задачи при оптимизации логистических цепочек, однако их обычно можно отнести к трем основным категориям.

  1. Повышение качества обслуживания заказчиков за счет обеспечения наличия товара в нужном месте в определенное время в требуемом количестве.
  2. Снижение затрат на обработку продукции, движущейся по логистической цепочке, в том числе снижение операционных и транзакционных затрат. Обычно операционные затраты в этой цепочке складываются из следующих основных категорий: приобретение материалов, производство, транспортировка, обслуживание и хранение продукции. Транзакционные затраты охватывают затраты на реализацию процесса управления заказами, что включает, в частности, финансовые затраты, оформление и отслеживание заказа, обработку закупок, планирование и информационные технологии.
  3. Эффективное использование оборотных средств, выраженное в сокращении цикла оборачиваемости финансовых ресурсов, достигается только за счет установления более тесных отношений между участниками логистической цепочки.

В результате можно выделить два базовых типа организации управления логистической цепочкой по экономическим категориям: функциональное (стоимостно-ориентированное) и инновационное (качественно-ориентированное).

Соответственно, критическими факторами являются эффективность процессов (например, время полного оборота запаса) в первом и их качество во втором случае (например, характеристическое время или «время реакции» логистической системы). Естественно, эффективность предполагает качество, а качество требует эффективности, в соответствии с требованиями ISO 9000:2000, но разрабатываемые управленческие решения различаются принципиально.

Можно отметить задачи, общие для обоих вариантов управления:

  • уменьшение полной (операционной) себестоимости путем более четкой синхронизации с фактическим спросом логистического процесса, включая специальную организацию производства, ориентированного на работу в новых условиях;
  • более точное планирование всех процессов и, как следствие, уменьшение объемов партий, их своевременную доставку;
  • уменьшение затрат за счет оптимизации потока продукции в логистическом цикле и улучшения обмена информацией между компанией, ее поставщиками и дистрибьюторами.

Важнейшим принципом в управлении логистическими цепочками остается повышение качества обслуживания и уровня лояльности заказчиков, в частности за счет сокращения времени между заказом и доставкой товара, увеличения точности выполнения заказа, предоставления возможности кастомизации продукции хотя бы благодаря наличию множества вариантов по конфигурации товара.

В системах, ориентированных на управление интегрированными процессами логистической цепочки, существенно изменилась учетная практика. Вместо традиционного документа учетной единицей стала принципиально новая сущность — транзакция.

Участниками логистической цепочки могут быть не только компании, имеющие единое управление, или, как у нас принято говорить, «участники холдинга», но и совершенно независимые компании — субподрядчики, транспортные организации, дистрибьюторы, агенты и пр. Тем не менее они должны быть включены в единую систему управления и подчиняться единой логике менеджмента. Ключевым словом в системах управления логистической цепочки является collaboration (взаимодействие, интеграция). Существует специальный термин для описания совместного функционирования предприятий — участников сложных логистических цепочек — collaborative business (взаимодействующий или интегрированный бизнес).

При выполнении перечисленных выше условий к реализации транзакции в интегрированной логистической цепочке становится ясно, что в рамках логистической цепочки приходится применять совершенно новые подходы к учету и анализу деятельности. Это накладывает дополнительные требования на информационные системы, обеспечивающие учетные процедуры компании. В частности, они должны обеспечить следующие основные элементы управленческого учета, необходимые для эффективного управления логистической цепочкой.

  1. Сегментирование клиентов в соответствии с характеристиками их обслуживания внутри логистической цепочки — условиями поставки, обслуживания, способом доставки и т. п.
  2. Учет динамики рынков, спроса, потребностей и соответствующее динамическое планирование. При этом важно отметить, что процессы прогнозирования и планирования также подлежат учету.
  3. Полноценная кастомизация продукции требует изменений в стандартных механизмах управленческого учета, таких как ценообразование, определение себестоимости, система управленческой отчетности и критерии оценки деятельности подразделений.
  4. Наличие возможности прозрачного учета по всей логистической цепочке для обеспечения ясной картины потоков продукции, услуг и информации, а также возможности оперативного вмешательства в процессы по всей цепочке.
  5. Внедрение в систему управленческого учета стратегических методов, например стратегического управления источниками (Strategic Sourcing). Отличие стратегического управления источниками от традиционного управления закупками заключается в том, что ставится задачи оценить суммарные затраты при взаимодействии с конкретным поставщиком.

Реализация методов SCM потребовала существенного изменения программных продуктов, используемых для автоматизации процессов управления предприятием. На смену MRP II и ее расширениям пришли методологии планирования логистических цепочек (Supply Chain Planning, SCP) и специализированные системы интеграции плановых подсистем. На смену системам управления дистрибуцией и продажами пришли системы управления исполнением логистических цепочек (Supply Chain Execution, SCE), ориентированные на потоковую логистику, и системы управления событиями (Supply Chain Event Management, SCEM), ориентированные на событийную логистику. Появились специализированные системы интеграции партнерских логистических цепочек (Partner Relationship Management, PRM). Также существенно изменились системы управления и планирования исполнением, дополнив традиционное управление запасами и диспетчирование системами интегрированного выполнения производственных заданий (Integrated Plant System, IPS), системами электронных торгов. Наконец, появились и стали достаточно широко использоваться системы прозрачного управления запасами (Supply Chain Inventory Visibility, SCIV), позволяющие в любой момент времени оценить состояние запасов, находящихся на всех этапах логистической системы, в том числе в состоянии «заказано», «подтверждено», «отгружается» и «транзит в точке А». Нельзя, конечно, не упомянуть и о целых программных комплексах, ориентированных на управление жизненными циклами продуктов (Product Lifecycle Management, PLM) и активов (Enterprise Assets Management, EAM), что стало необходимо в связи с существенным усложнением требований к управлению качеством и себестоимостью в логистических цепочках. В результате современные программные комплексы, применяемые для управления логистическими цепочками, существенно отличаются от привычных ERP-систем, что позволило Gartner определить для них новую аббревиатуру — ERP II, подчеркивающую новый, существенно более сложный уровень применяемых решений.

Жизненный цикл продукции (услуги) в системе качества описывает поведение продукции прежде всего с точки зрения внутреннего менеджмента, начиная от разработки продукции и кончая процессами переработки и утилизации отслужившего свой срок оборудования.
Данный жизненный цикл будем называть «функциональным», в отличие от «маркетингового», описывающего поведение продукта на рынке. Понятно, что в процессе реализации функционального жизненного цикла также происходят контакты с потребителями. Очень важно отметить, что стандарты ISO 9000:2000 предписывают не только функциональный контроль и «прослеживаемость» на протяжении всего жизненного цикла, но и управление полной себестоимостью продукции с учетом затрат функционального жизненного цикла.

Следует ожидать дальнейшего расширения и углубления специализации. В новой среде приложений уже невозможно рассчитывать решить все проблемы предприятия путем приобретения одного-единственного программного продукта. Приходится «сращивать» не менее трех-четырех программных продуктов, реализующих специализированные вертикально интегрированные процессы, а для крупных предприятий, возможно, и более. Часто эта задача решается не «равноправно», а путем выбора «интегрирующего приложения», в роли которого часто выступают приложения, реализующие задачи финансового менеджмента, как наименее подверженные методологическим изменениям. Иногда в роли интегрирующих выступают и логистические приложения, реализующие принципиальную бизнес-специфику предприятия.

Рис. 4. Интеграция логистических цепочек

Сергей Колесников — директор по консалтингу КГ «Экон-профи», sk_consult@mtu-net.ru

Логистическая цепочка (Supply Chain) — это системно взаимосвязанные деятельность, процессы и ресурсы, необходимые для трансформации сырья и материалов в готовый продукт у конечного потребителя, используя преимущества непрерывной интеграции информационных, материальных и денежных ресурсов, а также каналов распространения (дистрибуции) и транспортировки продукции.

Управление логистической цепочкой (Supply Chain Management, SCM) — разработка, организация, координация, планирование и учет всех процессов логистической цепочки с целью наиболее полного удовлетворения конечного потребителя как в настоящий момент, так и в обозримом будущем. Управление логистической цепочкой рассматривает организацию всех процессов с точки зрения ее полноты, целостности и эффективности, причем с ориентацией не только на внутренние аспекты процесса, но и на взаимоотношения процесса с внешними объектами: партнерами, поставщиками сырья, субподрядчиками, транспортными организациями, дистрибьюторами и т. д., а также с обязательной постановкой задачи по управлению вкладом каждого частного процесса в удовлетворение конечного потребителя и непрерывной оценкой качества выполнения этой задачи.

Транзакция — последовательность взаимосвязанных действий, имеющая цель выполнения какой-либо функции предприятия. Транзакция может включать как логистические, так и финансовые элементы, а также плановые фрагменты.

Важно понимать, что, как правило, результаты выполнения функции не будут отражены в системе, пока транзакция успешно не завершится. Известный в программировании термин также вполне соответствует этому определению. В западной практике существует отчетливое понимание, что, например, любая финансовая операция является транзакцией, как и абсолютное большинство логистических. Примером операции, не являющейся транзакцией, может служить перемещение товара из ячейки в ячейку в пределах одного места хранения на складе. Перемещение, происходящее в автоматизированных складских системах, тоже транзакция, но логистическая.

Таким образом, транзакция связывает заказ конечного клиента (документ) и процесс его выполнения, возможно, до заказа материалов и компонентов поставщику и глубже (поставщику поставщика). «Вперед» транзакция простирается до окончания поставки и/или даже далее — до окончания жизненного цикла продукта (более подробно см. «Открытые системы», № 6/2003).