Наш журнал совместно с группой психологов из МИЭМ проводит исследование особенностей мотивации ИТ-персонала российских компаний. В статье предлагается обзор первых результатов исследования.

Журнал «Директор информационной службы» совместно с группой психологов МИЭМ проводит пилотажное исследование технического персонала российских ИТ-компаний и информационных служб. Целью исследования является определение особенностей мотивационной сферы российского ИТ-персонала, выявление преобладающих мотивационных стремлений.

Поводом к проведению этих работ послужили появившиеся в последнее время публикации зарубежных психологов и специалистов в области HR, создавших портрет так называемых эйнштейнов — одаренных ИТ-работников. Возникло естественное желание определить, насколько подробные соображения и рекомендации могут быть применены к российской действительности. Необходимым условием для грамотного ответа на этот вопрос является анализ мотивационных особенностей отечественных специалистов аналогичного профиля.

Основные результаты

Для решения поставленной задачи разработана оригинальная методика, включающая в себя два задания. Первое заключается в ранжировании основных мотивационных стремлений по степени значимости, в основе второго лежит метод незаконченных предложений. Оба задания были реализованы программистами издательства «Открытые системы» в виде специальных Web-страниц. Ответы респондентов автоматически накапливались в базе и по окончании обследования интерпретировались специалистами-разработчиками. Опрос, разумеется, носил анонимный характер.

В качестве «подопытного кролика» для первого пробного этапа проекта была выбрана весьма успешная компания, которая является дочерним предприятием одного из крупнейших отечественных системных интеграторов. Значительная часть ее бизнеса находится за рубежом. Это проектная организация, не имеющая ярко выраженной внутренней структуры. По мере необходимости ее коллектив разбивается на малые группы по 10-12 человек. Каждая группа относительно самостоятельна, связана целью, общей системой мотиваций, интересами; она функционирует внутри организации фактически как малое предприятие. В компании предусмотрена возможность обучения сотрудников. Система управления организацией достаточно проста и демократична; между президентом и обычным работником находится один-два уровня иерархии. Для такого типа управления характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результатов (получение нового знания), с другой — стремящихся к собственному профессиональному развитию.

В результате проведенных исследований получены следующие результаты. Первое задание показало, что основным мотивом для работников компании является достижение признания и уважения. На втором месте — обеспечение будущего, то есть мотив, связанный с материальным обеспечением, профессиональным развитием, повышением уровня мастерства и компетентности. На последнем месте у опрошенных сотрудников — стремление избежать неприятностей, что свидетельствует о наличии мотива достижения успеха.

Похожие результаты были получены в ходе выполнения второго задания. Часть его пунктов также была направлена на выявление особенностей мотивационной сферы ИТ-персонала. Согласно результатам опроса ведущими темами, которые волнуют технических служащих в отношении их работы, являются профессионализм, материальные ценности, обучение и развитие. Эти данные согласуются с тем, что было получено при обработке первого задания.

Есть ли у нас эйнштейны?

Насколько правомерно говорить о наличии в компании эйнштейнов в понимании зарубежных специалистов?

Результаты опроса выявили познавательную мотивацию российских ИТ-сотрудников. Также обнаружено стремление респондентов к творчеству. Большое влияние на продуктивность и качество работы ИТ-персонала оказывает осознание смысла и важности реализуемых проектов. Можно отметить высокий уровень стремления работников компании к свободе и независимости. Об этом свидетельствует желание принимать участие в выборе проекта и недовольство, если их включение в проектную группу осуществляется без согласования с ними. Данный результат увязывается с высокими полномочиями, на которые претендуют эйнштейны в западных компаниях.

В процессе обследования выявлена высокая потребность в профессиональной востребованности, которая выражается в отрицательных переживаниях, связанных с ситуациями, когда ИТ-сотрудник не задействован в проектах. Это воспринимается им как профессиональная несостоятельность, отсутствие профессионального признания.

Для сотрудников данной компании, так же как и для эйнштейнов на Западе, важное значение имеют условия работы. В меньшей мере это касается требований к качеству техники, например мощности компьютеров. Либо эта потребность удовлетворена в данной компании, либо они достаточно уверенно себя чувствуют в работе с любой техникой. У персонала имеются существенные требования к социальным условиям работы, таким как наличие парковки, спортзала и т. п.

Различия между западными и российскими ИТ-сотрудниками, по нашим данным, заключаются в следующем.

Российские ИТ-сотрудники, как и их коллеги на Западе, большое внимание уделяют профессиональному общению. Однако атмосфера и профессиональные отношения отличаются большей терпимостью.

Деньги для российских ИТ-сотрудников имеют гораздо большее значение, чем для классических эйнштейнов. Это может быть связано с особенностями ИТ-бизнеса в России. В западных компаниях для мотивации сотрудников гораздо более широко используется социальный пакет поощрений, в то время как в российских компаниях оценка работы осуществляется в денежных единицах. Поэтому для отечественных ИТ-специалистов денежная заинтересованность выражает также стремление к улучшению социальных условий, в то время как для их зарубежных коллег эти два стремления более разделены.

В результате анализа мотивационной сферы российского ИТ-персонала можно сделать вывод о том, что, несмотря на значительные различия между росийскими и зарубежными (США, Европа) условиями труда, в психологических портретах отечественных и западных ИТ-сотрудников прослеживается много общего. Различия касаются в основном ожиданий профессиональной перспективы.

Будущее отечественных ИТ-специалистов в отличие от западных коллег характеризуется высокой степенью неопределенности. В этом четко просматривается общая нестабильность ситуации, которая складывается на сегодняшний момент в России. Так, будущее кажется неопределенным почти для 40% опрошенных, хотя для периода ранней взрослости, который охватывает возраст от 20 до 40 лет (средний возраст опрашиваемых 29 лет), обычно характерна достаточно высокая определенность перспективы. Несмотря на это многие смотрят в будущее с оптимизмом, прогнозируют продвижение по службе, профессиональный рост, и только незначительное количество респондентов дают пессимистичную оценку будущего. Они связывают это с тем, что не видят возможности реализовать свои основные жизненные цели. Очень незначительная часть предполагает оставить ИТ-бизнес, еще меньшая доля респондентов выразили уверенность, что в их жизни ничего не изменится. Таким образом, нестабильность ситуации, быстрая непредсказуемая смена жизненных условий не позволяют большинству отечественных ИТ-сотрудников планировать свое будущее на несколько лет вперед. Это не дает отечественным специалистам возможности расслабиться, вести особый образ жизни, который могут себе позволить из коллеги на Западе. Во многом он схож с образом жизни, который ведут представители любой другой профессиональной российской группы. В отличие от них у западных эйнштейнов профессиональная группа более обособлена, что придает ей сходство с родоплеменным первобытным сообществом, отделенным от остального мира непроходимыми природными барьерами.

Нестабильность, как условие жизни отечественных ИТ-специалистов, подтверждает и тот факт, что средний стаж работы в одной организации, по результатам данного исследования, составляет три года (от 0,5 до 5,5 года). При такой нестабильности прогнозируемый карьерный рост в пределах одной компании маловероятен. Поэтому продвижение по службе скорее связано со сменой места работы. Все это также может служить препятствием для формирования устойчивых «племенных» отношений ИТ-специалистов в отечественных компаниях.

На этом фоне можно отметить, что смена работы в отечественных ИТ-компаниях, вряд ли связана с напряженностью атмосферы. Большинство сотрудников характеризовали отношения в организации как теплые и комфортные.

Важной особенностью профессиональной группы ИТ-специалистов является явное преобладание мужчин, что не может не сказываться на характеристиках этой группы в целом и психологическом портрете российского ИТ-персонала.

Сходство между сотрудниками ИТ-компаний в России и за рубежом проявляется в таком важном аспекте профессиональной деятельности, как оценка своего вклада в деятельность организации. Значительная часть респондентов отметили, что без их участия реализация проектов в организации была бы невозможна или качество результата было бы значительно ниже. Подобную оценку вряд ли можно предполагать с высокой вероятностью в какой-либо другой профессиональной группе. По видимому, это качество является отличительной чертой ИТ-специалиста как на Западе, так и в России.

Портрет ИТ-специалиста

Подводя итоги, можно попытаться нарисовать социально-психологический портрет отечественного ИТ-специалиста. Это (в большинстве случаев) мужчина с высшим образованием, в возрасте от 25 до 35 лет. Свою работу он рассматривает не только как средство заработать деньги (хотя это для него очень важно), но и как возможность проявить свои профессиональные и творческие возможности. Поэтому на эффективность его работы значительное влияние оказывает интерес к проекту, понимание смысла исполняемой работы. Российский ИТ-специалист стремится к обучению и профессиональному развитию. Это качество жизненно важно в данной сфере деятельности, так как ни в какой другой не наблюдается столь стремительных изменений, требующих при этом быстрого и глубокого понимания их сущности. ИТ-специалист имеет высокую профессиональную самооценку и оценку собственного вклада в реализацию проектов. Он ценит свободу и независимость в работе, чувствителен к своей профессиональной востребованности. Обладая хорошим чувством юмора, он стремится к созданию доброжелательной, теплой атмосферы. Умеет уживаться и работать в команде на фоне стремления к свободе и независимости, а также отличается высокой креативностью, которая связана с преобразованием действительности, что является важным профессиональным качеством российского ИТ-специалиста.

Климат на рабочем месте

Можно предположить, что в коллективе обследованного предприятия есть неформальные лидеры (помимо официального руководителя). Но насколько ярко они проявляются и влияют ли на работу в коллективе, сказать сложно. В проводимом исследовании не ставилось такой задачи и примененная методика не дала возможности выявить это.

Следует отметить, что исследуемой организации удалось создать условия для эффективной работы сотрудников. Результаты этого исследования дают основания утверждать, что имеет место высокая сплоченность. Большинство отвечавших работников (92%) отметили психологический климат в их коллективе как благоприятный, «способствующий продуктивной работе», где «люди занимаются делом, а в перерыве общаются друг с другом». Имела место оценка — «террариум единомышленников».

Таким образом, социально-психологический климат в организации можно назвать благоприятным на уровне эмоциональных связей.

Отмечается совпадение системы ценностей членов организации, связанных совместной деятельностью. И наконец, ядро групповой структуры характеризуется тем, что все его члены разделяют общие цели групповой деятельности. Можно сказать, что во многом психологический климат в организации зависит от того, насколько успешно она функционирует с экономической точки зрения.

Два типа мотивации.

Несколько практических рекомендаций

Психологии давно известны два типа мотивации. Один из них называется избегание неудач, а другой — мотив достижения успехов. Они действуют различным образом, в разных направлениях и с разными результатами. Все люди до определенной степени используют оба, но при этом каждый из нас имеет тенденцию отдавать предпочтение какому-то одному из этих направлений. Например, тот, кто не может встать со своей постели, пока явственно не представит своего начальника, грозящего уволить его, будет, вероятнее всего, руководствоваться мотивацией избегания неудач во многих других ситуациях. Выбирая друзей, он скорее сосредоточит внимание на тех людях, которые не будут «напрягать» его. Он не примет решения о смене места работы, пока не поймет, что ему больше не вынести той, на которой он сейчас работает.

При преобладании мотивации достижения успехов человек, проснувшийся рано утром, не может дождаться, когда он начнет реализовывать свои мечты. Чаще всего личность будет применять такой тип мотивации и в других случаях. Например, когда решает, какой момент будет лучшим для того, чтобы сделать перерыв в работе и чтобы побеседовать с коллегой или наградить себя чашечкой чая за окончание выполнения чего-либо. Он, скорее всего, изменит место работы на лучшее, если подвернется такой случай.

На первый взгляд при сравнении двух типов мотиваций может показаться, что стратегия достижения успехов более привлекательна. Однако на практике оба типа мотивации имеют свои положительные и отрицательные стороны. Например, некоторые люди настолько серьезно настроены на достижение цели, что даже не задумываются о проблемах, которые могут встать на их пути. Подобное мышление характерно для молодых, начинающих предпринимателей. Еще одна крайность — когда в людях мотивация избежания неудач настолько сильна, что они слишком испуганы, чтобы предпринять какую-нибудь попытку.

Поскольку обе стратегии важны, мы можем использовать их для мотивации других людей. Такие знания особенно пригодятся директорам и руководителям. Наблюдая за поведением людей, легко определить, что кого-то в большей степени мобилизуют поощрения и похвалы. Они будут работать усерднее, если узнают, что их ждет вознаграждение. В отношении таких сотрудников преуспевающий директор будет применять стимулы достижения цели: определять цели и давать премии. Для тех же, кто предпочитает стратегию избежания неудач, премии не будут иметь большого значения. Как руководитель вы можете удивиться такой ситуации: «Я предлагаю им любые награды, а они до сих пор пальцем не пошевелили». Если вы выразите свое недовольство спокойным, рассудительным тоном, предупреждая о возможном увольнении, они начнут работать как сумасшедшие.

В заключение упомянем еще об одной сфере применения знаний о двух типах мотивации. Описывая, например, новые цели для организации, вы, вероятнее всего, сразу же получите одобрение тех, у кого преобладает мотивация достижения успехов. Вскоре к разговору подключатся и члены коллектива с мотивацией избегания неудач, говоря, что из этого ничего не получится, приводя различные доводы. Очень важно, чтобы они были выслушаны. И то, что они говорят, скорее всего, покажет вам подводные камни ситуации.

Наталья Смакотина, Алексей Фридман, Елена Харитонова — сотрудники кафедры социологии и психологии МИЭМ. С ними можно связаться по e-mail: sip@miem.edu.ru

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями