Одна из ключевых идей CRM гласит: нужно привлекать и удерживать своих самых ценных клиентов. Однако как оценить ценность клиентов для компании?

Один из фундаментальных принципов системы управления отношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM) гласит: чтобы добиться успехов в бизнесе, компании должны привлекать и удерживать своих самых ценных клиентов. Идея проста — если известно, какие из клиентов самые ценные.

Но надо сказать, что к вопросу определения ценности клиента многие предприятия подходят несколько упрощенно. Найти правильное решение этого вопроса поможет анализ его в более широком контексте, учитывая, что полезность клиентов по отношению к компании может проявляться по-разному. Кроме того, нужно разработать более тонкие способы количественного выражения ценности отношений с клиентами. А когда удается определить истинную их ценность с точки зрения вашего бизнеса, то можно будет принимать более обоснованные решения относительно того, как наилучшим образом развертывать ИТ-инфраструктуру для обслуживания электронных и традиционных каналов сбыта.

Наиболее распространенный способ выражения ценности клиента получил название «пожизненная ценность клиента» (Customer Lifetime Value, CLV). Это понятие определяется как чистая приведенная стоимость потока прибыли от отношений с клиентом. Оно выражает объем операций, которые, как ожидается, клиент проведет совместно с компанией на всем протяжении жизненного цикла взаимоотношений. Но очень немногие крупные компании имеют представление об объемах операций, совершаемых с клиентом сегодня, не говоря уже о том, что следует ожидать в будущем. Клиенты покупают продукты в различных подразделениях одной и той же компании, однако бюрократические барьеры не позволяют точно подсчитать итоговую ценность отношений с ними. Вот конкретный пример. Компания Procter & Gamble вычислила, что многие семьи расходуют на покупку ее изделий почти 50% средств, выделяемых на приобретение расфасованных потребительских товаров. Но P&G не имеет сведений о том, кто и что покупает, поскольку организационная структура компании сформирована на базе целого ряда брэндов выпускаемых товаров и не отражает статистических характеристик различных групп покупателей.

Знать потенциал клиента и прибыльность связей с ним

Но даже определив пожизненную ценность клиента, можно упустить одно очень важное обстоятельство. Дело в том, что данный критерий строится на оценке той прибыли, которую отношения с клиентом приносят компании в настоящий момент, и не учитывает перспективы — каких масштабов объем деловых связей с клиентом может достигнуть в будущем. Здесь необходимо учесть потенциальную прибыль от изделий и услуг, которые компания предложит в дальнейшем, а также дополнительные средства, затраченные клиентами на приобретение изделий сегодняшнего ассортимента.

Отсюда такое упорство Amazon.com в расширении числа предлагаемых покупателям категорий изделий и услуг. Каждая новая подобная категория создает новые финансовые потоки и увеличивает потенциальную прибыль, которая будет получена на всем протяжении жизненного цикла взаимоотношений с клиентом. На первых порах скептики утверждали, что компания ставит перед собой недостижимые цели. Сегодня же очевидно, что курс на превращение Amazon.com в «самый популярный магазин Сети» приносит свои плоды. Прибыльность компании за последнее время повысилась, а стоимость ее акций за период между январем и ноябрем 2002 года удвоилась — и это в условиях стагнации рынка. Подобным же образом брокерские конторы, определяющие ценность взаимоотношений с клиентами с учетом средств, которыми последние располагают в настоящее время, могут упустить то обстоятельство, что более молодые клиенты, возможно, еще только вступают в тот период, когда человек делает максимальные инвестиции. По этой причине фонд Fidelity Investments относит молодых профессионалов моложе 35 лет к категории «основных клиентов» с максимальным потенциалом в будущем.

Впрочем, принцип «чем больше, тем лучше» не всегда применим в таком деле, как определение ценности клиентов: самые крупные из них не обязательно оказываются и самыми прибыльными. Одна из предоставляющих ИТ-услуги компаний проанализировала такой аспект отношений с клиентами, как стоимость их обслуживания. Обнаружилось, что некоторые из числа самых крупных клиентов вовсе не приносили прибыли, так как на обслуживание их счетов приходилось затрачивать значительные средства. Циклы продаж для таких клиентов были очень длинными, маржа — низкая, а кроме того, они предъявляли непомерно высокие требования к качеству обслуживания. Клиенты следующей группы — с не очень высоким потенциалом — приносили больше прибыли, чем первые, поскольку стоимость их обслуживания была значительно ниже. Если внимательно рассмотреть расходы на маркетинг, мероприятия по сбыту и поддержке применительно к каждому клиенту, исходя при этом из анализа затрат в контексте реальной деятельности, то можно составить более точное представление о действительной ценности клиентов для компании. Когда под рукой будут данные как по прибыли, так и по расходам на обслуживание счетов конкретных клиентов, тогда возможно построить систему поощрений сотрудников отдела продаж не на базе поступающих от клиента доходов, а на основе прибыльности отношений с данным клиентом. Эта информация пригодится для повышения прибыльности операций с клиентами: тех из них, кто настаивает на снижении цен, нужно переводить на электронные каналы сбыта и обслуживания, где расходы компании будут ниже.

Что могут дать первые клиенты

Но все же прибыль — не единственный критерий для определения ценности взаимоотношений с клиентами. Есть такие клиенты, у которых можно кое-чему научиться. Компаниям, работающим на рынках, где изделия относительно сложны, или где трудно составить представление о потребностях клиентов (например, в области технологий), следует с особой осторожностью разделять своих клиентов на категории. На этих рынках обычно существует небольшое число «клиентов-маяков» — знающих покупателей, способных дать ценную информацию о реакции потребителей на новые изделия и о других тенденциях на рынке. Как правило, эти клиенты быстро улавливают новые рыночные направления, и потому их можно использовать как ценные «передовые дозоры» на развивающихся рынках. К примеру, когда специализирующаяся на организации поставок Internet-инструментария компания Ariba еще только разворачивала свою деятельность, она включила в число первых своих клиентов Cisco Systems, а Питера Солвика, бывшего директора информационной службы Cisco, ввела в состав своего совета директоров. Cisco не только помогла специалистам Ariba понять, какие функции важны для программных средств данной категории, но и передала ей некоторые наработки своих собственных программистов. Такая помощь, оказанная Ariba на первых этапах ее развития, была для нее чрезвычайно важной и помогла молодой компании обзавестись новыми клиентами.

Наконец, ценность некоторых клиентов состоит не в том, что отношения с ними приносят прямую прибыль, а в том, что они могут быть лидерами общественного мнения, и коль скоро они устанавливают отношения с вами, за ними тянутся и другие клиенты. В 1996 году компания Texas Instruments готовила к выпуску свой калькулятор TI-92, активно сотрудничая с большой группой преподавателей средних школ, которые считали устройство в каком-то смысле и своим детищем. Затем каждый учитель посоветовал сотням учащихся средних школ приобрести именно этот калькулятор — причем, возможно, что сами учителя не купили ни одного.

Такие компании, как Microsoft, тоже сознают важность «элитных» клиентов и энтузиастов. Microsoft предоставляет свои новые изделия, скажем, Pocket PC и Tablet PC, представителям подобных элит, а дальше информация о новинках быстро распространяется традиционными (из уст в уста) или современными (от ПК к ПК) методами. Бет Гоза, куратор программы элит и энтузиастов группы Mobility в корпорации Microsoft, не раскрывает конкретных цифр, но утверждает, что результаты программы превзошли все ожидания. Корпорации удалось даже превратить Джима Маккарти, профессионального рецензента устройств Palm, в такого увлеченного поклонника Pocket PC, что он организовал особый сайт pocketanywhere.com, посвященный этой категории карманных ПК.

Моханбир Саухни — профессор Школы менеджмента Келлога Северо-Западного университета


Пять новых подходов к определению ценности клиента

Итак, сосредоточить усилия компании на работе с самыми ценными клиентами поможет использование следующих критериев при определении ценности каждого клиента:

  1. Общая стоимость взаимоотношений клиента с компанией
  2. Потенциальная стоимость этих отношений
  3. Прибыльность этих отношений
  4. Ценные сведения, которые компания может получить от клиента
  5. Влияние клиента на других клиентов компании

Подойдя к выявлению подлинной ценности клиентов с более творческих позиций, возможно сосредоточить ресурсы компании на привлечении и удержании именно тех клиентов, которые нужны. А это позволит повысить эффективность мер по управлению отношений с клиентами, а также создать более благоприятные предпосылки для модернизации и роста.

Mohanbir Sawhney. New value, same customers. CIO, January 15, 2003

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями