Руководство компании полагает, что директор информационной службы гарантирует полную окупаемость инвестиций в новые технологии

В комедии «Поменяться местами» (1983 г.) есть отличный эпизод, когда главного героя, надменного брокера, которого играет Дэн Эйкройд, увольняют с работы и он вынужден заложить в ломбарде свои дорогие часы.

«Это Roche Vouceau», — объясняет герой Эйкройда владельцу ломбарда в Филадельфии. «Лучшие водонепроницаемые часы в мире. Единственные в своем роде, уникальный дизайн, ручная швейцарская работа, выдерживают три атмосферы. Это спортивные часы 80-х. В розницу стоят 6955 долларов!»

«А чек у вас есть?» — спрашивает владелец ломбарда.

«Эти часы одновременно показывают время в Монте-Карло, Беверли-Хиллз, Лондоне, Париже, Риме и Гстааде», — отвечает Эйкройд.

«В Филадельфии, — говорит ему владелец ломбарда, — они стоят 50 баксов».

Ломбарды Филадельфии — не единственное место в мире, где рыночная стоимость чего-либо может оспариваться. Когда сегодня дело касается внедрения новых технологий для бизнеса, компании весьма дотошно выпытывают, какие издержки повлекут за собой предлагаемые нововведения.

Многие перестали задавать эти вопросы в конце 90-х, когда всех охватила технологическая лихорадка и на внедрение ИТ тратились значительные средства. Смирившись с большими тратами на решение «проблемы 2000 года», компании вскоре подключились к повальному увлечению Сетью, ожидая некой «Internet-революции». Никто не спросил: «А какова прибыль от этого проекта?» Если бы они задали тогда этот вопрос, то выглядели бы как недальновидные счетоводы, напрочь лишенные перспективного мышления.

Последние два года мы наблюдаем, как маятник снова отклоняется в обратную сторону. В эпоху скудных бюджетов и медленного роста самые привлекательные технологические игрушки ничего не стоят, если не приносят бизнесу реальную пользу.

Польза для кого?

Для меня как руководителя компании основной вопрос при оценке пользы от внедрения ИТ следующий: польза с чьей точки зрения? Клиенты, сотрудники компании и акционеры не всегда разделяют одну точку зрения на то, каковы составляющие выгодной технологической инвестиции.

  • Клиенты. Ваши клиенты полагают, что любое технологическое нововведение стоит затраченных на него усилий, если благодаря ему с компанией легче и удобнее вести дела. Возьмем самый очевидный пример использования технологии для бизнеса: Web-сайт, который посещают клиенты для того, чтобы узнать больше о вашей компании, купить ее продукцию и услуги. Так, в финансовой сфере, если клиенты требуют Internet-доступа к своему счету, они должны его получить, несмотря на то что это, возможно, не совсем отвечает их интересам. Удобный способ торговли может соблазнить инвесторов покупать и продавать чересчур активно, частенько размениваясь по мелочам.
  • Сотрудники компании. Люди, которые работают с вами, определяют пользу от внедрения новых технологий по-разному. С их точки зрения, самыми ценными новшествами являются те, что делают их работу более интересной или высвобождают их время для выполнения более важных задач. Скажем, в инвестиционной индустрии десять лет назад появление возможностей автоматизации работы означало, что персоналу больше не нужно было вручную обрабатывать каждую покупку, погашение долга или размен денег. Вместо этого они могли работать, концентрируясь на финансовых операциях, требующих особенного внимания.
  • Акционеры. Несмотря на то что очень важно удовлетворять потребности клиентов и сотрудников, для большинства компаний определение пользы чего бы то ни было со стороны акционеров в конечном счете имеет самое большое значение. Каков возврат от данной инвестиции? Принесет ли это нововведение экономическую выгоду, улучшив качество, сократив расходы или повысив доход? Для того чтобы оправдать свое существование, технологические инновации, предназначенные для удовлетворения насущных потребностей клиента или сотрудника, должны также приносить пользу и акционеру.

Учитывая то, что мнение акционеров также имеет большой вес, основные технологические инвестиции нужно рассматривать с трех точек зрения. Чтобы убедиться в том, что именно в Vanguard происходит, мы обычно назначаем для каждой точки зрения своего «адвоката» при рассмотрении вопроса о серьезной инвестиции. Такой подход — хороший способ обеспечить действительно организованное обсуждение пользы того или иного нововведения.

Опытное руководство

Основное правило при оценке полезности ИТ заключается в том, что никакие таблицы с расчетами не дадут вам полной картины происходящего. Существует огромное множество оценочных подходов для анализа ожидаемой прибыли от нововведения (мы в Vanguard предпочитаем анализ чистой приведенной стоимости), но независимо от того, каким методом вы пользуетесь, нельзя игнорировать свой деловой опыт и интуицию. Принимая решения об инвестировании в технологии, основываясь только на цифрах, вы можете сэкономить пенни, но потерять при этом много фунтов.

Когда в самом начале 90-х годов мы впервые решили создать для Vanguard представительство в Internet, то опирались только на интуицию. Мы инстинктивно верили в то, что онлайновый доступ к счету поможет нам сократить расходы на обслуживание клиентов, — действительно, позднее так и произошло, но в то время у нас не было никаких цифр, на которые можно было бы опереться, потому что Internet представлял собой нечто совершенно новое и неизведанное.

Руководство компании, а также ИТ-отдела интуитивно чувствует, когда данная технологическая инновация несет в себе пользу для акционера. Задача директора информационной службы — обеспечить предприятие самыми лучшими технологическими возможностями для достижения стратегических приоритетов. При рассмотрении любого серьезного проекта один из важнейших вопросов звучит так: можно ли распространить эту технологию на другие участки бизнеса, чтобы с ее помощью решать не одну, а большое число задач?

Очень важно уметь различать среди технологий преходящие увлечения и то, что принесет реальную пользу, здесь опять неоценимым оказывается опыт руководителя информационной службы. Например, не так давно журналисты задали представителям инвестиционной компании вопрос: «Когда вы предложите своим клиентам услуги беспроводного трейдинга?» В Vanguard мы поняли, что возможность совершать сделки, застряв в своем автомобиле на дороге в час пик, не имеет большого смысла для инвесторов долгосрочных взаимных фондов. Поэтому с помощью стороннего оператора связи мы, конечно, предложили беспроводной доступ для мелких брокеров как дополнительную услугу, но гораздо большее внимание направили на разработку и внедрение аналитических инструментов, которые помогли бы нашим клиентам стать более профессиональными инвесторами.

Одно из средств оценки, с помощью которого наши ведущие специалисты отличают временные прихоти от действительно стоящих проектов, — это судебное заседание «адвоката дьявола». На этих заседаниях две команды досконально обсуждают все «за» и «против» какого-то конкретного действия, рассматривая его с точки зрения различных позиций. При такой тщательной проверке фантазии обычно теряют свою привлекательность и отсеиваются.

Какие опасности подстерегают оценку пользы

Правильно расставить оценочные приоритеты — это еще не все. После этого на своем пути к эффективным и результативным технологическим решениям вы упретесь в три блока проблем.

  • Слишком поспешное принятие решения. Самой большой ошибкой, возможно, является поспешное принятие технологического решения без полного понимания того, какие из ваших потребностей это решение удовлетворяет. Первым шагом должно быть четкое определение задачи, и здесь руководство компании рассчитывает на директора информационной службы. Именно он должен сыграть основную роль. При этом необходимо понимать, что технологии как таковые не являются универсальным решением всех проблем.
  • Недооценка пользы проекта. Многие компании проделывают огромную работу по оценке потенциальной пользы проекта до начала его воплощения, но затем, по мере дальнейшего осуществления задуманного, могут забыть об этой важной составляющей. Очень важно оценить пользу проекта в свете его развития и связанных с ним текущих издержек. Во многом это зависит не только от команды ИТ-специалистов, но и от высшего руководства. На самом деле мы в Vanguard считаем, что руководить такими проектами по внедрению новых технологий должны управленческие кадры компании; от ИТ-специалистов же требуется выполнение задачи и посильная помощь, но не руководство.
  • Недооценка результатов проекта. Ни один проект нельзя считать завершенным, пока нет средства для измерения того, приносит ли он ту пользу, на которую вы рассчитывали. В Vanguard мы внедрили одну из разновидностей Six Sigma, и эта управляемая данными методология постоянно оказывается действенным средством для оценки результатов технологических инноваций. Если раньше мы просто полагались на обратную связь с нашими клиентами по электронной почте, скажем, для того, чтобы оценить улучшения, сделанные на нашем Web-сайте, то теперь мы можем сделать это с помощью стройного ряда объективных статистических данных. Например, после усовершенствования раздела сайта, где клиенты могут открыть новые счета в режиме онлайн, мы отслеживаем, сколько попыток использования этой опции были прекращены, не доведены до конца, и затем производим необходимые улучшения.

Совершенно невозможно представить себе внедрение новых технологических решений без измерения приносимой ими пользы. Как еще вы сможете ответить на вопрос: «Что мы получили за наши деньги?» Во всем, что касается технологий, директор информационной службы играет ключевую роль. Высшее руководство компании может во главу угла поставить пользу, которую принесет проект акционерам, но не кто иной, как директор информационной службы обеспечивает наличие этой пользы от технологической инновации. Руководство компании рассчитывает на это, можете быть совершенно уверены.

Джек Бреннан — председатель совета директоров и генеральный директор Vanguard Group. Финансовая корпорация Vanguard Group является крупнейшей в мире группой инвестиционных фондов открытого типа

Jack Brennan. Show Me the Value. CIO, May 1, 2002.p>

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями