В последнее время в России в большинстве сегментов рынка активизировались процессы слияния и поглощения компаний. Актуальным становится вопрос об изменении управления ИТ-объектами.

В последнее время в России в большинстве сегментов рынка активизировались процессы слияния и поглощения компаний. В первую очередь это касается банков и других финансовых институтов. Растущая конкуренция, в том числе со стороны западных банков, снижение маржи, рост доходов населения требуют выхода в новые рыночные ниши, создания новых банковских продуктов для корпоративных и розничных клиентов, снижения технологических издержек и в конечном итоге значительного повышения эффективности.
ФК «НИКОЙЛ»

Вадим Кечашин, советник председателя правления

Последние события в нефтедобывающей отрасли и розничной торговле лишний раз подтверждают, что эти тенденции характерны и для других секторов рынка.

Остановимся на вопросах управления некоторыми ИТ-объектами в процессе слияния финансовых институтов.

Один из наиболее эффективных способов освоения новой ниши на финансовом рынке — приобретение недостающего бизнеса путем поглощения компании, занимающей серьезные позиции в этом секторе, или слияния с ней. Естественно, подобные процессы чрезвычайно сложны с точки зрения управления, порождают большое число проблем в части бизнеса, технологий, управления персоналом, управленческого учета и т. п. Одной из главных причин этого является разнообразие корпоративных стандартов, порожденное возникновением банковских институтов фактически на пустом месте и их бурным ростом в течение последних 10-15 лет.

В силу отсутствия исторических традиций, опыта, знаний в этой сфере каждый из банков — во многом уникальное явление, по своему интересное, достаточно эффективное (раз просуществовало до сегодняшнего дня). Но все они отличаются друг от друга — по набору продуктов и услуг, методам организации и управления, корпоративной культуре, нормативной базе и стандартам.

Количественная оценка экономической эффективности процессов слияния чрезвычайно трудоемка. Кроме того, расчеты усложняет наличие большого числа альтернативных концепций и методик в этой сфере, ни одна из которых не является универсальной. Цель данной статьи состоит в том, чтобы выделить и описать уровни принятия решений в процессе слияния и поглощения, на которых возможно применить качественные методы оценки эффективности процессов управления в сфере ИТ и дать рекомендации по их использованию.

В случае явного процесса поглощения (в отличие от слияния) одной компании другой возникающие проблемы решаются проще. Более крупная организация определяет, каким стандартам следовать в ходе адаптации новых продуктов, процессов, персонала и отчетности к работе в рамках единой корпорации.

Задача значительно усложняется, если происходит объединение финансовых институтов. Возможно, оптимальным решением будет изучение и оценка эффективности имеющихся «лучших практик» в каждом из партнеров и выбор той, которая наиболее соответствует бизнес-стратегии и ИТ-стратегии нового финансового института.

Как создать эффективную пирамиду управления

Будем считать, что общие цели и задачи, вытекающие из стратегии, определены, и требуется разработать инструмент их достижения.

Обычно еще на этапе «предпроектного обследования» выясняется, что объединяются действительно различные институты и начинать придется с разработки принципов и стандартов, на которых будет строиться процесс объединения. Они будут транслироваться на следующие уровни иерархии управления. На самой ранней стадии слияния необходимо провести оценку того, насколько органы управления партнеров готовы к участию в процессе, определить степень их соответствия стандартам, применяемым в ходе слияния.

При этом велика опасность получить весьма далекую от реальности картину состояния объектов, которая может сформироваться при общении с носителями «сокровенных» знаний о бизнес-процессах.

Изучение ситуации «на местах» оказывается неэффективным в силу естественно возникающего сопротивления персонала, который стремится максимально приукрасить ситуацию, скрыть недостатки и подчеркнуть достоинства именно своих форм организации бизнес-процессов, оргструктур, показателей эффективности и т. п.

Наилучший выход в такой ситуации — использование максимально формализованных, утвержденных, стандартизованных описаний методик, документов, алгоритмов.

К счастью, финансовые институты сейчас находятся на достаточно высоком уровне корпоративного управления и обычно имеют формализованные описания зон ответственности, прав и обязанностей для каждого органа (положения о комитетах, рабочих группах и т. п.).

На начальной стадии слияния чрезвычайно полезно реорганизовать имеющиеся или сформировать единые стандартные для финансовых институтов органы оперативного управления — информационно-технологический комитет, комитет по управлению активами и пассивами, инвестиционный комитет и т. д. Их основные задачи:

  • определение вариантов решений на основе анализа указанных выше формализованных принципов и методик, используемых во всех субъектах процесса;
  • выбор окончательных решений в соответствии с показателями эффективности, качества и трудоемкости использования;
  • формирование пакета стандартов, на основе которых будут приниматься решения в дальнейшем.

Следующий уровень в иерархии органов управления занимают создаваемые по направлениям бизнеса рабочие группы, которые оказываются очень полезными в ходе объединения. Их задача — планирование и управление процессами слияния отдельных видов бизнеса на основе нормативных документов, принятых комитетами.

На этом уровне чрезвычайно эффективен и принципиально важен проектный метод — в связи с короткими сроками и вариативностью целевых процессов. Объектами управления рабочих групп должны стать проекты, в рамках которых осуществляются конкретные мероприятия, определяются и контролируются цели, сроки и ресурсы, выделяемые комитетами для обеспечения деятельности каждого из направлений бизнеса.

Таким образом выстраивается пирамида управления процессом объединения: стратегия, управляющие комитеты, рабочие группы и проекты. Этот подход необходимо отразить в разрабатываемых внутренних стандартах и утвердить управляющими органами объединяющихся институтов еще на предварительном этапе процесса.

Зачем нужен единый реестр продуктов и услуг

Эффективность принимаемых решений в области ИТ зависит от выбранной стратегии. Она определяет цели и задачи, для решения которых потребуются адекватные им технологии, бизнес-процессы и аппаратно-программные средства.

Стратегия должна содержать в себе в том числе количественную и качественную оценку планируемых на долгосрочную перспективу показателей прибыльности продуктов и услуг, долей рынка, клиентских сегментов. Поэтому после формирования пирамиды управления необходимо уточнить, насколько имеющиеся в обеих организациях финансовые продукты адекватны общей стратегии. При этом нельзя ограничиваться их формальным описанием, поскольку за одинаковыми названиями продуктов нередко скрыты разные бизнес-процессы и операции, различающиеся по технологиям, трудоемкости и эффективности.

Существенно упростить эту работу поможет наличие в финансовом институте единого реестра продуктов и услуг.

Сравнение формализованных с использованием тех или иных инструментов описаний бизнес-процессов, каждый из которых в качестве атрибутов имеет рассчитанную трудоемкость и стоимость, поможет в короткие сроки стандартизировать и разделить все продукты на категории по их уникальности:

  • общие - характерные для всех компаний, участвующих в процессе;
  • обособленные - для каждой из пар компаний (если в процессе объединения участвуют более двух субъектов);
  • уникальные - для каждой из компаний в отдельности, и по ориентированности на тип потребителя:
  • внешние - для клиентов компаний;
  • внутренние - для подразделений компаний.

Действуя подобным образом, в короткий срок можно сравнить эффективность общих и обособленных процессов на основе критериев трудоемкости и стоимости операций.

На сегодняшний день многие банки используют в качестве стандарта описания продуктов и бизнес-процессов методологию ARIS и программный инструментарий компании IDS Scheer.

B банках обычно имеется несколько реестров продуктов и услуг, составленных различными службами для своих целей (маркетинг, клиентские службы, делопроизводство, PR и реклама). Наиболее полным, универсальным, грамотно структурированным и детализированным в большинстве случаев оказывается реестр, разработанный службами, отвечающими за ИТ-обеспечение. Это лишний раз подтверждает тезис о том, что во многих крупных финансовых институтах ИТ-департамент сегодня является структурой, обладающей наиболее полной и точной информацией о бизнес-процессах, узких местах и проблемных точках бизнеса. Понять возможности и использовать этот уникальный ресурс для повышения эффективности бизнеса — прямая задача топ-менеджеров.

Еще больший эффект на этой стадии слияния может принести использование методологии KPI (Key Performance Indicators — «ключевые показатели эффективности») для оценки деятельности подразделений. Если бы в каждом из субъектов процесса слияния эта методология являлась стандартом и единственным критерием выбора лучшей технологии, процесс сравнения и выбора технологий проходил бы гораздо проще и быстрее.

Формирование эффективной управленческой структуры

Еще один срез процесса объединения — выбор оптимальной для этого этапа организационно-управленческой структуры.

В рамках созданных по направлениям бизнеса рабочих групп может быть произведено сравнение объединяемых подразделений, дана оценка их эффективности, выявлены преимущества и недостатки.

В этом процессе очень помогут стандартизованные документы, определяющие текущую деятельность и перспективы развития подразделений:

  • описание организационной структуры с изложением алгоритмов принятия решений и взаимодействия субподразделений (управления, отделы, сектора);
  • бизнес-план для центров прибыли или план развития для центров затрат с количественной и качественной оценкой показателей и их соответствия новой стратегии: (ориентация на внутренние ресурсы или аутсорсинг);
  • методика расчета количественных оценок эффективности подразделения (например, удельный доход, обороты и неоперационные расходы на сотрудника для бизнес-подразделений, динамика долей подразделений в штатном расписании и в бюджетах, удельная стоимость проекта на сотрудника в подразделениях бэк-офиса и сопровождения и т. п.);
  • оценка соответствия современным тенденциям в конкретных областях (повышенное внимание к таким моментам, как обеспечение непрерывности бизнес-процессов, наличие планов разработки соглашений об уровне обслуживания, ориентированность на клиента, степень интегрированности фронт-офиса и т. п.).

На этом этапе целесообразно использовать стандарты ITIL (IT Infrastructure Library) и COBIT (Control Objectives for Information and related Technology). Ha основе ITIL весьма перспективно внедрение методологии IT Service Management в области управления качеством ИТ-услуг, поддержки и сопровождения. На основе COBIT можно строить разработку методологии внутреннего контроля и управления рисками в области ИТ. Это дает топ-менеджменту компании инструменты для относительно объективной и независимой оценки роли и эффективности ИТ-службы.

Без единой нормативной документации не обойтись

Важным вопросом в процессе слияния становится унификация нормативно-справочной документации. Опыт показывает, что эта область деятельности является наиболее «продвинутой»: практически любой банк имеет свою собственную систему инструкций, регламентов, порядков, процедур и т. п. Во многом это объясняется необходимостью выполнения требований регламентирующих органов — Центрального банка РФ, Федеральной комиссии по ценным бумагам, не говоря уже о налоговой инспекции, трудовой инспекции, военкоматах и т. п.

Необходимо определить общие требования к документам, их форматы, шаблоны, представления и т. п. Хорошим вариантом является использование государственных стандартов в области делопроизводства и документооборота. Чем больше внутренние стандарты компаний соответствуют ГОСТам, тем безболезненнее происходит процесс формирования единых подходов в этой области.

Отдельной задачей является стандартизация электронного документооборота компаний, как внешнего — с клиентами (системы «банк-клиент», «банк-филиал», «банк-банк», Internet-трейдинг, документооборот с торговыми площадками), так и внутреннего — между подразделениями и сотрудниками (приказы, распоряжения, протоколы, контроль исполнения и т. п.).

В связи с высоким уровнем аппаратно-программного обеспечения документооборота в финансовых учреждениях, большими капиталовложениями, уже произведенными в эту область, профессионализмом и специализацией персонала, задача стандартизации электронного документооборота с одновременным сокращением издержек и сохранением инвестиций чрезвычайно усложняется. В каждом случае ее нужно решать с учетом специфики конкретной компании; универсальные подходы предложить в этой сфере пока затруднительно.

То же относится и к электронным справочникам, широко используемым в деятельности банков, — от телефонного справочника до справочника БИК. Структура и форматы представления многих из них стандартизованы и поставляются регулирующими органами (помимо расчетных систем ЦБ, это SWIFT, международные платежные системы VISA и MasterCard, информационные и торговые системы Reuters и Bloomberg и т. д.). Основная проблема здесь — стандартизация уникальных для субъектов справочников при объединении множества автоматизированных систем, частью которых они являются. Тем не менее эти локальные проблемы при всей их многочисленности и сложности обычно успешно решаются в ходе выполнения проектов интеграции автоматизированных систем.

В этом ряду особняком стоит задача объединения справочников клиентов, являющаяся фундаментальной на нынешнем этапе развития финансовой системы, для которого характерна ориентация на клиента. Без ее решения невозможна сквозная автоматизация бизнес-процессов (Straight Through Processing), создание полноценных систем управления отношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM). B качестве стандартов в этой области на перспективу с определенными ограничениями можно рассматривать требования Комитета по финансовому мониторингу, формализующему представление информации о клиентах.

Стандартизация ИТ-платформ

В ходе объединения важнейшим резервом повышения эффективности и снижения издержек является стандартизация ИТ-платформ, использующихся в финансовых институтах. Задача осложняется, если банки обладают развитой сетью территориально разнесенных филиалов, дополнительных офисов, агентств, операционных касс и валютообменных пунктов, использующих различные программно-аппаратные решения.

Даже в процессе обычного функционирования компании стандартизация аппаратно-программных решений позволяет значительно сократить расходы на поддержку и сопровождение за счет централизации соответствующих служб, уменьшить численность персонала, добиться скидок от поставщиков «железа», централизованно проводить тестирование и обновление версий программного обеспечения. Резко снижаются требования к квалификации специалистов на местах.

Одна из серьезных проблем при стандартизации аппаратно-программного обеспечения — «многоуровневость» филиалов, когда они могут распределяться внутри компании по категориям, в зависимости от ставящихся перед ними бизнес-задач. Это требует учета специфики на местах, недопущения избыточности решения по выполняемым функциям, степени их автоматизации и, в конечном счете, стоимости применяемых решений. Как показывает опыт, с точки зрения ИТ-решений использование более трех уровней становится неэффективным.

В том случае, когда процесс разработки и исполнения стандартов налажен в каждом из субъектов объединения, эффективным средством выбора наилучшего ИТ-решения является методология оценки общей стоимости владения (Total Cost of Ownership, TCO) тем или иным аппаратно-программным комплексом. Поскольку сравниваются объекты, обеспечивающие решение практически одинаковых, глубоко нормализованных задач (скажем, комплексы для валютообменных пунктов), расчет ТСО позволяет объективно сравнить используемые решения и выбрать из них наиболее эффективное.

Более того, эта методология позволяет также косвенно оценить эффективность организационного обеспечения решаемых задач, так как в показатели ТСО входят затраты подразделений на поддержку и сопровождение сравниваемых комплексов, учитываемые через распределение неоперационных расходов центров затрат. Конечно, для этого в компании должны быть поставлены управленческий учет, качественно организованный процесс планирования и бюджетирования.

Следующим этапом стандартизации ИТ в процессе слияния должно стать утверждение стандартов на оборудование рабочих мест. Оно включает в себя стандарты на модели и характеристики настольных компьютеров, офисное программное обеспечение — редакторы, электронные таблицы, браузеры, нормативно-справочные базы данных и т. п.

Это особенно важно в связи с ускоренным процессом амортизации подобного оборудования. Огромное количество заменяемой техники позволяет быстро добиться снижения удельной стоимости на объемах поставок, на уменьшении трудоемкости инсталляции программного обеспечения и подключения к сетевым ресурсам, удаленном администрировании и сопровождении пользователей.

Эффективность подобной деятельности существенно возрастает при стандартизации рабочих мест, на которых используются дорогостоящие торговые и информационные терминалы (РТС, ММВБ, Reuters, Bloomberg и т. п.).

Сложнее добиться унификации используемых СУБД и серверного оборудования, которые имеют гораздо большие сроки использования, требуют высококвалифицированных администраторов, регламентных процедур. Тем не менее и в этой области есть возможность со временем создать общекорпоративный стандарт и следовать ему при принятии решений о развитии ИТ и реализации новых проектов.

В процессе слияния необходимо использовать уникальную возможность «вживую» объективно сравнить характеристики тех или иных приложений на конкурирующих платформах и принять правильное стратегическое решение.

Взаимодействие ИТ и бизнес-подразделений

Эффективность функционирования ИТ-подразделения в компании зависит от роли, которую уготовили ему в ИТ-обеспечении процесса достижения стратегических целей.

«Диапазон» этой роли может простираться от стандартных функций поддержки функционирования аппаратно-программного обеспечения, локальных сетей до реализации бизнес-задач, основанных на информационных технологиях, без которых принципиально невозможен сам бизнес (это может быть, например, процессинг банковских карт, электронная коммерция и т. п.).

ИТ-подразделения объединяющихся финансовых институтов могут занимать любое положение внутри этого диапазона, которое будет зависеть от концептуального понимания руководителями роли информационных технологий в бизнесе каждого из объединяющихся субъектов.

Модель функционирования ИТ-подразделения и его взаимодействия с бизнес-подразделениями можно определить по нескольким параметрам:

  • отношение к разработкам прикладного программного обеспечения, например разработка своими силами или аутсорсинг;
  • отношение к наличию технологических (аналитических) функций и подразделений в составе ИТ-департамента;
  • отношение к наличию бизнес-функций и подразделений (центров прибыли) в составе ИТ-департамента;
  • использование проектного метода управления развитием информационных технологий.

На сегодняшний день существуют примеры успешных разработок и внедрений как «самодельного» программного обеспечения, так и продуктов внешних разработчиков.

Таким образом, нет однозначного ответа на вопрос о выборе стандарта ИТ-модели для конкретного процесса. В зависимости от стратегии возможен любой из полярных вариантов или их комбинация.

Опыт показывает лишь, что в каждом конкретном случае такая модель должна обязательно существовать. Она должна быть оформлена и утверждена в документах, четко описывающих ИТ-стратегию или политику каждого участника процесса объединения, в регламентах функционирования ИТ-подразделений и их взаимодействия с бизнес-подразделениями, в должностных инструкциях, блок-схемах и таблицах. В идеале компания должна иметь соглашение между бизнес-подразделениями и ИТ об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA).

Отсутствие материальных свидетельств наличия такой модели неоспоримо говорит об отсутствии самой модели, какие бы слова ни произносились в обоснование правильности той или иной концепции функционирования ИТ. Детализация различных сторон функционирования модели, ее отработанность в реальном процессе, документированность и обоснованность являются решающими факторами выбора стандарта в этой области.

Заключение

Последней по порядку, но не по важности идет задача стандартизации процессов планирования и бюджетирования. На ее решение влияет ход выполнения практически всех упомянутых выше задач. Стандартизация планирования и бюджетирования должна завершать каждый этап работ по стандартизации в процессе слияния.

Процесс объединения разнородных финансовых институтов затрагивает множество сторон их деятельности, среди которых одной из важнейших является информационно-технологическая инфраструктура и принципы управления ею. Для того чтобы процесс объединения был эффективным, необходимо уделить повышенное внимание его стандартизации и провести направленные на это мероприятия. Ресурсы, затраченные на стандартизацию, радикальным образом облегчают и ускоряют управление ИТ-объектами, создавая правильные ориентиры для решений в этой области.

Мы сформулировали перечень основных блоков процесса стандартизации. Каждый из них можно рассматривать как проект, являющийся значимой частью проекта более высокого уровня. Их необходимо тщательно планировать и организовывать управление ими. Проблемы, возникающие в каждом из этих проектов, подходы к их решению, методики управления ими представляют интерес для руководителей не только финансовых институтов, но также промышленных и торговых компаний, переживающих непростые процессы поглощения и объединения.

Как и в других областях человеческой деятельности, здесь могут быть использованы общие подходы, стандарты, унифицированные решения, рекомендации, опробованные на реальных объектах и процессах. Данная статья ставит задачу познакомить заинтересованных участников схожих процессов с некоторыми действенными методиками, использованными в одном из сегментов процесса слияния финансовых институтов с различными бизнес-стратегиями и рыночными нишами, а также с проблемами, возникшими в ходе этого процесса.

С автором можно связаться по адресу: кес_va@nikoil.ru


Вадим Кечашин

Возраст: 40 лет

Образование: окончил Ленинградский кораблестроительный институт в 1985 г. (специальность - проектирование подводных лодок и глубоководных аппаратов) и Академию народного хозяйства при Правительстве РФ в 1999 г. (специальность - банковский менеджмент).

По окончании института работал на различных должностях (инженер-математик, инженер-технолог, инженер-программист) на предприятиях судостроительной промышленности

Послужной список последних лет:

В настоящее время
- советник председателя правления ФК "НИКОЙЛ"

2001 - 2003 - директор информационной службы ФК "НИКОЙЛ"

2000 - 2001 - заместитель директора информационной службы ФК "НИКОЙЛ"

1999 - 2000 - директор по экономике и планированию телекоммуникационной компании ТЕЛРОС. Руководитель проектов реструктуризации компаний холдинга, внедрения управленческого учета и стратегического развития

1997 - 1999 - советник правления "Банка МЕНАТЕП", руководитель и участник проектов в области банковских карт, стратегического планирования и реинжиниринга бизнес-процессов

1995 - 1997 - начальник отдела программных систем Промстройбанка СПб. Руководитель проекта внедрения автоматизированных систем расчетов с использованием банковских карт

1991 - 1995 - руководитель проектов в российско-британской компании Marine computer systems. Участвовал в проектах по автоматизации предприятий различных отраслей (Усть-Илимский ЛПК, Верховный совет Казахстана, в нескольких банках). Проходил стажировку в Великобритании в компаниях ICL, TANDEM, ACI


На основании реального опыта повышения эффективности процесса объединения финансовых институтов в части ИТ можно сделать ряд выводов.
  1. Усилия по стандартизации в финансовой сфере необходимы и неизбежны.
  2. Стандартизации в первую очередь должны подвергнуться "виртуальные области" - принципы управления, пакеты предлагаемых продуктов и услуг, элементы корпоративной культуры, методологии оценки эффективности принятия решений и управления проектами и т. п.
  3. Стандартизация должна обязательно происходить на основе международных стандартов и методик. В этой сфере не надо ничего придумывать - достаточно освоить уже имеющиеся ресурсы.
  4. Существует серьезная недооценка важности использования стандартов в финансовой сфере и нехватка кадров в этой области, отсутствует общая профессиональная культура (в отличие от промышленности).

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями