Сегодня, когда практика аутсорсинга получает все более широкое распространение, ИТ-руководители вынуждены наблюдать, как многие их сотрудники ведут борьбу со стрессом на работе. Самых лучших CIO заботит вопрос о том, как помочь своим подчиненным сейчас и не потерять их в будущем.
Дайана Нефф, руководитель информационной службы Филадельфии (в центре), уделяет большое внимание обсуждению с подчиненными вопроса о том, как добиться выполнения больших объемов работ меньшими силами

Минувшей зимой сотрудники Дайаны Нефф часто болели. Нефф — директор информационной службы города Филадельфия, и ее беспокоило то, что причина болезней не только в рекордных холодах и небывалых снегопадах. Город переживал самый серьезный с 1991 года налоговый кризис, и руководителю городской информационной службы пришлось досрочно отправить на пенсию 10% своих работников. Нефф приступила к организации обучения оставшихся 535 подчиненных смежным специальностям — только так можно было рассчитывать, что они справятся со все более сложными задачами, которые возлагались на службу ИТ. В то же время всякий раз, когда поступал запрос на выполнение очередного проекта, Нефф прикидывала (причем делала это совершенно открыто), нельзя ли сэкономить ресурсы, отдав проект сторонним подрядчикам, чем вызывала рост озабоченности и без того испытывающих сильный стресс сотрудников.

В ходе недавно проведенного журналом CIO Magazine опроса руководителей ИТ-подразделений 75% респондентов заявили, что главными проблемами в сфере работы с кадрами по состоянию на 2003 год они считают высокие рабочие нагрузки своих подчиненных, а также истощение их физических и духовных сил. В то же время ИТ-директора пытаются решать кадровые проблемы за счет сторонних организаций: по данным того же исследования, 37% опрошенных намереваются в текущем году решать производственные вопросы с привлечением внешних подрядчиков.

Но озабоченность возникает у людей не только по экономическим причинам. Существуют и другие факторы стресса, скажем, угрозы совершения террористических актов или война в Ираке.

«Угроза состоит в том, что лучшие сотрудники могут перейти в другие организации, и руководитель окажется в ситуации, когда нагрузки на работников возросли, а тех, кто способен выдерживать их, осталось совсем немного, — предупреждает Диане Морелло, аналитик Gartner. — Мы уже ощущаем первые признаки реакции со стороны служащих. Они дают понять работодателям, что если те не помогут им снизить рабочие нагрузки, служащие решат эту проблему сами».

Директора информационных служб не должны занимать выжидательную позицию и наблюдать за тем, как падает производительность труда. Напротив, они должны сегодня, сейчас делать все возможное для предотвращения истощения сил служащих, для снятия их стресса и разрешения их сомнений.

Знакомое ощущение

Для работников сферы ИТ высокий уровень стресса и большие рабочие нагрузки — не новость; работа в вечернее время и по выходным является нормой.

«Это фактор вредного производства, — поясняет Рик Скиннер, руководитель информационной службы орегонского отделения сети медицинских учреждений Providence Health System c годовым оборотом 3,3 млрд. долл. — Ведь сотрудники ИТ-подразделений отвечают не только за поддержание в рабочем состоянии существующих систем и элементов инфраструктуры; на них возлагается ответственность за реализацию всей массы новых проектов. Причем если некоторые из этих проектов предварительно планируются, обеспечиваются средствами и вписываются в общие графики работ, то другие появляются как из шляпы фокусника — без смет, без графиков и с весьма неясным представлением о том, что же конкретно они должны дать. Работа в такой среде чревата стрессами по определению».

Но если и в лучшие времена 70-часовая рабочая неделя была для ИТ-специалистов чем-то вроде нормы, то теперь — в условиях недофинансирования и все более высоких требований — она стала еще длиннее и приближается к той границе, за которой кончается всякое терпение.

«Как и все иные ИТ-департаменты, мы страдаем от невероятного давления со стороны высшего руководства. Генеральные и финансовые директора настаивают на том, чтобы мы выполняли дополнительные объемы работ, и при этом стремятся сокращать финансирование, — рассказывает Брюс Реирден, руководитель информационной службы сети больниц Care New England. — B конечном итоге мы, ИТ-руководители, требуем от подчиненных большей отдачи только для того, чтобы как-то разгрести завалы.

Линда Питтенджер, директор входящей в состав Gartner консалтинговой группы People3, специализирующейся на проблемах межличностных отношений, полагает, что перегруженность сотрудников работой чревата опасностями двоякого рода. «С одной стороны, могут вырасти затраты, связанные с невыходом на работу и со снижением производительности труда, ибо люди испытывают депрессию, с другой — возрастает риск истощения сил, ибо люди боятся потерять место и потому работают с удвоенным напряжением», — поясняет она.

Еще одно отрицательное последствие сложившейся ситуации состоит в том, что служащие теряют интерес к внедрению новаторских решений; их больше заботят не интересы коллектива, а собственные интересы. «В такие времена люди инстинктивно уклоняются от всего, что связано с риском. Они не хотят высказывать новые идеи, ведь за это не платят, — сетует Питтенджер. — И потом, что, если идея окажется ошибочной? Кто хочет оказаться в положении человека, предложившего решение, которое ничего не решает?»

Некоторые директора информационных служб поручают своим сотрудникам выполнение исследовательских задач — пусть даже самых скромных. Это позволяет повышать квалификацию людей и снимает часть стресса, возникающего в процессе выполнения рутинных задач. Марк Уэст, руководитель ИТ-подразделения специализирующейся на разработке компьютерных игр компании Electronic Arts c годовым оборотом 1,7 млрд. долл., утверждает, что его сотрудники участвуют в работе творческих коллективов, изучающих перспективные направления развития.

«У наших людей весьма напряженные рабочие графики, — рассказывает он. — Однако мы просим сотрудников хотя бы самую малую часть своего рабочего времени посвящать НИОКР. Исследованиями они занимаются по одному часу в неделю, но это для них настоящая отдушина. В результате они умудряются выкраивать больше времени для других задач и точнее определяют приоритеты в повседневной работе».

Важность правильной расстановки акцентов

В ситуации, когда персонала и других ресурсов катастрофически не хватает, вполне очевидно, сколь многое зависит от умения правильно расставить акценты и эффективно руководить реализацией проектов. И в первую очередь указанными навыками должен обладать сам директор информационной службы.

«ИТ — та сфера, где в первую очередь реализуются проекты предприятия, однако похоже, что руководители корпоративных ИТ-служб пока не научились подчинять область управления проектами требованиям строгой дисциплины», — считает Том Полман, аналитик компании Forrester Research.

Даррен Байен, директор информационной службы и директор по операциям компании Keller Williams Realty International, пришел к такому выводу в 2001 году, когда сотрудники его ИТ-подразделения вели два десятка крупных проектов и ни один из них не был реализован. Увы, от этого не застрахованы даже преуспевающие предприятия (оборот Keller Williams в 2002 году вырос на 40%, составив 530 млн. долл.).

«Нам пришлось радикально пересмотреть свой подход к управлению проектами и уделить гораздо большее внимание процессам, — рассказывает Байен. — Поскольку в прошлом году нами были формализованы процессы ИТ-комитета и четко обозначены приоритеты, теперь мы можем сосредоточивать свои усилия на действительно важных вещах».

Источник стресса

46% из 290 участвовавших в проведенном журналом CIO Magazine опросе ИТ-руководителей заявили, что постоянно пользуются услугами внешних подрядчиков.

По словам Скиннера из компании Providence, его задача состоит в том, чтобы 300 подчиненным ему сотрудникам не приходилось работать над проектами, для реализации которых требуется тысяча служащих.

«Мне приходится лично удостоверяться, что вещи, которыми занимаются мои люди, не только полезны с точки зрения нашего бизнеса, но и обоснованны с точки зрения имеющихся у нас ресурсов», — рассказывает Скиннер, вынужденный сводить концы с концами.

Действенный механизм управления проектами должен обеспечивать эффективный контроль трудозатрат.

«Нам примерно известно, какие ресурсы будут нужны для обслуживания наших систем; знаем мы и то, какая часть ресурсов остается для работы над проектами. Но мы не знаем, когда и какие ресурсы потребуются для реализации того или иного проекта и, соответственно, возникнут ли конфликты по ресурсам с другими проектами», — поясняет Скиннер.

Проблема в том, что этот процесс требует постоянной подстройки.

«Невозможно предсказать, сколько человеко-часов администраторов баз данных нам потребуется в рамках данного проекта, не говоря уже о том, каковы будут потребности по всем проектам шесть месяцев спустя», — говорит он, добавляя, что комитет управления проектами вносит коррективы в схему распределения ресурсов раз в неделю.

Кроме всего прочего, Скиннер наделяет своих служащих большей ответственностью. Больше ответственности для снятия стресса? Звучит парадоксально. Однако и в самом деле, передав подчиненным некоторые рычаги управления, можно многого добиться. Так, в текущем году четыре так называемые «группы действия» исследовали результаты ежегодного опроса служащих, касающегося их удовлетворенностью работой, и представили свои соображения; раньше у Скиннера всем этим занималась команда управленцев. «Группы действия» разработали интересные рекомендации, представляющие реальную ценность для предприятия, и их, как подчеркивает Скиннер, люди примут с большим энтузиазмом, чем если бы эти рекомендации были предложены начальством. Один конкретный пример: опрошенные выразили мнение, что 40-часовая программа повышения квалификации, к участию в которой привлекаются сотрудники, не обеспечивает получения необходимых знаний, и теперь в Providence займутся пересмотром этой программы.

Но даже в тех организациях, где бизнес-процессы реализованы наилучшим образом, ИТ-специалистам сегодня приходится работать более напряженно. И надо сказать, что руководители информационных служб могут снять у своих подчиненных часть напряжения, просто общаясь с ними, указывая им на свет в конце туннеля (при этом руководителям не обязательно самим видеть этот свет).

«Как правило, люди готовы мириться с напряженной работой, если знают, что в будущем — через шесть, девять, даже десять месяцев — наступит облегчение, — поясняет Морелло из Gartner. — И руководители должны показывать им такую перспективу».

Сесил Смит, директор информационной службы компании Duke Energy c годовым оборотом в 59,5 млрд. долл., в последнее время уделяет немало времени укреплению морального духа своих подчиненных: «Сотрудники задают себе вопросы: будем ли мы работать здесь через неделю? Или: чем нам придется заниматься — интересной работой или рутиной? Я отвечаю: сейчас мы все должны помогать друг другу. Все будет нормально. Мы выйдем из этого кризиса. Руководитель должен способствовать распространению таких настроений».

Признавайте риск аутсорсинга

Изыскивая способы решения поставленных перед ИТ-подразделениями проблем, многие руководители информационных служб обращаются, помимо прочего, к использованию внешних подрядчиков.

«Директорам информационных служб, у которых все люди давно уже наперечет, предписывают сократить расходы еще на 10%, и реальное решение для них — обратиться на рынок аутсорсинга, где они в идеале могут сэкономить от 30 до 50% основных затрат», — поясняет Морелло.

Но если в условиях недостаточного финансирования и нехватки штатных сотрудников обращение к сторонним подрядчикам может быть для руководителя информационной службы хорошим решением с точки зрения потребностей бизнеса, такой шаг может привести к обострению проблем, касающихся социального самочувствия служащих. Это особенно характерно для решений, предполагающих использование аутсорсинга.

«Люди замыкаются в себе, становятся нервозными, — объясняет Морелло, — если вы проявили себя прекрасным техническим специалистом, но не более того, если у вас нет навыков организации бизнес-процессов или управления, над вами нависает угроза: работа уплывает за границу, а вы, скорее всего, не отправляетесь вслед за заказом куда-нибудь в Индию».

Уэст из Electronic Arts передал 15% заказов по разработке программ двум индийским компаниям средней руки: iEnergizer и Cybage Software.

«Ha первых порах мы направляли туда заказы потому, что в США не было достаточного числа талантливых программистов, но сейчас ситуация изменилась. Теперь это решение позволяет сокращать затраты», — рассказывает Уэст. Дабы снять озабоченность в том, что собственные программисты Electronic Arts останутся не у дел, Уэст попытался представить «индийский вариант» как новый шанс для них. Правда, он прекратил прием на работу младших разработчиков, но сейчас Уэст всячески поощряет интерес американских специалистов к изучению системного анализа и овладению навыками стратегического управления, такими, как процессы управления заказами предприятия, с тем чтобы определить, какие коммерческие продукты подошли бы в том или ином случае.

«Мы пытаемся использовать создавшуюся ситуацию в качестве стимула, способствующего развитию у разработчиков навыков в таких сферах, как управление офшорными проектами и управление распределенной разработкой, — объясняет Уэст. — В таких случаях у людей всегда возникает тревога и полностью устранить ее невозможно. Но мы стремимся к тому, чтобы люди не просто смотрели на аутсорсинг как на средство решить задачу с минимальными затратами, а видели в нем способ более качественного и быстрого выполнения работы».

Главная забота — моральное состояние служащих

Признавая необходимость более активного использования помощи извне, ИТ-руководители выражают озабоченность моральным состоянием своих штатных сотрудников.

Те же проблемы в сфере межличностных отношений возникают и при использовании других форм аутсорсинга. Джордж Бренкл, ИТ-менеджер сети больниц Университета штата Пенсильвания, передал преобладающую часть своего отдела фирме First Consulting Group, специализирующейся на предоставлении ИТ-услуг учреждениям здравоохранения. В 2001 году, сразу же после того как сеть больниц сообщила об убытках в размере 200 млн. долл., First Consulting приняла на работу 170 сотрудников Бренкла, так что у него в штате осталось всего 30 человек.

«Полностью снять беспокойство служащих при проведении аутсорсинга невозможно, но мы вели очень открытую политику, и наши сотрудники знали, с кем мы ведем переговоры и что нам предлагают», — рассказывает Бренкл.

Для Бренкла было настолько важно моральное состояние сотрудников, что в окончательном варианте его контракта с внешним подрядчиком регулированию кадровых проблем было посвящено 25% статей; в частности, в контракте было гарантировано, что внешний подрядчик не будет увольнять никого из бывших служащих Бренкла по меньшей мере в течение одного года и что текучесть кадров составит менее 2%. В соглашении были сохранены некоторые льготы, предусмотренные для служащих сети больниц, например возмещение расходов на обучение. И все же в ходе этой операции прокатились две волны увольнений: первая при переходе с одной работы на другую, а вторая — полтора года спустя. Но Бренкл знает, что все могло быть хуже. Оставшиеся служащие, которые на первых порах испытывали стресс, постепенно привыкли к мысли о том, что директор информационной службы не забывает о людях, которые уже работают в другой организации.

«Реальность такова: до обращения к внешним подрядчикам в вашем подчинении ИТ-подразделение, и после аутсорсинга вам опять-таки предстоит руководить этим подразделением»,— резюмирует Бренкл.

«Приглашайте к сотрудничеству организации, которые готовы зачислить в штат ваших людей, или обязывайте внешних подрядчиков брать их на работу. Сделайте так, чтобы бизнес-стратегия работала в интересах ваших сотрудников. Совсем не обязательно ситуация должна быть такой, когда выигрыш одной стороны означает проигрыш другой. Кроме того, часть сотрудников будет по-прежнему в вашем штате, и они не захотят оставаться с вами, если увидят, что вы ни в грош не ставите интересы тех, кому приходится уходить», — утверждает Питтенджер из People3.

Байен из компании Keller Williams Realty признает, что совершил ошибку, когда год назад передал заказ на стратегическую разработку независимому ИТ-консультанту.

«Кто может понять стратегические потребности компании, если не люди, чье благосостояние зависит от ее коммерческого успеха?»

С этим нужно как-то жить

«Сотрудники ИТ-отделов охвачены ностальгией; они страстно хотят вернуться к тем порядкам, которые царили в отрасли еще два-три года назад, — говорит Питтенджер. — Но этот период был периодом искусственно раздутых ожиданий, и мы к нему никогда не вернемся».

И хотя в финансировании ИТ-подразделений начала проявляться едва заметная тенденция к увеличению, Полман из компании Forrester указывает, что численность персонала не растет.

Итак, ситуация предстает далеко не в розовом свете, но, по крайней мере, она ясно показывает, что должны делать ИТ-руководители — проявлять максимум заботы о своих подчиненных.

В Филадельфии директор городской информационной службы Дайана Нефф просит помощи и понимания. Она рассматривает возможность использования средств автоматизации, которые помогли бы ее небольшой группе подчиненных справляться с возросшими нагрузками. Она разъясняет представляющим городские власти членам управляющего совета по ИТ, что возможности ее сотрудников не безграничны. Наконец, она постоянно, упорно и настойчиво ведет беседы со своими сотрудниками.

«Беседы с людьми — лучшее средство против стресса, — утверждает Нефф. — Если у них не вызывает тревоги вопрос о том, что же там затевает начальство, они могут сосредоточиться на своей работе или на поисках средств выполнить больший объем работы меньшими силами».


Stephanie Overby. Staff Alert. CIO. May 1, 2003


Одиннадцать советов руководителям ИТ-подразделений

Как добиваться большего меньшими силами, сохраняя при этом мотивацию сотрудников

  1. Будьте открытыми. Главный способ помочь служащим справиться со своими тревогами по поводу угрозы сокращений, перспективы аутсорсинга и ощущения "неподъемности" проекта состоит в том, чтобы обсуждать с ними эти проблемы.
  2. Проявляйте твердость при обсуждении с руководством предстоящих задач. Соглашайтесь лишь на те объемы работ, с которыми могут справиться ваши люди. Объясните руководителям, какими ресурсами вы располагаете, и попросите их помочь сократить число приоритетных задач. Если им трудно понять, почему ИТ-подразделение не в состоянии выполнять более значительные объемы работ, подберите другие слова для объяснения.
  3. Организуйте систему управления проектом. "Напряженные периоды будут всегда, - считает Стивен Аньоли, директор информационной службы юридической конторы Kirkpatrick & Lockhart. - Ho даже когда работы очень много, психическая нагрузка уменьшается, если состояние дел последовательно и систематически контролируется".
  4. Повышайте меру ответственности сотрудников. Когда у людей появляются более широкие возможности по принятию решений в ведении повседневных дел, уровень их озабоченности снижается.
  5. Выявляйте сотрудников, находящихся на грани срыва. Вполне возможно, что испытывающие симптомы истощения служащие не решатся сообщить вам об этом, так что ищите их сами.
  6. Избавляйтесь от балласта. Рассмотрите вопрос об увольнении 10% работников из числа наименее эффективных.
  7. Ставьте себя на место подчиненных. Кевин Моллой, директор информационной службы международного аэропорта города Ванкувер, считает это правило очень важным: "Я полагаю, что сегодня чаще, чем когда-либо прежде, я должен проводить больше времени на рабочих местах подчиненных. Только так я могу понять, в каком напряжении они работают, и продемонстрировать им свою поддержку".
  8. Создавайте "творческие отдушины" для своих сотрудников. Если вы раз в неделю дадите людям возможность отвлечься от рутинной работы и посвятить хотя бы короткое время рассмотрению перспективных, стратегических вопросов, это значительно поможет им сохранить физические и духовные силы.
  9. Используйте такой стимул как профессиональную подготовку. Вы не можете стимулировать своих подчиненных щедрыми денежными премиями, зато в вашей власти дать им возможность бесплатно овладевать новыми навыками, причем часто это можно делать без особых затрат. Наведите справки о существующих альтернативных вариантах обучения.
  10. Разъясняйте сотрудникам, что аутсорсинг открывает новые возможности. Докажите им, что расширяющаяся практика аутсорсинга или привлечения контрактных рабочих не является предлогом для увольнений. Убедите их в том, что в новой ситуации они смогут приобрести стратегические навыки, такие как управление бизнес-процессами и системный анализ.
  11. Обязательно демонстрируйте сотрудникам, что вы цените их работу. Признание успехов имеет исключительное значение - пусть это будет упоминание имени работника в бюллетене компании или просто дружеское похлопывание по плечу в лифте. Да и признание заслуг в форме денежных выплат (если, конечно, деньги у вас есть) будет для подчиненных совсем не лишним.

А кому сейчас легко?

Григорий Циперман, Григорий Ципес

Гуманитарный аспект существования человека в жесткой рыночной среде с неизбежностью рано или поздно вступает в противоречие с этой самой средой. Весь вопрос в глубине противоречия: не довести бы его до кризиса.

К сожалению, золотое время нашего брата информационщика безвозвратно ушло. Пока ждали чуда невиданных прибылей (или хотя бы перевода бизнеса на более высокий уровень конкурентных преимуществ), денег не жалели. Чудеса закончились, и нам задали банальный вопрос: «А где же прибыль от всех ваших нововведений?» Но мы, развращенные собственными бесконечными обещаниями, подогретые интересом к процессу ради процесса, сами поверившие в свое волшебство, не смогли вовремя дать на этот вопрос адекватный или хотя бы просто внятный ответ.

Можно, конечно, ссылаться на стагнацию мировой экономики, на падение индексов, на некомпетентность заказчика или руководства предприятия, но, если честно, у нас тоже рыльце в пушку: как говорится, что посеешь...

На наш взгляд, процессы сокращения штата собственных программистов и привлечения внешних разработчиков совершенно естественны как с точки зрения текущей ситуации в экономике, приведшей к сокращению средств на создание информационных систем предприятий, так и с точки зрения тенденций развития отрасли информационных технологий. Попытаемся прояснить последний тезис.

1 Один из главных аргументов разработчиков на предприятии: «Мы лучше знаем наше предприятие, поэтому быстрее и качественнее решим задачу. Все сделаем сами». Да, но почему вас так много? И зачем программисту детально знать бизнес предприятия?

На рынке достаточно консалтинговых компаний, специализирующихся в конкретных отраслях бизнеса. Они являются носителями передового опыта и в сочетании с ИТ-специалистами заказчика (действительно знающими процессы своего предприятия лучше, чем кто-либо посторонний) создают решения быстрее и качественнее.

2 Но ИТ-подразделения с неизбежностью воспроизводят внутри своей организации поведение монополиста на рынке: начинают диктовать правила игры на всех уровнях и не допускают конкуренции с внешними разработчиками. Мы наблюдали ситуацию, когда все громадье планов ИТ-подразделения на одном из крупнейших российских предприятий сводилось к бесконечному улучшению интерфейсов пользователей и совершенствованию функциональных характеристик эксплуатируемых задач. Даже при жестком контроле со стороны руководства предприятия грамотный ИТ-директор докажет свою правоту и необходимость финансирования подобных задач.

Поставьте ИТ-подразделения в конкурентную позицию по отношению к внешним разработчикам — и вы получите объективную картину состояния и перспектив развития информационной системы предприятия, а также узнаете...

3 ...сколько на самом деле стоит информационная система вашего предприятия. Если она создается собственными силами, то стоимость определяется (не считая цены приобретаемого софта и оборудования) количеством штата разработчиков. А какой штат нужен? Побольше, конечно...

Если же обратиться к рынку, привлечь внешних разработчиков, то стоимость информационной системы приобретет более объективные очертания.

Современный взгляд на управление информационной системой предприятия предполагает наличие небольшого ИТ-подразделения, главной функцией которого является вовсе не решение сервисных задач, хотя ответственность за разработку решений и эксплуатацию информационных систем по-прежнему лежит на нем. Основной ответственностью ИТ-подразделения должно являться обеспечение организационно-структурного и информационно-технологического развития в соответствии с бизнес-целями и задачами предприятия, формирование планов этого развития и координация ИТ-проектов (подробнее об этом см. Циперман Г. Кризис информационных систем//iBusiness, №4, 2000).

Мы понимаем, что в наших объяснениях мало утешения для тех, кто лишился работы. Но той ИТ-службы, к которой эти люди привыкли, уже не вернуть, и хочешь не хочешь, а придется приспосабливаться к новой, более ответственной, более интересной, но, безусловно, и намного более сложной. Но кому сейчас легко?

Григорий Циперман — директор департамента управленческого консультирования, ЗАО «ИКТ-Консалт», G_Tsip@ikt.msk.ru

Григорий Ципес — главный консультант IBS, gtsipes@ibs.ru

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями