Потребность менеджеров Казанского завода синтетического каучука в оперативной информации, а акционеров -- в прозрачности финансовых потоков на предприятии стали причиной развертывания новой ИТ-системы.

Производственный комплекс «Казанский завод синтетического каучука» (КЗСК) включает в себя пять независимых друг от друга производств: натрий-бутадиенового каучука, полиэфиров и уретановых каучуков, латекса, силикона и полисульфидного олигомера (тиокола). Такое мощное и в то же время уникальное производство, естественно, требует эффективных современных средств управления.

Можно выделить как внешние, так и внутренние причины, которые стали катализаторами внедрения современной информационной системы на КЗСК. Внешним фактором стал кризис 1998 года — потребности рынка химической продукции сместились в область отечественных производителей, сложились условия, благоприятные для роста нефтехимии. К внутренним можно отнести смену организационной структуры управления и правовой формы (в 2000 году предприятие стало акционерным обществом), приход новой команды менеджеров, активное взаимодействие руководства завода с акционерами — Минземимуществом Республики Татарстан и группой компаний «Татгазинвест».

Потребность менеджеров предприятия в оперативной информации, а акционеров — в прозрачности финансовых потоков на предприятии и стали причиной того, что руководителю информационно-вычислительного центра была поставлена задача: исследовать рынок программного обеспечения и выбрать ИТ-систему.

Решение данной задачи началось с построения схемы информационных потоков предприятия. Были проанализированы структура и работа учетной системы, проведено анкетирование всех служб. Основным заинтересованным лицом в этом процессе выступил заместитель директора завода по коммерции.

Надо сказать, картина получилась печальная. Информационно-вычислительный центр фактически был придатком бухгалтерии и выполнял чисто операторские функции, причем силами довольно-таки большого штата — 22 сотрудника. Существовавшая «лоскутная» система требовала двойного, а иногда и тройного дублирования ввода информации. На предприятии не было Internet, a парк компьютеров нуждался в существенном обновлении.

Выбор

С начала 1999 года на заводе стали изучать различные системы. Анализу подверглись BAAN IV, MAX, «Галактика», «1С:Предприятие», «Алеф», «Тектон», а также SAP R/3. Сотрудники завода знакомились с опытом внедрения систем на других предприятиях, в частности, системы МАХ, внедряемой в Стерлитамаке на комбинате «Каучук».

Из-за трагической гибели заместителя директора по коммерции все работы по построению ИТ-системы были приостановлены до конца 1999 года и возобновлены с началом процесса акционирования предприятия и приходом нового руководства, которое поставило вопрос о получении аналитических данных (тогда сделать это было весьма затруднительно: бухгалтерия едва справлялась с текущей работой).

Основными критериями выбора системы были ее функциональные возможности, масштабируемость, положение на рынке компании-разработчика, стоимость программного продукта. Был определен бюджет, в рамках которого сотрудники информационно-вычислительного центра снова вернулись к анализу рынка интегрированных систем управления предприятием, провели консультации с разработчиками и с теми из коллег, кто имел опыт внедрения систем управления предприятием. В частности, группа менеджеров, ответственная за выбор системы, посетила Нижнекамский завод технического углерода, сходный с КЗСК по особенностям производства, где тогда началось внедрение системы «БЭСТ-Про».

В итоге в октябре 2000 года заводчане остановили свой выбор на этой системе. Обеспечить ее «доводку» под специфику КЗСК взялась расположенная в Казани фирма «Компьютерные технологии», партнер разработчика системы — компании «Интеллект-Сервис».

Параллельно с процессом поиска системы на предприятии шло создание сети, активно закупалось компьютерное оборудование.

В процессе внедрения

По распоряжению генерального директора завода была создана рабочая группа по внедрению интегрированной информационной системы управления предприятием на базе «БЭСТ-Про», куда вошли главный бухгалтер, руководитель и ведущие специалисты информационно-вычислительного центра, а также группа экспертов по внедрению профильных модулей. Гендиректор занял активную позицию в проекте: он сам вникал в проблемы и помогал их оперативно решать.

Первой задачей проекта, непосредственное руководство которым осуществлял начальник информационно-вычислительного центра, стала подготовка всех необходимых информационных справочников (баз данных), их импорт в «БЭСТ-Про», для дальнейшего формирования вступительного баланса (это было актуально, поскольку проект стартовал в конце года).

Развертывание системы началось параллельно на простых участках оперативного финансового учета (учет движения денежных средств, расчетно-кассовое обслуживание, операции со счетами). За каждым из этих подпроектов были закреплены ответственные лица, по одному ведущему инженеру-программисту из информационно-вычислительного центра КЗСК и со стороны «Компьютерных технологий». Уже в первом квартале 2001 года из «БЭСТ-Про» удалось получить баланс по предприятию в целом.

В ходе внедрения потребовалось импортировать огромную базу данных, которая уже имелась на КЗСК в электронном виде, в том числе по поставщикам и потребителям. Часть работы пришлось провести вручную. Это было непросто, поскольку одних только контрагентов у предприятия насчитывается около 7 тыс.

Финансирование проекта производилось как из собственных средств завода, так и благодаря деньгам инвесторов, которые помогли закупить компьютерную технику. Кроме того, предприятие заключило договор со своим партнером — компанией «Абак-центр» — на поставку техники с рассрочкой платежа на год. Построение корпоративной сети предприятия продолжается и сейчас; это вызвано особенностями расположения производственных участков завода: цеха, склады и другие его подразделения разбросаны на площади порядка 4 кв. км.

Ввод части данных пока осуществляется в помещении управления завода. В оперативном режиме работу выполняют все службы (финансовые, коммерческие, производственные) за исключением удаленных объектов и вспомогательных служб предприятия. Построение корпоративной сети требует серьезных вложений, однако довольно много средств сейчас уходит на реорганизацию и модернизацию основного производства.

Поскольку единой АСУТП на предприятии нет (увязать пять независимых производств пока не представляется возможным), та информация, которая считывается с автоматических устройств контроля и датчиков, предварительно обрабатывается в соответствующих службах и цехах. Затем в частично или полностью агрегированном виде вводится в «БЭСТ-Про», где по определенным алгоритмам происходит обработка данных, определение отклонений в нормах расхода, производственном задании и т. д.

Также «БЭСТ-Про» стыкуется с системой класса «клиент-банк», автоматизированной системой оплаты и учета питания, системой начисления заработной платы на пластиковые карточки, с Project Expert — автоматизированной системой планирования и анализа хозяйственной деятельности инвестиционных проектов, Audit Expert — программой оценки финансового состояния предприятия, и с системой криптографической защиты для электронной передачи данных в Пенсионный фонд.

Проблемы

Производство, а конкретнее — рецептура для производства продукции завода — коммерческая тайна. Программа не позволяла разграничивать доступ сотрудников к конфиденциальной информации (данным о номенклатуре, рецептуре и пр.). Проблему удалось решить путем перехода на более новую версию системы, в которой реализована концепция разграничения доступа ко всем данным и документам системы.

Недостаточно развитой оказалась в системе защита от ошибок исполнителей, это приводило к двойному вводу одной и той же номенклатуры или данным о контрагентах. Между тем, номенклатура на предприятии составляет около 10 тыс. наименований. Проблема была преодолена благодаря четкой регламентации работы и закреплению персональной ответственности сотрудников за конкретные участки ведения учета в системе.

Сотрудники информационно-вычислительного центра провели серьезную работу и по настройкам системы, связанным со спецификой работы предприятия. У КЗСК много субподрядчиков — других заводов. КЗСК поставляет им электроэнергию, тепло, воду, пар; все это требует четкого учета в системе.

Ведутся работы над тем, чтобы реализовать автоматический расчет сырьевых затрат на основе данных о количестве выпущенной продукции, что является весьма нетривиальной задачей. Еще одна расчетная проблема, которая сейчас решается, — учет расходов на железнодорожный транспорт и на издержки, связанные с его возможными простоями.

Главным итогом проекта стало обеспечение оперативности и достоверности учета на предприятии, а также решение вопросов бюджетирования.

На заводе провели расчет эффективности внедрения системы. Изучался эффект от повышения точности и оперативности информации, сокращения времени, которое сотрудники затрачивали на поиск информации. Была учтена и экономия в результате снижения складских запасов, минимизации затрат на снабжение, оптимизации сбыта. Был сделан вывод о том, что внедрение системы помогло сберечь в 2002 году свыше 6 млн. рублей.

Новые технологии и перспективы

В июле 2002 года был введен в промышленную эксплуатацию Internet-магазин завода. Процедура довольно стандартна: клиент записывает свои реквизиты, определяет количество, номенклатуру того, что покупает, помещает заказ в «корзину», после чего ему по электронной почте отправляется документ для оплаты покупки. Система работает пока автономно, в режиме предварительной заявки. В скором времени планируется осуществить интеграцию Internet-магазина с «БЭСТ-Про».

В настоящее время через Internet-магазин выписывается счетов в среднем на 300 тыс. рублей в месяц; в масштабах предприятия это небольшая сумма, но она постоянно растет.

Для поставщиков завода организована система электронных закупок. Правда, и здесь интеграция с «БЭСТ-Про» еще предстоит. Также планируется создать систему размещения заказов через Internet для дилеров предприятия.

Кроме того, предполагается завершить создание корпоративной вычислительной сети с установкой компьютеров непосредственно на рабочих местах. В настоящее время полную информацию по доставке сырья или отгрузке продукции в управлении завода получают только на следующий день.

Михаил Глинников, научный редактор журнала «Мир ПК», mikeg@pcworld.ru


Казанский завод синтетического каучука

КЗСК — одно из крупнейших предприятий Татарстана, выпускающее каучуки специального назначения и продукцию на их основе. Завод производит свыше 160 наименований продукции: около 80 видов каучуков и резин, более 30 типов силиконовых герметиков и герметиков на основе полисульфидных олигомеров (тиоколов), а также широкую гамму товаров различного применения, которые используются в медицинской, приборостроительной, электротехнической промышленности, самолетостроении, космической технике, автомобилестроении, пищевой промышленности и строительстве.

Производство полисульфидных олигомеров является единственным на территории России и стран ближнего зарубежья. В 2002 году доля КЗСК на мировом рынке полисульфидных олигомеров составила 8%. Завод осуществляет поставки этой группы продукции в Германию, Италию, Англию, Турцию и другие страны.

Уроки проекта

Несколько советов от руководителя информационно-вычислительного центра КЗСК Роберта Загитова
  • Не начинайте внедрение, не подготовив кадры. Ошибки пользователей вызовут неоправданные потери сил и времени. В ходе развертывания системы на КЗСК сотрудники информационно-вычислительного центра были вынуждены провести обучение и аттестацию 130 пользователей (столько их сейчас работает в локальной сети предприятия), а затем и других сотрудников предприятия (около 200 человек). Массы проблем можно было бы избежать, если бы все это сделано было заранее.
  • Не экономьте на технике. Если бы мы начинали внедрение снова, то выбрали бы более мощный сервер. Все равно его пришлось заменить, а экономия обернулась проблемами. Цена информации и стоимость простоев системы в итоге оказывается намного выше, чем те деньги, которые вы потратите на "железо".
  • Ищите оптимальное соотношение функциональности и простоты. Система, которая несет излишнюю функциональность, не нужна, работать с ней значительно тяжелее. Одно из основных требований, которые следует предъявлять к системе, - ее наглядность и простота освоения. Помните, что работать с системой будет множество людей. Особое внимание уделите тому, чтобы при выполнении элементарных операций не было лишних шагов в пользовательском интерфейсе.
  • Обязательно регламентируйте работу и все изменения. Необходимо разработать регламент ведения протоколов изменений в системе. Все сбои также должны быть задокументированы. Ведите документацию на все бизнес-процессы и разработайте регламент работы с системой для каждого пользователя. Он ляжет в основу новых должностных инструкций. Адаптируйте уже имеющиеся на предприятии должностные инструкции к требованиям, которые предъявляет информационная система. Эта регламентация позволит свести к минимуму сбои в системе, повысить взаимозаменяемость сотрудников, сделает более легким освоение системы новыми сотрудниками, позволит четко разделить функции и ответственность.
  • Разработайте систему поощрения. Она будет способствовать развитию информационных технологий. На нашем заводе с 2001 года существует премиальное положение, поощряющее работников за внедрение новых информационных систем, создание программных продуктов, сопровождение работающих систем. Сотрудники обязательно должны чувствовать, что их эффективный труд будет оценен руководством.
  • Четко разграничьте обязанности и ответственность. Разделите ответственность за внедрение информационной системы между разработчиком системы, ее продавцом, компанией, которая оказывает консалтинговые и методические услуги, руководством предприятия и его владельцами/акционерами. На КЗСК был создан совместный протокол в части внедрения информационной системы, над которым работали все заинтересованные лица, в том числе акционеры предприятия. ИТ-руководителю просто необходимы такие документы, которые обеспечат ему эффективную, и в то же время спокойную работу.

КАДРЫ решают все

О процессе внедрения и его итогах рассказывает главный бухгалтер «Казанского завода синтетического каучука» Амина Гатауллина.

— Как восприняли новую информационную систему сотрудники предприятия?

В тот момент, когда я пришла на КЗСК, главная книга в бухгалтерии велась практически вручную. Необходимо было срочно внедрять средства автоматизации. На предыдущем месте работы мне приходилось не только вести бухгалтерию в системе «БЭСТ-4», но даже самостоятельно внедрять ее, поэтому к автоматизации бухгалтерии на КЗСК я была готова.

В процессе внедрения наблюдались прежде всего психологические трудности: персонал воспринял наши планы скептически. Чтобы преодолеть барьер недоверия, сотрудники бухгалтерии совместно со специалистами ИВЦ и всеми службами провели большую подготовительную работу: отладили план счетов, определили центры финансовой ответственности, провели обучение бухгалтеров основам работы с информационной системой.

После запуска системы пришлось столкнуться с определенным консерватизмом со стороны руководителей среднего звена. Мы воспользовались тем, что в системе содержалась оперативная информация, необходимая для отчетов менеджеров перед вышестоящим руководством. Им пришлось освоить систему — жизнь заставила.

— Какие данные оказались наиболее востребованы руководством?

Руководству нужна, прежде всего, полная оперативная информация о работе с дебиторами и кредиторами. Она помогает принимать решения, касающиеся исполнения контрагентами договорных обязательств.

Информационная система обеспечивает прозрачность финансового потока, предоставляя руководству полную картину о движении денежных средств на предприятии. Сравнение плановых цифр с фактическими показателями использования средств позволяет руководству выявлять узкие места и оперативно принимать решения по их устранению. Для нас это особенно важно, поскольку на заводе довольно сложный производственный цикл. Заметно повысилась финансовая дисциплина: руководители подразделений теперь своевременно подают заявки на включение в план предполагаемых расходов.

— Как обстоят дела с расчетом себестоимости продукции?

Зарубежные производители активно практикуют демпинг на нашем рынке и, чтобы успешно конкурировать с ними, постоянный мониторинг себестоимости нам просто необходим. К тому же производство у нас энергоемкое, требуется непрерывный и жесткий контроль над долей энергоносителей в структуре себестоимости.

В настоящее время себестоимость каждого изделия у нас считается только в разрезе сырья и материалов. Цеховые, общезаводские расходы, которые ложатся на себестоимость всей выпущенной продукции, рассчитываются «котловым» методом.

До внедрения информационной системы на заводе была создана программа для расчета себестоимости. Сейчас она состыкована с «БЭСТ-Про». Совместно со специалистами нашего партнера — компании «Компьютерные технологии» — разработана программа расчета распределения общецеховых и общезаводских расходов, которая позволяет полностью решать задачу расчета фактической себестоимости единицы продукции в системе «БЭСТ-Про». Пока же эта задача решается параллельно в двух программах — в новой и в прежней.

Проблема заключается в том, что программа должна четко отслеживать номенклатуру изделий. Между тем, примерно раз в месяц возникают такие технологические ситуации, когда номенклатуры нужно соединить или, наоборот, разделить; например, на входе мы получаем ТМЦ в литрах, на выходе — в килограммах. Необходимы средства, которые в любой момент давали бы нам возможность проверить правильность этого перерасчета; над ними сейчас работают в «Компьютерных технологиях».

— Что бы вы посоветовали коллегам на других предприятиях?

Главное для успеха — человеческий фактор, браться за дело стоит только с твердым намерением добиться получения результата.

Совместно с компанией «Компьютерные технологии» мы смогли на основе «БЭСТ-Про» создать отраслевое решение. В частности, наши разработки в области построения документооборота были учтены при адаптации системы для других химических предприятий.

Как бы там ни было, каждое предприятие должно подходить к решению вопроса по выбору системы самостоятельно, и в этом должны участвовать бизнес-руководители (как минимум, главный бухгалтер). Очень важно, чтобы на предприятии имелся специалист, способный грамотно сформулировать задачу по автоматизации предприятия.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями