Малый бизнес выживает, если находит свою нишу, которая неинтересна крупным предприятиям. Инструмент для этого бизнеса - ИТ - оказывается очень востребованным.

Малый бизнес выживает, если находит свою нишу, которая неинтересна крупным предприятиям. Иначе с последними конкурировать невозможно.

«Ну то же ты мне такие штаны не привез?» — воскликнула старшая дочь, когда я разложил на столе фотографии из очередной командировки. Потом, немного успокоившись, поехидничала: «Ну и как помогают твои компьютеры такие штаны делать?» А ведь зря она усмехается: действительно помогают — и производить, и продавать, и планировать бизнес.

Динамичный бизнес

Специалисты-дизайнеры утверждают, что молодежная мода очень динамична. Чтобы удержаться в этой нише с очень острой конкуренцией, необходимо обеспечить постоянный выпуск новых моделей, быструю их разработку, оригинальный дизайн, да и цена на продукцию должна быть приемлемой. Неудивительно поэтому, что и инструмент для этого бизнеса — информационные технологии — оказывается очень востребованным.

На рынке российской молодежной моды наиболее успешны небольшие швейные предприятия: они поворотливее, способны быстро перестраиваться, идти за модой и в какой-то степени даже ее формировать. Результаты внедрения ИТ на таких предприятиях сразу же видны — они напрямую влияют на показатели предприятий.

Фабрика молодежной моды

Между производителями одежды роли распределены: есть фирмы, которые диктуют цены на рынке, а есть и такие, которым цены диктует рынок. Фирмы, имеющие мировую известность, цены регулируют сами. Поскольку «Лиск» — предприятие небольшое, ему приходится подстраиваться под рынок, поэтому очень важно знать, какую прибыль можно получить с каждой единицы изделия.

У компании есть две собственные торговые марки — CARGO и Enough, это накладывает на нее определенные «обязательства»: приходится постоянно поддерживать определенный ассортимент, поэтому иногда фирма вынуждена выпускать модели, которые не приносят прибыли. Компенсация идет за счет других, более популярных моделей. Что же касается питерского рынка, то в «портфеле» компании уже есть модели-находки, на которые «Лиск» может самостоятельно назначать цены, не обращая внимания на стоимость подобных моделей на рынке.

Примечательно, что компания «Лиск» при крайней ограниченности своего ИТ-бюджета и уже имеющейся ИТ-инфраструктуры в качестве главного приоритета автоматизации выбрала именно поддержку производственных процессов, а не бухучет или финансовое управление.

Технологические маршрутные карты

Сотрудники «Лиск» совместно со специалистами внедряющей организации — компании «Континент» разработали маршрутный лист, который Наталья Никонова, директор компании «Лиск», даже назвала «маленьким открытием». Этот маршрутный лист разрабатывается индивидуально для каждой модели, когда она только планируется к запуску в производство, и затем сопровождает модель с момента утверждения на художественном совете и постановки в производственный план и до поступления готовых изделий на склад.

Маршрутный лист содержит, в частности, производственное задание для раскройного производства — все необходимые данные о модели: артикул ткани (номер, который ее однозначно определяет), нормы расхода материалов и фурнитуры (пуговиц, молний и т. д. — эти данные берутся из так называемой конфекционной карты, которая разрабатывается технологами), количество изделий, которое нужно раскроить, размеры, параметры роста и пр. Если же модель повторно запускается в производство, то указывается также расход ткани. В этом же листе указываются и даты получения материалов со склада, даты передачи модели из цеха в цех, а также имена сотрудников, которые ее передали на следующий этап производственного процесса и которые его приняли. В конце концов готовое изделие поступает на склад, и в маршрутном листе делаются отметки о приеме/передаче партии изделия.

Маршрутный лист движется вместе с изделиями, и все изменения в нем сразу же заносятся в его электронную копию, реализованную с помощью системы «Континент:Швея», — отраслевого решения, разработанного на базе «1С:Предприятия» и предназначенного для ведения комплексного учета производственной и торговой деятельности небольших швейных предприятий. Решение поддерживает все основные операции, связанные с закупкой материалов, разработкой модели, производством и реализацией готовой продукции. Это решение интегрировано в конфигурацию «1С:Предприятие. Торговля и склад 7.7» и в качестве необходимого компонента требует наличия модуля «Оперативный учет», имеющегося в программах семейства «1С:Предприятие». Помимо стандартных справочников конфигурации «Торговля и склад» решение содержит набор справочников, отражающих особенности организации швейного производства.

ИТ для производства и управления

Информационная поддержка жизненного цикла швейных изделий посредством маршрутных листов — одна из функций системы, которая позволяет также вести статистическую обработку этих маршрутных листов, планы-графики и календарные планы (правда, как мне рассказали производственники, на их ведение подчас просто не хватает времени).

По мере того как маршрутный лист «проводится» в системе, происходит списание фурнитуры и материалов, в результате чего меняются сведения о запасах на складе. Эту информацию использует менеджер по закупкам, принимая решение о заказе сырья, необходимого для обеспечения ритмичной работы производства компании. Помимо сведений о состоянии склада для этого используются данные о планируемых сроках запуска модели в производство. Эта информация также содержится в маршрутных листах.

Менеджер по продажам получает из системы сведения о том, какие модели готовой одежды и в каком количестве имеются в данный момент на складе.

Директор компании, принимая оперативные решения, пользуется информацией о том, на какой стадии изготовления находится каждая из моделей. Эта информация необходима для гибкого управления количеством изделий в партиях, уже находящихся в данный момент в производстве.

Система, обеспечивающая информационную поддержку производства, развернута пока на одном компьютере. Сотрудники, отвечающие каждый за свой участок, по очереди вводят в нее информацию из маршрутных листов. Еще один компьютер используется дизайнерами, третий (старенький Macintosh) — y технологов.

Бухгалтерский учет ведется отдельно, причем бухгалтер находится территориально в другом здании и ведет бухгалтерию не только компании «Лиск», но и других юридических лиц — своего рода аутсорсинг. В этом специфика малых предприятий: не каждое из них может позволить себе содержать отдельного бухгалтера. Данные в бухгалтерию передаются как в бумажном виде (договоры, накладные), так и по электронной почте (информация управленческого учета).

Примечательно, что для взаимодействия с контрагентами компания активно использует обмен электронными документами — прежде всего теми, что содержат платежные поручения и счета. Их приемом и обработкой занимается бухгалтер. Организован также прием заказов от клиентов в электронном виде. У компании есть своя Internet-витрина, где оптовые покупатели могут ознакомиться с моделями и оформить заказ на закупку. Многие контрагенты пользуются этой возможностью.

Информация о продажах накапливается у бухгалтера и периодически пересылается по электронной почте менеджеру по продажам, который с помощью Microsoft Excel производит анализ динамики спроса на различные виды ассортимента. Для компании это очень важно, поскольку молодежная мода очень быстро меняется, и небольшому швейному предприятию необходимо оперативно реагировать на изменения спроса, направляя ресурсы на выпуск более перспективных моделей.

Итоги и перспективы

По мнению руководства компании, основным достижением проекта автоматизации следует считать разработку единого документа, который обеспечивает основу для сквозной информационной поддержки процесса изготовления изделий. Это существенно облегчает производственный учет в системе.

Калькуляция себестоимости по материалам на каждое изделие в системе «Континент:Швея» уже задействована. В ближайших планах — освоение калькуляции трудозатрат по отдельным изделиям. Это важно, так как эти данные помогут грамотно строить ценовую политику и, кроме того, повысить эффективность распределения трудовых ресурсов.

Экономия времени сотрудников очень важна для бизнеса предприятия, поскольку от этого напрямую зависит его эффективность. Как правило, на доведение модели до производства уходит два-три месяца. Но бывает так, что возникает необходимость сделать расчеты запуска всего за два дня. В компании «Лиск» готовят две коллекции моделей молодежной одежды в год. В каждой коллекции предусмотрено по четыре темы, включающие по 100-120 моделей, а иногда и больше, это зависит от сезона. Надо учесть, что все это должно быть создано силами коллектива из полусотни человек, поэтому очень важно освободить людей от рутинной бумажной работы, причем сделать так, чтобы все данные были занесены в информационную систему.

Чтобы повысить эффективность работы конструктора одежды, планируется внедрить компьютерную программу проектирования лекал (тем более что на рынке уже есть из чего выбирать) и затем осуществить интеграцию конструкторской и производственной программ. Пока же лекала на предприятии изготавливаются древним способом — на картоне. (Большое помещение раскройного цеха сплошь по стенам завешано этими лекалами — впечатление сильное.) Все изменения в лекала тоже вносятся вручную. Если принять во внимание, что на одну модель может потребоваться до 70 лекал, легко представить себе и трудоемкость разработки изделий, и эффект, который может быть получен в результате автоматизации труда конструктора. Кстати, в календарном плане, который хранится в информационной системе компании, отмечается уровень готовности этих лекал.

По мнению Никоновой, с увеличением числа компьютеров и появлением полноценной компьютерной сети эффективность применения закупленного компанией программного обеспечения наверняка повысится за счет использования большего числа заложенных в него функций.

Михаил Глинников — научный редактор журнала «Мир ПК», mikeg@pcworld.ru


Возникшие из «инкубатора»

Расположенное в Санкт-Петербурге небольшое швейное предприятие «Лиск» выросло из «бизнес-инкубатора», созданного в 1994-1995 годах в рамках международной программы поддержки малого бизнеса. Здесь за очень скромную арендную плату начинающим предпринимателям предоставляли как само помещение, так и специализированное оборудование. В то время много женщин — научных сотрудников и инженеров — остались без работы. Но многие из них умели шить, и «инкубатор» мог помочь им организовать свой бизнес. С будущими предпринимателями бесплатно работали консультанты по вопросам организации швейного производства, дизайну, налаживанию работы с магазинами и по подготовке контрактов с поставщиками сырья и продавцами.

В начале 1999 года инвестиции оказались исчерпаны, и в инкубаторе пришлось оставить лишь те предприятия, которые смогли выйти на самоокупаемость. Освободившееся оборудование решили использовать для подготовки молодых специалистов и предпринимателей в области швейного бизнеса (это было важно, поскольку число швейных ПТУ в Санкт-Петербурге к тому времени сократилось, а потребность в кадрах была достаточно высокой). Так и возникло малое предприятие «Лиск», которое, помимо производства одежды, занимается обучением будущих специалистов, швей и консультирует по вопросам открытия собственного дела.


Система как индикатор бизнеса

О внедрении и использовании ИТ в компании «Лиск» рассказывает куратор бизнеса компании Татьяна Ковалева

Что побудило вас внедрять информационные технологии?

Они необходимы любому современному производству. Мы сразу же поняли, что без такой системы нам будет очень трудно работать. Малым бизнесом надо эффективно управлять, а управленческий аппарат в нем большим быть не может, это очевидно: максимум один человек — бухгалтер, один — технолог, один — ответственный за закупки. А директору нужно все это контролировать. Для этого необходим инструмент — ИТ.

Проект делался на условиях самоинвестирования?

Да, мы тратили на ИТ заработанные нами деньги. Хотя вообще бизнес наш развивается благодаря кредитам, ведь у нас довольно длинный производственный цикл: от момента закупки ткани до продажи готового изделия проходит от четырех до шести месяцев, к тому же на деятельность компании влияет еще и ярко выраженная сезонность. Но при этом мы четко представляем, как эти кредиты сработают, и можем довольно точно оценить результат. Мы берем кредиты только на закупку ткани и не тратим их на аренду, зарплату сотрудников, закупку ИТ, потому что очень трудно просчитать, насколько целесообразными и эффективными для бизнеса окажутся эти инвестиции.

Как выбирали продукт?

Программы «1С» хорошо зарекомендовали себя именно для малого бизнеса, к тому же соотношение цены и качества для нас были оптимальными. Скажу честно, что другого относительно недорогого продукта для нужд именно малого бизнеса я не знаю. Не хочу сказать, что эта система идеальна. Ее недостатком, например, является то, что для получения аналитики необходимы дополнительные настройки и это отнимает много времени. Когда требуется обработка серьезных объемов информации, система зачастую оказывается очень медлительной. Тем не менее для малого бизнеса я ее считаю оптимальной.

Кто был «двигателем» внедрения?

Инициатором стала я. Наша фирма и компания, которая внедряла систему, работали в тандеме, сроки внедрения были выдержаны. Считаю, что нам повезло и со специалистом компании-«внедренца», отлично ладившим с людьми и сумевшим вполне удачно учесть нашу производственную специфику.

Какие функции было наиболее важно реализовать в системе, с вашей точки зрения как руководителя?

Основная задача для любого руководителя — в любой момент времени иметь точную оперативную информацию о том, что происходит с бизнесом. Правда, надо сказать, мы еще не успели реализовать нашу информационную систему в том объеме, в котором планировали ее использовать. Она была задумана именно как инструмент руководителя, который, приходя утром на работу, видит, сколько и какие модели находятся на этапе дизайна, столько —- на этапе производства, сколько — на этапе реализации. Помимо этого руководитель должен получать аналитику по магазинам, куда поставляются товары, в различных срезах (по ассортименту, выручке, срокам реализации и пр.) с возможностью отследить все движения конкретного товара. Нужна также аналитика и по видам продукции, и по ценовой сетке, и по видам тканей, и по остаткам материалов.

Другими словами, мы должны видеть, где товар, а где деньги. Но здесь мы и сами недостаточно все продумали, включив в техническое задание не все нужные нам виды аналитики и заложив туда лишь ограниченный набор аналитических срезов. Но то, что было заложено — реализовано. Например, сотрудники постоянно отслеживают ход продаж по магазинам. Есть и ассортиментная касса на каждый вид изделия, которая позволяет определить, какие из материалов и фурнитуры для изготовления данного изделия имеются в достаточном количестве, а что нужно докупить.

Что было самым сложным в проекте?

Составление технического задания. Четко сформулировать все, что мы хотим получить от системы, причем суметь описать все наши бизнес-процессы на уровне алгоритмов — задача не очень простая для обычного производственника.

Каковы, на ваш взгляд, основные итоги внедрения?

Во-первых, сотрудники научились эффективно использовать компьютер. Во-вторых, появился взаимный контроль, повысилась точность, сократилось число ошибок. Информация собрана в одном месте, теперь ее можно оперативно получать и анализировать. В-третьих, производство стало более «прозрачным», повысилась управляемость компании.

А что это дало вашим клиентам?

Очевидно, улучшение бизнес-процессов на предприятии позволяет нам выпускать больше продукции, причем более высокого качества. За прошедшие три года мы выросли примерно в пять раз, клиенты получают хорошую и качественную продукцию в срок, и программа нам в этом очень помогает.

Что бы вы могли посоветовать своим коллегам с других предприятий?

Информационная система необходима и в малом бизнесе. Основное требование к таким системам для предприятий швейного производства — это простота интерфейса. Система должна быть легка в освоении. Надо обращать внимание также на оперативность получения данных из системы. Конечно, важна и полнота получаемой информации.

За каждый кусочек, то есть бизнес-процесс, «зашитый» в информационную систему, обычно отвечает один человек. Со временем он становится специалистом, который знает и в этом процессе, и в системе все до мельчайших деталей. В случае его ухода замена его другим сотрудником оказывается весьма непростым делом, поэтому я бы посоветовала большее число людей в компании обучать работе с информационной системой.

Я считаю, что для малого бизнеса нужно покупать готовый массовый продукт. Предприятия малого бизнеса имеют множество схожих параметров, поэтому информационную систему, как и одежду на среднестатистического, не очень богатого человека, следует покупать по принципу «готового платья» и затем просто немножко «подогнать» под себя. Более того, хорошая система может довольно быстро оптимизировать уже существующие бизнес-процессы.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями