Не следует поддаваться на приманку популярности того или иного стандарта. Необходимо тщательно оценить его адекватность вашему бизнесу и проанализировать наличие условий, необходимых для его внедрения.

В процессе организации работы своего предприятия не следует поддаваться на приманку популярности того или иного стандарта. Необходимо тщательно продумать его адекватность вашему бизнесу и проанализировать наличие условий, необходимых для его внедрения.

В значительной степени это касается получившего широкое распространение семейства MRP. Многочисленные неудачные попытки его использования, нередко связанные с приобретением дорогостоящих информационных систем, зачастую являются следствием неосмотрительности менеджмента организации. В результате возникают значительные финансовые потери.

Унификация какого-либо вида деятельности предприятия является одним из основных признаков его зрелости. Это касается как внутренних, так и внешних сторон жизни организации. Использование стандартов входит в число факторов, обеспечивающих успех любого дела, поскольку освобождает руководство и исполнителей от необходимости многократного планирования рутинных и часто повторяющихся операций. Таким образом, появляется время для подготовки и организации стратегически важных проектов, осмысления ситуации на предприятии в целом и на отдельных рабочих местах. В большей степени это касается стандартов управления предприятием.

В предыдущей работе [1] автор подробно рассказал о структуре и истории создания семейства стандартов MRP. B недалеком прошлом западная экономика пережила настоящий бум вокруг информационных систем, поддерживающих наиболее продвинутый его вариант — ERP. Данный стандарт предлагает схему управления, которая может принести большую коммерческую выгоду, поэтому имеет смысл рассмотреть, почему не весь мир «MRPзирован».

Успешное внедрение MRP возможно с приемлемой вероятностью только при наличии определенных характеристик производственной системы. К этим характеристикам, по мнению Нормана Гайвера [3], относятся:

  • наличие эффективной компьютерной системы;
  • точная информация о спецификациях продуктов и состоянии запасов на предприятии для готовых продуктов и их компонентов, материалов и сырья;
  • ориентация на производство дискретных продуктов, производимых из сырья, деталей, узлов и сборочных единиц, проходящих в процессе своего изготовления многие операции;
  • наличие производственных процессов с продолжительными циклами обработки;
  • относительно надежно устанавливаемые длительности производственных и закупочных циклов;
  • главный календарный план, фиксируемый на период времени, достаточный для заказа материалов без излишней спешки и путаницы;
  • поддержка и участие верхних уровней управления предприятием (топ-менеджмента) в процессе внедрения системы.

Рассмотрим более подробно некоторые из элементов списка. Отсутствие первых двух условий представляет большую проблему при реализации MRP на практике, и их обеспечение требует весьма значительных затрат времени. Под эффективной компьютерной системой следует понимать информационную инфраструктуру предприятия (совокупность программно-аппаратных решений), которая способна поддерживать требования стандарта с необходимым качеством, обладая при этом приемлемыми стоимостными характеристиками. Следует отдавать себе отчет в том, что инфраструктура сама по себе, при любой ее стоимости, не является гарантом качества управления. Вообще из определения MRP/MRP II никак не следует необходимость использования средств автоматизации информационных процессов. Теоретически эта методика должна работать и в «бумажном» варианте исполнения. Проблема заключается в том, что временные характеристики функционирования или стоимость подобной реализации будут неприемлемыми в условиях современного рынка, и предприятие потеряет все преимущества использования стандарта за счет медленной реакции на существенные события или слишком высоких расходов организации.

MRP — это методика планирования, адаптированная в первую очередь для производств дискретного типа, поэтому она редко применяется в таких сферах, как обслуживание, нефтепереработка, розничная торговля, транспорт и т. п. Основной проблемой реализации в этих областях является в конечном итоге «разузлование» продукции и привязка потребления ресурсов к конкретным технологическим операциям.

MRP дает наибольший эффект в системах, имеющих длительный цикл обработки и сложное многоступенчатое производство, так как в этом случае планирование процесса изготовления продукции и управление запасами весьма сложны. Положительный эффект, достигаемый при внедрении MRP, связан со способностью MRP-систем справляться с широким потоком информации по управлению производством, что позволяет осуществлять его по отклонениям, уменьшая долю рутинных операций. Следует помнить, что внедрение и поддержка стандарта также влечет за собой единовременные и текущие затраты, а они должны быть осуществлены с ожидаемым экономическим эффектом. В ряде случаев достаточно обойтись упрощенными схемами планирования, которые не требуют для своей реализации привлечения значительных ресурсов.

MRP-системы нет смысла широко использовать там, где есть равномерный спрос, большие размеры партий материалов и изготавливаемых номенклатурных позиций. С такими задачами неплохо справляются традиционные системы, например системы управления запасами по точке заказа. MRP проявляет все свои положительные свойства в системах с высокой вариабельностью размеров заказов и номенклатурных требований.

Одной из наиболее серьезных ошибок при реализации проекта перехода на применение рассматриваемой методики является игнорирование последнего пункта приведенного списка. Нередко приходится сталкиваться с мнением о том, что реализация соответствующего проекта является прерогативой исключительно информационной службы. В результате утрачивается связь с задачами бизнеса, его стратегическими целями и, что самое главное, проект теряет вес в глазах рядовых работников. Активное участие в проекте внедрения системы топ-менеджмента предприятия является жизненно важным условием успеха внедрения MRP-системы. Надо понимать, что MRP-система затрагивает очень многие сферы деятельности производственного предприятия, и без поддержки должностных лиц, облеченных соответствующими полномочиями, ее реализация на практике встретит сильное сопротивление. Здесь необходимо учесть тот факт [6], что в производственной среде существуют формальная и неформальная системы: «Во время внедрения MRP-системы хорошо поставленная, в чем-то точная, неформальная система встречается с запросами и потребностями новой формальной системы. Введение стандарта MRP может либо улучшить функционирование производства, либо привести к сопротивлению и дезинтеграции». В [6] указано, что MRP-система, как правило, очень требовательна к точности и своевременности данных, а также к процедурам управления производством и запасами. Часто это становится основанием для изменения культуры работы персонала, в особенности цехового персонала (начальников цехов, мастеров и др.), привыкшего с относительным успехом работать в рамках неформальной системы с опорой на негласные приоритеты и с использованием списков недостающих компонентов и материалов (hot lists или shortage lists). B работе [5] отмечено, что «для многих производственных предприятий MRP угрожает давно установившимся привычкам и прерогативам, рожденным обстоятельствами и неформальными системами». Из вышесказанного можно заключить, что менеджмент должен принять на себя ответственность за формирование производственной среды, необходимой для успешного внедрения MRP. Имеет смысл допустить совместное существование формальной и неформальной систем, но на достаточно короткое время, для того чтобы дать возможность персоналу адаптироваться к новой формальной системе постепенно.

Таким образом, нужно отметить, что стандарт MRP не может быть применен абсолютно для всех производственных систем. Иногда он экономически неэффективен. Однако количество попыток внедрения MRP-систем быстро растет. Следует только помнить, что в условиях неэффективной компьютерной системы, неактуальной нормативной информации, неэффективного стиля менеджмента MRP, как и любая другая методология, не окажет существенной помощи. Она просто будет генерировать больше недостоверной и бесполезной информации, чем было до ее применения. MRP наилучшим образом показывает себя при хорошо управляемой в целом производственной системе, позволяя расширить доступные горизонты управления.

Джимми Браун [2] отмечает, что программное обеспечение MRP-класса, которое может эксплуатироваться на платформе мини- и микрокомпьютеров, в настоящее время доступно по ценовым характеристикам и может рассматриваться как приемлемое решение для малых производственных предприятий. Отметим, что это касается преимущественно западного рынка. Тем не менее большинство исследований и усилий по разработке в сфере MRP II направлено на развитие функциональности систем с целью справиться с задачами крупного производства. О соответствии MRP-подхода проблемам малого производственного предприятия имеется очень мало публикаций.

Обсуждая вопросы практического использования MRP II, необходимо говорить, по мнению Брауна, не столько о широте применения программного обеспечения, реализующего эту методологию, сколько о понимании сущности стандарта MRP и эффективности его использования как подхода к управлению производством. Практические результаты работы MRP-систем впервые получили наиболее полное отражение в работе Оливера Уайта [7]. Он разработал методологию классификации компаний с точки зрения эффективности применения MRP-систем. Первоначально она выглядела довольно просто и состояла всего лишь из 25 вопросов, касающихся технических возможностей программного обеспечения MRP, точности исходных данных, уровня образования персонала компании и достигнутых посредством использования системы результатов. Итоговая оценка согласно данной классификации может варьировать от класса А, означавшего отличные результаты, до класса D, представлявшего ситуацию, когда единственными пользователями системы являются специалисты отделов АСУ. Среди критериев оценки эффективности использования MRP были выдвинуты следующие:

  • временные единицы планирования (time buckets) для MRP не должны превышать недели;
  • процедура планирования должна запускаться раз в неделю или чаще;
  • если система используется для планирования эффективно, так называемый «проблемный список» (shortage list) должен отсутствовать;
  • соблюдение условий поставки (delivery performance) на уровне 95% или выше со стороны поставщиков, цехов и главного календарного плана в целом;
  • улучшение результатов работы по крайней мере по двум из следующих трех направлений:
    • запасы;
    • производительность;
    • обслуживание клиентов.

Эта система классификации продолжает развиваться благодаря усилиям последователей Оливера Уайта и дополняется новыми критериями для оценки эффективности эксплуатации MRP-систем (см., например, [7]).

Многочисленные исследования, проведенные в течение нескольких лет, выявили основных проблемы, связанные с внедрением MRP-систем. Они перечислены ниже.

1 Только очень небольшой процент пользователей MRP полагают, что они успешно применяют MRP-системы. Количество установленных систем велико, но они не внедрены, то есть формальная система не является реальной.

2 Главное календарное планирование производства пользователями MRP не компьютеризировано.

3 Планирование потребностей в мощностях (Capacity requirements Planning, CRP) сравнительно редко применяется пользователями MRP.

4 Компьютеризированное оперативное управление производством (Production Activity Control, PAC) внедрено в относительно небольшой доле случаев.

Таким образом, можно заключить, что MRP II, являясь применимой преимущественно для производственных предприятий со сложным производством, весьма требовательна к уровню организации процесса внедрения и качеству исходных данных.

Литература
  1. Гаврилов Д. А. MRP II - история и современность // Директор ИС. 2003. №3.
  2. Browne J. Production management systems: an integrated perspective / J. Browne, J. Harhen, J. Shivnan. 2 ed., Addison-Wesley Publishing Company, 1996.
  3. Gaither N. Production and operations management / N. Gaither, G. V. Frazier. - 8th ed. South-Western College Publishing, Cincinnati, 1999.
  4. Goodfellow R. Manufacturing Resource Planning. A Pocket Guide, 1993.
  5. Latham, D. Are you among MRP's walking wounded?// Production and Inventory Management, 22(3), 1981.
  6. Safizadeh M. and Raafat F. Formal/informal systems and MRP implementation// Production and Inventory Management, 27(1), 1986.
  7. Oliver Wight ABCD Checklist for Operational Excellence. Fourth Edition - Oliver Wight Publications, Inc., 1993.
  8. Wight O. W. MRP II: Unlocking America's Productivity Potential, CBI Publishing Co., Boston, MA, 1981.

Дмитрий Гаврилов, старший преподаватель Санкт-Петербургского государственного политехнического университета, сотрудничает с компанией Business Management Systems, gavrilov@bms.ru

Редакция приносит извинения за неточность в рисунках 3 и 4, опубликованных в статье Д. Гаврилова «MRP II — история и современность»// ДИС. 2003. №3. Исправленный вариант рисунков вы найдете на http://www.osp.ru/cio/2003/03/053.htm


Результат внедрения MRP-систем
  • Улучшение обслуживания клиентов — от 15 до 26%,
  • Снижение уровня запасов — от 16 до 30%,
  • Рост эффективности работы производственных подразделений — от 11 до 20%,
  • Снижение затрат на закупку — от 7 до 13% .

Источник: Goodfellow R. Manufacturing Resource Planning

Причины неудач внедрения MRP-систем по Джимми Брауну
  • Недостаточное участие в проекте высшего уровня
  • менеджмента;
  • Несоответствующий уровень образования в области MRP тех, кто должен будет использовать MRP-систему;
  • Нереалистичные главные календарные планы производства;
  • Неточные данные, в особенности спецификации ВОМ, а также информация о складских запасах.

Источник: Browne J. Production management systems an integrated perspective

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями