Статья посвящена различным аспектам применения ключевых показателей деятельности в компаниях, осуществляющих свою деятельность преимущественно в проектной форме.

Ключевые показатели деятельности (Кеу Performance Indicator, KPI*) — эффективный инструмент управления деятельностью предприятия и его развитием. Для компаний, осуществляющих свою деятельность (или ее значительную часть) в проектной форме, использование КПД имеет целый ряд особенностей, связанных как с их составом, так и с методами их измерения. Статья посвящена различным аспектам применения КПД в проектно-ориентированной компании, в том числе для формирования стандарта управления проектами предприятия.

Проектно-ориентированная компания — это компания, осуществляющая свою деятельность преимущественно в проектной форме. Выбор такой формы существования определяется характером ее бизнеса и прежде всего предполагает получение доходов за счет создания для клиентов уникальных продуктов или оказания им уникальных услуг. Уникальность накладывает особый отпечаток на все стороны деятельности предприятия — от стратегии на рынке до операционного уровня деловых процессов.

Степень успешности работы проектно-ориентированной компании, как и любой другой, может быть измерена с помощью системы ключевых показателей деятельности (КПД). Однако проектная форма деятельности проявляется и в номенклатуре КПД, и в их структуре, и в способах получения их значений. Рассмотрим систему КПД, которая, по мнению автора, может выступать как универсальная, но, возможно, неполная, модель для проектно-ориентированной компании.

Что такое «система сбалансированных показателей»

Ключевые показатели деятельности — это количественные индикаторы, позволяющие измерять степень успешности деятельности компании в настоящем и строить прогнозы. КПД предназначены для руководства компании в качестве инструмента поддержки определения и мониторинга стратегических целей, принятия решений в процессе управления деятельностью компании. КПД фокусируют внимание руководителей на наиболее критичных вопросах.

Рассмотрим пример. Для принятия решений о выходе с новой услугой на новые рынки может использоваться таблица решений, построенная на основании двух КПД:

  • привлекательность услуги для клиента;
  • привлекательность рынка для компании.

Значения КПД оцениваются экспертами по десятибалльной шкале. Цвет ячейки (красный, желтый, зеленый) соответствует целесообразности принятия положительного решения.

Для того чтобы обеспечить максимальную эффективность КПД как инструмента управления компанией, необходимо добиться выполнения двух требований:

  • полнота и правильность отражения в КПД требований бизнеса компании;
  • соответствие (возможность привязки) КПД системе управления компании.

Поэтому при разработке КПД необходимо исходить прежде всего из бизнес-целей компании и потребностей топ-менеджеров в информации, которая помогла бы им в принятии управленческих решений. Это означает, что каждый разрабатываемый КПД создается для конкретного руководителя верхнего уровня управления и привязывается к конкретной цели в иерархии целей компании.

Иерархию целей при разработке КПД целесообразно ограничивать двумя уровнями:

  • уровень бизнес-целей (стратегический уровень);
  • уровень критических факторов успеха (тактический уровень).

На стратегическом уровне формулируются цели компании для текущего этапа ее развития (бизнес-цели). На тактическом уровне определяются области деятельности компании, критичные с точки зрения достижения бизнес-целей («критические факторы успеха», КФУ).

Для каждого критического фактора успеха на уровне оценок определяются количественные индикаторы, позволяющие измерять степень достижения успеха. Наконец, на оперативном уровне для каждого КПД определяется его целевое значение и мероприятия, которые необходимо провести для достижения этих целевых значений, а также ответственные за эти мероприятия.

Сбалансированность системы КПД обеспечивается использованием показателей, отражающих различные характеристики деятельности компании. К ним относятся: финансовые результаты, отношения с клиентами, производственная деятельность, обучение и развитие.

Система КПД должна основываться не только на данных, поступающих из различных подразделений, но и на внешней по отношению к компании информации. При этом соответствующие КПД будут отражать положение компании на рынке. Создаваемые КПД должны быть измеримыми, доступными для мониторинга и выражаться в единицах измерения, позволяющих сопоставлять их с различными ориентирами. Структура КПД должна обеспечивать возможность выбора уровня детализации или разреза представления информации.

Состав системы КПД уникален для каждого конкретного случая хотя бы уже потому, что уникальным является положение каждой компании в данное время и в данных обстоятельствах. Однако проектно-ориентированные компании обладают рядом общих особенностей, которые привносят в уникальный набор КПД каждой компании некоторый типовой компонент, обусловливаемый именно этими особенностями.

Расчеты для проектно-ориентированной компании

Наиболее заметно особенности проектно-ориентированной компании проявляются в следующих областях.

  • В организационной структуре компании, предполагающей возможность свободного манипулирования человеческими ресурсами в проектах вне зависимости от закрепления их за теми или иными функциональными подразделениями.
  • В структуре бюджета компании, опирающейся на бюджеты отдельных проектов.
  • В системе требований к персоналу, который должен обладать уникальной совокупностью навыков и умений, и в системе мотивации, которая должна соответствовать этим требованиям.
  • В организации деловых процессов, исходящей из наличия жестких требований к срокам выполнения и бюджетам проектов, а также к качеству результата.

Соответственно и типовые КПД для проектно-ориентированных компаний главным образом относятся к этим областям.

КПД для организационной структуры

В значительной степени успешность проектно-ориентированной компании зависит от того, насколько хорошо используются человеческие ресурсы. Для проектно-ориентированных компаний характерно использование матричных организационных структур, предполагающих формирование на базе постоянных функциональных подразделений компании временных коллективов, создаваемых под конкретные проекты. При использовании таких структур усложняются как распределение ресурсов, так и процедуры управления. Соответственно, важнейшими показателями являются проектная утилизация персонала и доля объема работ в проектах, приходящаяся на управленческий персонал проектов.

Утилизация показывает эффективность использования ресурсов и сигнализирует либо о слабой загрузке персонала и необходимости повышения качества ресурсного планирования, либо, наоборот, о необходимости привлечения дополнительных рабочих ресурсов.

[Утилизация] = 100% * [Рабочее время, затраченное сотрудниками в рамках проектов] / [Общий фонд рабочего времени]

Доля объема работ, приходящаяся на управленческий персонал проектов, характеризует зрелость процессов управления проектами, использование стандартных процедур, шаблонов документов.

[Доля объема работ, приходящаяся на управленческий персонал проектов] = 100% * [Рабочее время, затраченное управленческим персоналом проектов] / [Общий фонд рабочего времени проектов]

Формулы этих показателей достаточно тривиальны, а сложности с их вычислением лежат в области сбора исходных данных, необходимых для расчета. И хотя планирование и учет ресурсов — одни из краеугольных камней управления проектами, в реальной практике наладить учет рабочего времени в проектах не так-то просто (см., например, [1]) . Попроектное планирование и учет рабочего времени, консолидация плановых и учетных данных в масштабах всей компании, анализ информации в различных аспектах (подразделения, направления деятельности, типы проектов) требуют применения полноценных инструментов управления ресурсами. Конфликты ресурсов, весьма вероятные при уровне утилизации выше 70-80%, требуют использования четких процедур функционирования команды проекта — от процессов ее формирования и роспуска до процедур учета и отчетности. Очевидно, эти процессы и процедуры не могут замыкаться внутри проекта и должны затрагивать более общий контекст корпоративных отношений [2].

КПД для бюджета

В проектно-ориентированной компании центрами затрат и прибылей являются проекты, поэтому для всех финансовых показателей компании проекты рассматриваются в качестве важнейшего аналитического разреза. Но, кроме того, существует целый ряд бюджетных показателей, характерных именно для проектно-ориентированной компании. К ним относятся, например, доля своих ресурсов в проекте, доля накладных затрат в проекте, экономия резервных фондов проекта и т. д.

Являясь самостоятельным центром затрат и прибыли, проект тем не менее обычно «принадлежит» одному из подразделений компании, то есть попадает в зону его прямой ответственности. При этом в проект могут привлекаться ресурсы из других подразделений. Соотношение «своих» и «чужих» ресурсов в проекте показывает, во-первых, насколько разумно сформирована постоянная организационная структура компании (департаменты, отделы), соответствует ли она реальной структуре бизнеса, а также правильно ли в компании формируются центры ответственности за проекты.

[Доля своих ресурсов в проекте] = 100% * [Собственные ресурсы подразделения, используемые в проекте] / [Все ресурсы, используемые в проекте]

По сравнению с обычной функциональной организационной структурой матричная модель требует применения более сложных управленческих механизмов и является более дорогой. При определенных условиях ее себестоимость может превысить возможности компании.

Это могут быть как внешние условия, связанные с бизнесом компании, так и условия внутренние, например использование неадекватного бюрократического аппарата. Индикатором этой ситуации является показатель «Доля накладных затрат в проекте».

[Доля накладных затрат в проекте] = 100% * [Накладные затраты в проекте] / [Все затраты в проекте]

Уникальность, неповторяемость проектов диктует необходимость закладывать в бюджеты проектов резервы, покрывающие неизбежные в этих случаях риски [3]. Показатель «Экономия резервных фондов проекта» позволяет судить, насколько грамотно в компании реализуется управление рисками проектов. С другой стороны, использование этого показателя позволяет оптимизировать политику компании в области ценообразования и управления ресурсами.

[Экономия резервных фондов проекта] = 100% * ([Выделено резервов] — [Израсходовано резервов]) / [Выделено резервов]

Отметим, что ко всем показателям этой группы в полной мере относится замечание, сделанное в предыдущем разделе: простота расчета сочетается с повышенными требованиями к процедурам сбора исходных данных.

КПД для персонала

Для проектно-ориентированной компании принципиальным условием ее успешного существования является наличие специалистов, отвечающих определенному набору требований к компетенции. Поэтому важным показателем служит уровень квалификации по различным категориям персонала компании (администраторы, руководители проектов, консультанты и т. д.).

Однако успех определяется не только квалификацией, но и степенью заинтересованности персонала, что особенно важно в командной работе. Для того чтобы регулировать мотивацию персонала, может рассматриваться такой показатель, как доля премии в общем доходе сотрудников.

[Доля премии в общем доходе] = 100% * [Выплачено сотруднику в виде премий] / [Общий доход сотрудника]

Необходимо учитывать также, что значительная часть работы даже в проектно-ориентированной компании выполняется в непроектной форме. Некоторые категории персонала либо вообще не принимают участия в проектах, либо работают в проектах лишь часть своего времени. Отсюда возникает задача выравнивания мотивации персонала к любому виду деятельности в компании. Для отслеживания правильности этого баланса может применяться специальный коэффициент, характеризующий соотношение проектного и непроектного премиального фонда (на рубль затрат).

[Коэффициент выравнивания мотивации] = ([Проектный премиальный фонд] / (сотрудники ([Проектное время] * [Почасовая ставка])) / ([Непроектный премиальный фонд] / (сотрудники ([Непроектное время] * [Почасовая ставка]))

КПД для бизнес-процессов

Главной особенностью бизнес-процессов проектно-ориентированной компании является их стандартная структура и стандартные ограничения. Именно эти стандартные ограничения по времени и стоимости реализации проектов и по качеству результатов и могут быть использованы для построения обобщенного показателя, характеризующего деловые процессы проектно-ориентированной компании через оценку возникающих отклонений [4].

[Проектные отклонения] = (К1 * [Отклонение по времени] + К2 * [Отклонение по стоимости] + К3 * [Отклонение по качеству продукта]) / (К1 + К2 + К3)

Значения измерителей (частные отклонения) могут рассчитываться на основании специальных шкал, позволяющих классифицировать отклонения с точки зрения тяжести их последствий, например так:

0 - без потерь;

1 - плановые потери (учтены в плане управления проектом);

2 - допустимые потери (незначительные незапланированные затраты);

3 - нежелательные потери (значительные незапланированные затраты);

5 - недопустимые потери (незапланированные затраты, которые являются неприемлемыми для одного или нескольких участников проекта).

Коэффициенты (К1, К2, К3) выбираются исходя из того, насколько критичным является для бизнеса компании тот или иной вид отклонений.

Процедуры и решения

Бизнес-процессы в проектно-ориентированной компании осуществляются в соответствии с принятыми в этой компании правилами и стандартами управления проектами. Напомним, что по общепризнанной методологии РМВоК [5] процессная модель проекта включает несколько стандартных стадий (инициализация, планирование, выполнение, контроль, завершение), каждая из которых предполагает выполнение определенных функций, связанных с управлением временными и стоимостными параметрами проекта, с управлением рисками, контрактами, качеством и т. д. Именно к этим стадиям и функциям и должно быть привязано использование КПД и получение их фактических значений.

Отметим, что речь здесь идет не только о КПД, специфических для проектно-ориентированных компаний. Проиллюстрируем это положение на примере показателя «Рентабельность продукта», для расчета которого используется более мелкий показатель «Затраты на установку».

Исходя из целевого значения рентабельности на стадии инициализации проекта по установке продукта может быть определено нормативное значение затрат на установку. Далее на этапе планирования это значение уточняется исходя из конкретных обстоятельств, и формируется плановое значение затрат. На стадиях выполнения и контроля определяются и согласуются фактические затраты по отдельным статьям. И наконец, на стадии завершения проекта вычисляются общие затраты по проекту.

Однако многообразие процессов управления проектами не исчерпывается стадиями и функциями управления. На управленческий цикл проекта накладывается цикл технологический, связанный, например, со стадиями жизненного цикла продукта [5]. А следовательно, система отчетности по показателям в проектно-ориентированной компании должна учитывать информацию, порождаемую как в рамках управленческого цикла, так и в рамках технологического цикла. Это приводит к необходимости интеграции информации, поступающей из различных учетных систем, в том числе системы управления проектами, в рамках единого хранилища данных.

В заключение отметим, что использование КПД ориентировано прежде всего на принятие бизнес-решений. Например, по результатам оценки динамики показателя «Рентабельность продукта» могут приниматься такие решения, как снятие продукта с производства или уход с того или иного рынка. Поэтому эти показатели ориентированы прежде всего на службы, отвечающие за развитие бизнеса компании (маркетинговая служба, служба продаж, служба развития).

Однако потребителями КПД являются и те подразделения, в обязанности которых напрямую не входит принятие бизнес-решений (служба качества, служба управления проектами, ИТ-служба). Решения, принимаемые этими службами, лежат в организационной плоскости, и КПД для них являются критериями оптимальности бизнес-процессов компании вообще и процессов реализации проектов в частности.

Заключение

Итак, мы рассмотрели несколько показателей, которые в той или иной комбинации могут войти в систему сбалансированных показателей деятельности проектно-ориентированной компании. Все эти показатели относятся к области организации производственной деятельности компании, и это понятно, так как специфика проектного управления проявляется главным образом именно здесь.

Также очевидно и наличие зависимостей между этими показателями и показателями, относящимися к другим группам (финансовыми показателями, показателями отношений с клиентами). Например, утилизация влияет на все финансовые показатели, связанные с оценкой эффективности использования персонала (доходность на сотрудника и т. п.), а от величины проектных отклонений напрямую зависит степень удовлетворенности клиентов.

Эти соображения и позволяют говорить о том, что рассмотренные специфические показатели проектного управления являются естественным и необходимым элементом системы сбалансированных показателей деятельности проектно-ориентированной компании.

Литература
  1. Субботин А. В. Трудозатраты и стоимость // Директор информационной службы, 2002, № 7-8.
  2. Ципес Г. Л., Товб А. С. Смешать, но не взбалтывать, или Организационные структуры в проектах // Директор информационной службы, 2002, № 1.
  3. Субботин А. Программы мотивации в проектно-ориентированной компании // Директор информационной службы, 2002, № 9.
  4. Ципес Г. Л., Товб А. С. Как жить с отклонениями, или Риски, проблемы, изменения // Директор информационной службы, 2001, № 4, 5.
  5. Project Management Body of Knowledge (PMBoK), Project Management Institute.
  6. Ципес Г. Л., Товб А. С. Свобода менеджера как осознанная необходимость, или Стандарт управления проектами уровня предприятия // Директор информационной службы, 2001, № 1.

Григорий Ципес — главный консультант IBS, gtsipes@ibs.ru


* В отечественной литературе этот термин имеет и другие переводы: ключевые показатели (индикаторы) эффективности (результативности, продуктивности). — Прим. ред.


Как получить объективное значение утилизации

  1. Создать условия, понуждающие сотрудника подавать сведения о собственной утилизации. Например, не считать неучтенное время затраченным в проектных работах (со всеми вытекающими для сотрудника последствиями в части оплаты работ и мотивации).
  2. Исключить обстоятельства, затрудняющие подачу сведений. Процедура регистрации рабочего времени должна быть максимально упрощена, она не должна занимать много времени у сотрудников и требовать специальных знаний (например, в области использования программных средств).
  3. Создать механизмы, препятствующие завышению затрат рабочего времени. Например, выдавать исполнителям задания с указанием планового времени, рассчитанного на основании нормативов, и/или начислять премии по проектам в зависимости от экономии их бюджетов.
  4. Создать механизмы, препятствующие занижению затрат рабочего времени. Например, поставить в прямую зависимость от утилизации как штатную численность подразделений, так и зарплату отдельных специалистов.

Кто и как оценивает проектные отклонения

  1. Руководитель проекта выставляет первичную оценку, выполняя закрытие проекта. Можно с высокой вероятностью предположить, что эта оценка всегда будет завышена. Однако, если проект в целом по ощущениям всех заинтересованных сторон был успешен, то эту оценку можно и не верифицировать.
  2. Лицо, отвечающее за контакты с заказчиком (менеджер по продажам) и представляющее его точку зрения на результаты проекта, может не согласиться с оценками руководителя проекта в части отклонений по времени и по качеству продукта.
  3. Руководитель центра ответственности за проект рассматривает результаты проекта с позиции интересов компании. Он может пересмотреть оценку руководителя проекта в части отклонений по стоимости на основании углубленного анализа дополнительно понесенных в проекте затрат.
  4. Если руководитель проекта не согласен с мнением менеджера по продажам или руководителя центра ответственности, решение вопроса переносится на уровень спонсора проекта и может потребовать привлечения независимого эксперта.

Предлагаемая вниманию читателей статья является журнальным вариантом главы из книги Александра Товба и Григория Ципеса «Управление проектами: стандарты, методы, опыт». Она написана людьми, которые на своем опыте прошли весь эволюционный путь в управлении проектами, позволяющий на практике понять, что является залогом успеха того или иного начинания. В этой книге вы найдете ответ на вопрос, как достигнуть максимальной эффективности в реализации проектов вашей компанией. Ведь даже хорошие стартовые условия, квалифицированная команда и грамотно сформулированная задача не гарантируют успешного исхода, если проект идет сам по себе. Грамотное управление проектом — первая заповедь успеха. В книге представлен широкий спектр практических материалов, основанных на опыте реальных проектов, что делает это издание верным спутником любого специалиста. Она будет полезна как менеджерам проектов, так и руководителям самого высокого уровня, ориентированным на успех своего бизнеса. Выход книги ожидается в июне.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями