Получать прибыль от клиентов своих клиентов — дело непростое

Руководители информационных служб должны быстро находить эффективные решения проблем, лежащих в сфере ИТ, для клиентов своих компаний. Не справляешься — ищи другую работу. Однако обладающие стратегическим чутьем директора информационных служб утверждают, что в будущем значительные выгоды будет приносить реализация эффективных решений для... клиентов их клиентов. Если угодно, речь идет об управлении отношениями с клиентами клиентов.

Именно такая проблема встала перед директором информационной службы компании Ticketmaster Шоном Мориарти. Эта базирующаяся в Лос-Анджелесе компания является крупнейшим в мире и самым передовым в технологическом отношении поставщиком различных билетов. У нее две категории клиентов. Во-первых, это люди, которые, собственно, и покупают билеты, а во-вторых — стадионы, спортивные и концертные комплексы, команды, лиги, оркестры и труппы, которые хотят их продавать. Когда я услышал ответ Мориарти на свой вопрос о том, что более всего беспокоит его как руководителя информационной службы, то был просто поражен.

Оказывается, его главная проблема как менеджера не в технической реализации новаторских идей, а в том, чтобы убедить лучших клиентов Ticketmaster предоставить ему доступ к своим лучшим клиентам. Поставщик билетов хочет обслуживать и тех и других. Например, когда Ticketmaster продает билеты на выступление Knicks в Мэдисон Сквер Гарден, она хотела бы также заранее заказать для заказчиков обед в расположенном поблизости ресторане.

Вся загвоздка в том, что некоторые продавцы билетов, возможно, не захотят, чтобы Ticketmaster занималась их делами. Ведь, несмотря на то, что покупатели билетов — клиенты клиентов — скорее всего, будут только рады получить купоны на обед со скидкой, а также зарезервированные места в ближайшем ресторане, такие предложения могут помешать доходному бизнесу продаж со скидкой на самом спортивном мероприятии. А это ощутимо ударит по интересам администрации комплекса, где проводится мероприятие. Так возникает классический конфликт между каналами сбыта. И как же Ticketmaster найти правильное соотношение между работой со своими клиентами и обслуживанием клиентов этих клиентов?

Такого рода трудности возникают не только при продаже билетов. В конфликт, о котором идет речь, так или иначе вовлечены все компании во всех отраслях экономики. Брокеры, к примеру, с большой неохотой рассматривают вопрос о предоставлении взаимным фондам доступа к своим клиентам. Понятно, что фонды хотели бы вести дела непосредственно с клиентами, но брокерам конкуренты не нужны.

С развитием сетевых технологий конфликты вокруг каналов сбыта и возможности для организации таких каналов возникают еще с большей легкостью, чем прежде. В Ticketmaster пришли к заключению, что перспективы грядущего роста зависят от способности компании использовать технологию в качестве средства для создания стоимости совместно с клиентами и для них. Это значит, что у Мориарти нет выбора: он должен тратить время на долгие беседы со своими коллегами из самых важных клиентских компаний и уговаривать их принять участие в пилотных проектах и в разработке образцов. И если при этом бремя основных расходов ложится на Ticketmaster — значит, так тому и быть.

Финансы — не единственная причина, побуждающая клиентов с опаской относиться к участию в новых инициативах. Мориарти признает, что некоторые клиенты боятся предоставлять ему доступ к своим клиентам.

«Мы полагаем, что можем организовать все с небольшими затратами и эффективно, так что заработать сумеем и мы, и наши клиенты, — поясняет он. — Но чтобы убедить их в этом, нужны аргументы скорее коммерческого, а не технического свойства».

Иными словами, директора информационных служб становятся менеджерами портфелей пилотных проектов. Конечно, они должны убеждать членов своих управляющих комитетов выделять средства на развитие таких проектов, но теперь этого недостаточно. Они еще должны уговаривать клиентов взять на себя часть затрат.

На данном уровне техническое качество становится необходимым, но недостаточным условием эффективной реализации проекта. Управление совместной работой и раздел прибылей превращаются в коммерческий вопрос первостепенной важности.

Как это ни парадоксально, пилотный проект, увенчавшийся полным успехом (то есть слишком чувствительно затронувший прибыли компании, организующей мероприятие), может представлять для дальнейшего сотрудничества даже более значительную угрозу, нежели проваленный проект. Однозначный успех может породить ничем не сдерживаемую жадность. Если бы Ticketmaster начала вместе с билетами на концерты Брюса Спрингстина продавать через Internet, скажем, его альбомы, то его импресарио и студия звукозаписи пришли бы в ярость из-за такого вторжения на территорию, которую они считают своей.

Поэтому, если коммерческие интересы сторон не находятся в безупречной гармонии, диктуемой формулой «мы не можем сделать это без них, а они не смогут сделать это без нас», то проще будет совместно работать над воплощением неплохой идеи, чем реализовывать превосходную.

Последствием роста популярности пилотных проектов в Сети, средств автоматизации снабженческих цепочек и каналов должен стать возросший уровень прозрачности компаний. Если вы хотите большей открытости от партнеров, вы сами должны быть более открытыми. Поэтому компания Ticketmaster должна по меньшей мере известить администрацию Мэдисон Сквер Гарден или другого спортивного комплекса о том, сколько зрителей воспользовались возможностью заранее заказать обед.

«Когда бизнес выходит в Internet, прозрачность должна быть его лучшим союзником, — резюмирует Мориарти. — Если компания поставит вопрос иначе, она просто прогорит».

Что ж, он совершенно прав. Важнейшее условие успеха совместных пилотных проектов — обеспечить каждому из партнеров возможность убедиться в том, что выгоды от сотрудничества перекрывают понесенные затраты. В конце концов, обслуживать клиентов своих клиентов в полной темноте — этим обернется отказ от сотрудничества с коммунальщиками — не сможет даже самый талантливый директор информационной службы.

Майкл Шрейг — соруководитель реализуемого лабораторией MIT Media Lab проекта eMarkets Initiative. Связаться с ним можно по адресу schrage@media.mit.edu

Michael Schrage. Build the Business Case. CIO, March 15, 2003

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями