В концерне «Силовые машины», специализирующемся на создании энергетического оборудования для электростанций, принято решение внедрять мощную западную ERP-систему, чтобы на ее базе создать единую информационную систему, охватывающую весь концерн.

В концерне «Силовые машины», специализирующемся на создании энергетического оборудования для электростанций, принято решение внедрять мощную западную ERP-систему, чтобы на ее базе создать единую информационную систему, охватывающую весь концерн. Как и почему это произошло, а также об оценке инвестиций в данный проект рассказывает Александр Раскатов, финансовый директор концерна «Силовые машины». С ним беседует Михаил Зырянов, заместитель главного редактора журнала «Директор информационной службы».

Какие причины побудили Вашу компанию начать создание единой информационной системы?

Чтобы лучше понять логику этого решения, кратко опишу структуру и цели компании. Сегодня концерн «Силовые машины» представляет собой группу предприятий, производящих энергетическое оборудование. Стратегическое направление развития — объединение предприятий в рамках юридического лица и вывод его в число лидеров российского и мирового рынков энергетического машиностроения. Мы хотим уверенно конкурировать с такими гигантами энергетического машиностроения, как General Electric, Mitsubishi, Siemens.

Если года три назад мы ориентировались прежде всего на поставку оборудования, то теперь ставим во главу угла комплексное решение задач наших клиентов, направленное на повышение эффективности энергосистем и электростанций.

Проекты, которые выполняет концерн, капиталоемки и продолжительны по времени. Поскольку «Силовые машины» участвуют и в строительстве объектов, и в модернизации энергетического оборудования, эти проекты охватывают широкий круг поставщиков — порой по несколько сотен. Их реализация требует наличия развитой системы управления и поддерживающей ее информационной системы, которая помогла бы принимать оперативные решения, управлять ходом проектов, оценивать сделанное, а также, что очень важно, планировать предстоящую работу на несколько лет вперед.

Одной из причин, почему мы решили выбрать именно интегрированную информационную систему, было то, что структура управления концерна формировалась поэтапно, по мере его консолидации.

Ставилась ли в качестве одной из задач проекта повышение ее капитализации?

Мы считаем, что наличие информационной системы в концерне и ее реальная работа, безусловно, поднимает уровень капитализации концерна, потому что эта система отвечает стандартам, существующим на Западе. Решениями компании SAP пользуются многие предприятия, в том числе и те, что работают в области энергетического машиностроения, например, Siemens. Международные финансовые аудиторы уделяют большое внимание качеству учетной и отчетной информации. Наличие информационной системы, отвечающей международным стандартам, которая повышает уровень данных и достоверность имеющейся в компании информации, всегда более высоко оценивается аудиторами.

Мы хотим сделать концерн более привлекательным для партнеров, клиентов и внешних инвесторов благодаря высокой эффективности бизнеса, открытости и прозрачности. В этом году планируется осуществить первичное размещение акций компании на фондовой бирже. Не секрет, что инвесторы все большее внимание уделяют сравнению и оценке различных предприятий отрасли.

Исходя из каких критериев «Силовые машины» выбирали продукт, который должен лечь в основу единой информационной системы концерна?

Приступая к внедрению R/3, мы действовали в рамках определенного набора внешних и внутренних допущений. К внутренним можно отнести решение задачи консолидации группы предприятий, производящих оборудование для энергетического машиностроения. Эти предприятия имели собственные структуры управления, вели свой бизнес, причем их продукция взаимно дополняла совокупный спектр предложений. Консолидация таких предприятий позволила бы предложить заказчикам законченный продукт, который мы называем комплектной поставкой оборудования.

Мы хорошо понимали, что для управления группой предприятий и их координации нужна единая система оценки и выработка внутренних стандартов деятельности в различных областях. Для этого требуется такая информационная система, которая позволила бы повысить оперативность при принятии управленческих решений в масштабах холдинга.

При выборе программного решения (это происходило в 2000 году) немаловажную роль сыграло то обстоятельство, что на одном из предприятий концерна, а именно на Ленинградском металлическом заводе уже имелась ERP-система SAP R/3, хотя ее внедрение на тот момент не было завершено. Кроме того, мы оценивали возможности российских и западных бизнес-систем по поддержке всего комплекса бизнес-процессов, которые будут существовать в концерне, с учетом их специфики. Таких программных продуктов на рынке не так много. Третий существенный фактор, который мы учитывали, — возможности технической поддержки. Не хотелось становиться заложником ситуации, когда спустя некоторое время после внедрения дорогой бизнес-системы (нужные нам модули отечественных разработчиков тоже стоят недешево) предприятие в силу ряда причин лишается поддержки и оказывается один на один со своими проблемами. В этом случае пришлось бы менять отдельные функциональные блоки или всю систему в целом. Мы стали подыскивать компанию-поставщика, которая имеет развитую инфраструктуру поддержки, работает и в Москве, и в Санкт-Петербурге. В итоге наш выбор пал на продукт mySAP.com.

Как вы считаете, в какой степени функции и процессы, реализованные в западной системе, соответствуют практике ведения бизнеса, принятой в концерне? Собирается ли концерн подстраиваться под систему или намерен полностью ее адаптировать, что называется, под себя? Планируется ли заимствовать управленческие технологии, встроенные в западную систему?

Безусловно, любое внедрение информационной системы дает опыт как тем, кто ее развертывает, так и тому предприятию, которое берет ее на вооружение. В значительной степени опираясь на опыт, который заложен в ERP-систему, и на тот, который есть в компании, в ходе внедрения информационной системы на предприятиях концерна мы изменили структуру управления в некоторых из них. Замечу: развертывание системы мы начали именно с производственных предприятий, входящих в состав концерна, чтобы в дальнейшем обеспечить консолидацию информации в масштабе всего концерна в целях повышения его управляемости.

Так, проект на ЛМЗ охватывал широкий набор модулей. Помимо финансового там внедрялись модули управления проектами, снабжением и некоторые другие. В ходе проекта была изменена структура управления предприятием. В частности, появилось подразделение, отвечающее за планирование производственных заказов и их исполнение. Внедряя систему, люди оценивали, можно ли усовершенствовать структуру управления предприятием, используя знания и опыт, отраженный в ERP-системе.

На мой взгляд, очень важно осуществлять моделирование бизнес-процессов. Это дает ощутимый эффект, если компания хорошо себе представляет, как должны быть реализованы отдельные бизнес-операции. Однако все не так просто, если на отдельных предприятиях концерна уже сложились собственные структуры управления.

Посредством внедрения системы и решения задач стандартизации можно добиваться существенных результатов, которые меняют структуру управления и бизнес-процессы, сложившиеся на предприятии.

Разумеется, отечественный бизнес в значительной степени перенял практику учета, существовавшую в советские времена, и чтобы поддержать эту практику, приходится вносить в западную систему определенные изменения.

Вы оценивали срок окупаемости и возврат на инвестиции в этот проект?

Нет, мы не делали таких оценок, поскольку при реализации данного проекта мы исходили из иных целей и задач.

Затраты и выгоды от внедрения ERP-системы можно сопоставить следующим образом. Затраты на внедрение информационной системы на одном предприятии (от 50 до 150 рабочих мест) соизмеримы со стоимостью одного не самого дорогого станка, который используется в нашем секторе промышленности. Внедряя информационную систему, мы предоставляем инструмент для управленческой команды предприятия, который дает возможность сократить время на обработку и принятие управленческих решений, сроки подготовки и реализации проектов.

Ведете ли вы учет косвенных расходов на внедрение?

Я оцениваю их примерно в 60-70% от прямых издержек. На мой взгляд, важнее все же учитывать конечный результат — целостность и интегрируемость бизнес-процессов в масштабах всей компании.

Еще один важный результат заключается в том, что серьезные ERP-системы благодаря обеспечиваемой ими интеграции бизнес-процессов позволяют уменьшить зависимость компании от специалистов широкой квалификации, а также структурировать бизнес-процедуры, которые сильно изменились за последние десять лет. Ведь не секрет, что требования к уровню квалификации сотрудников и их специализации постоянно повышаются. Подготовка специалистов широкой квалификации — процесс долгий, дорогой и потому не очень выгодный.

Каким образом внедрение системы поможет улучшить финансовые показатели компании?

Полагаю, что для каждого подобного проекта требуется индивидуальная оценка в зависимости от того, какие цели и задачи перед ним ставятся.

Замечу, что проект в «Силовых машинах» еще не закончен. Задача очередного этапа — добиться, чтобы блоки системы, развернутые на отдельных предприятиях, способствовали повышению эффективности работы концерна в целом и впоследствии — единой компании, которая будет создана на его базе.

К числу показателей, которые будут способствовать увеличению эффективности предприятия в результате внедрения системы, можно отнести прежде всего повышение управляемости концерна. Информационная система, созданная на базе ERP-системы, будет базироваться на единых стандартах учета и оценки бизнеса благодаря оперативной информации о состоянии производственной деятельности предприятий.

Второй показатель — повышение качества планирования и улучшение координации предприятий при выполнении производственных заказов. Это позволит нам достичь экономии материальных и трудовых ресурсов.

Через реализацию концепции управления единым юридическим лицом, основанного на применении информационной системы, которая создается на базе mySAP.com, мы планируем решать задачи, направленные на сокращение издержек.

Какие направления финансирования ИТ являются приоритетными в рамках концерна?

Я могу назвать только самую общую цифру: концерн тратит на развитие информационных систем около 2% оборота. Разумеется, внутри ИТ-бюджета приоритетное место в финансировании выделяется проектам и системам, отвечающим интересам общекорпоративного уровня. Безусловно, при построении информационной системы в рамках концерна мы обращали внимание на согласованность действий и их координацию по различным направлениям — экономики и финансов (единая система планирования и бюджетирования), НИОКР, развитие ИТ.

Известно, что внедрение ERP-системы тянет за собой и развитие других ИТ: аппаратного обеспечения, используемых нами каналов связи с предприятиями в других городах, сетевых решений и др.

Такое наукоемкое производство, как энергетическое машиностроение, предъявляет повышенные требования к системам конструкторского проектирования. Мы рассматриваем это направление как важный сектор ИТ и рассчитываем в дальнейшем состыковать его с единой информационной системой. Сегодня мы меньше внимания уделяем локальной автоматизации, рассчитывая на то, что разворачиваемая ERP-система охватит многие подразделения концерна.

Напомню, что, как правило, при внедрении систем этого класса соотношение стоимости лицензий с прочими прямыми расходами (включая замену оборудования) составляет примерно один к трем. Разумеется, мы стремимся к тому, чтобы сокращался общий объем затрат на получение нужного нам результата.

Каким образом концерн оценивает эффективность инвестиций в ИТ?

Внутри компании не используется «классическая» система оценки экономической эффективности, основанная на подсчете и анализе эффекта от внедрения информационной системы с точки зрения денежного потока, который формируется, а также объема капитала, вложенного в развертывание этой системы и полученной в результате прибыли.

К настоящему времени разработано множество оценок экономической эффективности инвестиций в ИТ. Каждая из них имеет свои плюсы и минусы. Их имеет смысл выбирать, когда одной из ключевых задач проекта является возврат инвестиций и получение прибыли в результате внедрения информационной системы. Замечу, что наш проект внедрения ERP преследовал иные цели.

Еще одна причина, по которой мы не применяем «классические» методики оценки экономической эффективности, состоит в том, что эти подходы сейчас только формируются. Проекты, которые реализуются с применением информационных систем, настолько разнообразны, а число их столь велико, что каких-либо стандартов де-факто в области оценки эффективности ИТ-проектов не существует. Когда эксперты приступают к оценке результата какого-либо проекта в западных компаниях, они включают в анализ среднестатистические данные затрат и прибыли, которые наблюдались в ходе реализации аналогичных проектов. Другими словами, они используют накопленный опыт. В России подобный опыт совсем невелик. Тем не менее уже появляются специалисты, способные реализовывать серьезные ERP-проекты и сравнивать отдельные проекты с аналогичными, которые ведутся на российском рынке.

Вы упомянули о том, что сейчас концерн тратит примерно 2% своего оборота на ИТ. Как вы считаете, после того, как проект внедрения ERP-системы завершится, эта доля изменится? Если изменится, то как — уменьшится или увеличится?

Если в дальнейшем оценивать только затраты на поддержание ERP-систем, то доля, разумеется, уменьшится. Если говорить о затратах на ИТ в целом, то, на мой взгляд, все будет зависеть от стандартов и требований, которые будут существовать к тому времени на рынке, от того, насколько быстро концерну будет необходимо применять ИТ, чтобы поспевать за происходящими на нем изменениями.

Полагаю, необходимо и в будущем удерживать долю ИТ в бюджете на уровне не меньше прежнего. Это позволит обеспечить компании нужный уровень использования ИТ. А дальше — посмотрим.


Александр Раскатов, финансовый директор ОАО «Силовые машины»
Возраст: 37 лет

Образование: высшее

Ученая степень: кандидат экономических наук

Послужной список последних лет:

C 2002 года — настоящее время: Компания «Силовые машины», финансовый директор

2001 — 2002: ЗАО «Энергомашэкспорт», заместитель директора департамента финансового реинжиниринга, затем директор этого департамента

2000 — 2001: ЗАО «Управляющая компания Силовые машины», заместитель директора финансового департамента

1999 — 2000: ЗАО «ЛМЗ-Инжиниринг«, заместитель финансового директора

1991 — 1999: Универсальный акционерный коммерческий банк «Уникомбанк», прошел путь от начальника отдела до директора финансовой дирекции

«Силовые машины»

Российский энергомашиностроительный концерн «Силовые машины» включает в себя ведущие предприятия отрасли: Ленинградский металлический завод, завод «Электросила», Завод турбинных лопаток (все они расположены в Санкт-Петербурге), а также Калужский турбинный завод. В 2000 году в концерн вошла сбытовая компания «Энергомашэкспорт», в 2003 году — НПО ЦКТИ им. Ползунова.

Выручка предприятий концерна в 2002 году составила 330 млн. долл., чистая прибыль — 38,8 млн. долл. Структурам «Интерроса» принадлежит 94,27% акций «Силовых машин». Еще 4,93% акций принадлежат Siemens.

БИЗНЕC-проект: управление изменениями

О некоторых подробностях принятого решения рассказывает Сергей Малахов, аудитор корпоративного проекта «Силовые машины». С ним беседует Михаил Зырянов, заместитель главного редактора журнала «Директор информационной службы».

Какие ключевые принципы в области управления изменениями вы намерены использовать при реализации проекта?

Я бы здесь выделил несколько уровней и несколько направлений. В первую очередь, это изменения в структуре нашего бизнеса, вызванные внешними факторами. Например, в энергетическом секторе (а именно он является основным потребителем нашей продукции) в последние годы происходят определенные изменения. Значительная часть предприятий энергетического машиностроения стала ориентироваться на сервисное обслуживание, на поставку запасных частей, поскольку моральный и физический износ оборудования энергетического сектора достаточно высок. Аналитики считают, что это направление станет одним из ключевых для предприятий нашего профиля.

Для нас эта задача имеет вполне прикладное решение. Понимая, что поставка и установка запасных частей будет играть весомую роль в нашем бизнесе, мы закладываем в разворачиваемую на предприятиях систему «формулу» разузлования. Она, в частности, позволяет реагировать на динамику рынка запасных частей.

Внутри компании управление изменениями осуществляется следующим образом. На меня возложен внутренний аудит проекта. Это позволяет отслеживать оперативные изменения. Что для нас немаловажно, наш главный стратегический партнер по реализации проекта, компания SAP, пошел по такому же пути, создав специальную службу, отвечающую за архитектуру корпоративного решения (в ее составе, правда, пока работает всего лишь один человек). Задача этой службы — обеспечить целостность конструкции всей создаваемой информационной системы и отслеживать изменения в ней. В ближайшее время внутри компании планируется создать собственный центр компетенции, который объединит усилия специалистов «Силовых машин» и SAP по развертыванию системы и управлению изменениями в рамках проекта.

Какого рода менеджеры руководят предприятиями «Силовых машин»: «производственники», т. е. те, что концентрируют свое внимание на производственных факторах, или «бизнесмены-коммерсанты», которые уделяют первоочередное внимание бизнес-аспектам работы предприятия? Насколько эти менеждеры приветствовали идею развертывания системы?

Деление менеджеров на «производственников» и «коммерсантов» справедливо для предприятий любого типа производства. Но специфика нашего производства предполагает необходимость знаний различных аспектов деятельности предприятия — и производственных, и логистических, и финансовых. Дело в том, что при создании энергетического оборудования имеет место очень длительный производственный цикл: хорошая турбина изготавливается примерно полтора года. Поэтому когда начинается выполнение очередного контракта, необходимо осуществить сетевое планирование — подготовить план-график, который позволит не создавать избыточных запасов (что важно, поскольку энергетическое машиностроение — очень металлоемкое производство) и рационально распределять производственные ресурсы.

Наши коммерсанты, как на уровне снабжения, так и на уровне сбыта, очень плотно привязаны к производственному циклу. В нашем производстве из-за многомерности бизнеса выделить, какой тип менеджмента преобладает, практически невозможно.

Было бы наивно говорить о том, что они все восприняли на «ура» идею развертывания ERP-системы. Конечно, элемент административного контроля и давления в проекте присутствует.

В последние годы и мы, и представители наших предприятий стали ощущать, что зависимость от человеческого фактора стала слишком высокой. Разумеется, мы не ставим перед собой цель полностью исключить человеческий фактор, но было бы слишком рискованно для нашего бизнеса ставить решения в зависимость от наличия тех или иных специалистов. Проблема эта крайне серьезна, поскольку во многих вузах подготовка специалистов для предприятий машиностроения практически прекращена.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями