Вопрос, соответствуют ли приоритеты ИТ-службы степени важности задач, стоящих перед компанией в целом, приобретает ключевое значение.

Портфели приложений — не что иное, как инвентарные списки инструментов, необходимых для реализации тех или иных бизнес-инициатив.

При этом системам, которые в силу своей природы постоянно развиваются (обычно из-за меняющихся операционных требований), уделяется первостепенное внимание, они получают наибольший приоритет в глазах ИТ-службы. Системы же, которые способствуют созданию новых рынков или радикально преобразуют некоторые аспекты бизнеса, не всегда попадают в поле зрения. Таким образом, вопрос, соответствуют ли приоритеты ИТ-службы степени важности задач, стоящих перед компанией в целом, приобретает ключевое значение.

Опыт показывает, что приоритетные задачи ИТ-отдела (например, модернизация оборудования, обновление программного обеспечения и т. д.) часто никак не связаны со стратегией развития бизнеса компании. Сотрудники ИТ-отдела не имеют представления о том, каким образом их работа может послужить интересам компании, а сотрудники других подразделений недоумевают, почему ресурсы, выделяемые на ИТ, нельзя перебросить на более важные задачи. В случаях, когда несовпадение приоритетов достигает критического уровня, руководству приходится прибегать к кардинальной реорганизации для того, чтобы взять управление процессом в свои руки.

Если составить список систем, необходимых компании, расположив их в соответствии со стратегией развития каждой бизнес-группы, и выявить среди них потребности, общие для всех групп, то окажется, что именно эти потребности являются наиболее важными, требуют больше времени для реализации, связаны со значительным риском и сулят наибольшую прибыль.

Вот некоторые типичные примеры.

Банковское дело

  • Принятие решения о предоставлении кредита
  • Размещение ценных бумаг, страхование
  • Обслуживание клиентов
  • Слияние компаний (без переоценки стоимости активов)

Производство

  • Работа с клиентами/выполнение заказов
  • Планирование поставок сырья
  • Расчет себестоимости по объему хозяйственной деятельности
  • Отгрузка/приемка/выставление счетов

Транспорт

  • Разработка маршрутов
  • Обслуживание транспортных средств
  • Проезд и размещение клиентов
  • Учет финансовых ресурсов

Элементы управления портфелем

Успех в управлении портфелем приложений обеспечивают следующие шаги.

Утверждение генерального плана бизнес-группой стратегического планирования. Дело здесь не исчерпывается простым разбиением портфеля на подсписки приоритетных задач. Обеспечение необходимого уровня функциональности и производительности, сроков выполнения проекта, а также отдачи от инвестиций — вопросы первоочередной важности для руководства компании. Их следует отразить в плане, чтобы иметь возможность оценить требуемые ресурсы и их источники, а также обозначить этапы выполнения проекта. Необходимо регулярно рассматривать списки задач вместе с членами бизнес-группы стратегического планирования. Благодаря таким собраниям сотрудники ИТ-отдела и бизнес-подразделений компании могут действовать как одна команда.

Выбор методологии согласно требованиям проекта. Компания может принять за основу одну из многих существующих методологий. Со временем методология развивается и лучше отвечает внутренним процессам проекта. Например, система государственных закупок совершенствовалась на протяжении десятилетий: менялись законодательные положения, регламентирующие этот процесс, и эти изменения требовалось отражать в ходе выполнения проектов. Все методологии имеют общие элементы, поскольку в своем развитии они проходят одни и те же этапы: планирование — проектирование — разработка — реализация.

На каждом из них ставятся задачи, которые в свою очередь разбиваются на шаги; в конце каждого этапа осуществляется проверка успешности его выполнения. Компания General Electric возвела данный принцип в ранг императива, названного Six Sigma, который применяется в каждом проекте любого подразделения компании, независимо от того, относится ли он к информационным технологиям или нет. Получить «черный пояс» — высший разряд в Six Sigma — большое достижение; не владеющим же методологией и техникой качественного выполнения проекта предлагается подыскать себе место в других компаниях.

Сопоставление результатов с ожиданиями. Действия сотрудников компании должны соответствовать ходу выполнения работ по проекту. Существует вероятность того, что лица, ответственные за выполнение проекта, пойдут по ложному пути, имея неверное представление о текущих или будущих потребностях компании. Однако чаще именно ИТ-отдел не понимает стоящих перед ним задач. И хотя руководство отдела принимает решения в интересах проекта, ход его выполнения может быть нарушен менеджерами, которые, конечно, действуют из лучших побуждений. Вот почему на каждом этапе выполнения проекта крайне важно сравнивать ожидания с достигнутыми результатами по всем параметрам: полученной функциональности, времени выполнения, качеству и стоимости.

Сопоставление расходов с бюджетом проекта. Ни одно предприятие не обходится без этого, ведь ничто так не усложняет работу, как проект, вырвавшийся из-под финансового контроля. Поэтапный контроль (планирование, проектирование, разработка, реализация) позволит регулировать финансирование в течение всего времени выполнения проекта и поможет снизить риск остаться без средств в самые ответственные моменты.

Учет персонала и способы его пополнения. Чем продолжительнее проект, тем выше риск, связанный с человеческими ресурсами. Проблема сохранения необходимого количества персонала становится актуальной, если проект длится более шести месяцев. В случае появления «брешей» в штате на любом уровне менеджеры проекта должны запомнить их, пригласив сотрудников компании или со стороны. Поэтому первое, что следует сделать компании при разработке плана проекта, — это заключить коллективный договор об увеличении штата, регулирующего набор временного персонала на ставку согласно должности для выполнения задач проекта. Необходимо также согласовывать действия с отделом кадров и другими подразделениями компании, чтобы знать, не планируют ли они таких изменений в штате или программ по набору нового персонала, которые могли бы повредить проекту.

Формулирование промежуточных результатов. Простой, но эффективный способ убедить высшее руководство, что проект развивается нужными темпами, — продемонстрировать работу некоторых компонентов системы еще до ее завершения. Например, для полной установки сети в компании, насчитывающей, скажем, 10 тыс. сотрудников, потребуются годы. Последовательное же оснащение настольными ПК подразделений компании по мере их подключения к задачам проекта позволит вам добиться расположения сотрудников. Постоянное развитие проекта способствует положительному восприятию сотрудниками компании. При этом промежуточные результаты должны нести полезную нагрузку, а не быть самоцелью.

Следует учесть и некоторые дополнительные факторы успешного выполнения проекта:

  • понимание необходимости взаимосвязей и координированной работы;
  • выполнение задач строго в рамках проекта;
  • обеспечение тесного взаимодействия на регулярной основе представителей бизнес-групп с командой разработчиков.
Ralph Menzano. How to manage an Application Portfolio plan. Darwin, October 2002.
ИТ-проекты в портфелях и программах

Взаимосвязи и координацию между различными работами необходимо устанавливать и поддерживать. Связи же представляют собой более сложную систему, нежели простое объединение ИТ-проектов в рамках портфеля приложений.

Рассмотрим в качестве примера следующую ситуацию. В компании реализуются две программы развития: в сфере финансов и в сфере отношений с клиентами. В рамках первой осуществляется внедрение автоматизированной системы бухгалтерского учета, вторая разворачивается как CRM-система. В совокупности они составляют портфель приложений, и вместе с тем входят в состав разных программ. Пересечение портфелей проектов и программ порождает те взаимосвязи, которыми необходимо управлять в процессе реализации проектов.

Взаимосвязи в рамках портфелей проектов носят в основном сугубо материальный характер и касаются ресурсных ограничений компании. Отличительной же особенностью программ является то, что в ходе их реализации затрагиваются жизненно важные интересы различных подразделений компании и ее отдельных сотрудников. Поэтому и взаимосвязи здесь совсем иные — управление программами в значительной степени направлено на достижение баланса интересов различных участников.

Эта ситуация самым непосредственным образом влияет на способы координации работ. Прежде всего, координация происходит «по вертикали» — в рамках различных программ. Для этого обычно выстраивается вертикаль управления, включающая временные органы управления — руководящий комитет (или координационный совет) и подчиненные ему группы управления отдельными проектами программы. В данной структуре главенствующее положение занимают ее бизнес-заказчики, например, финансовый директор компании, а CIO отводится подчиненная роль руководителя ИТ-проекта. Именно благодаря деятельности этих органов достигается взаимодействие на регулярной основе представителей различных бизнес-групп и исполнителей.

Координация же работ «по горизонтали» — в рамках портфеля приложений — является одной из служебных обязанностей CIO. B этом смысле он является полновластным хозяином портфеля приложений (или иначе, центром ответственности), разумеется, не превышая своих полномочий в сфере распоряжения ресурсами. Отметим, что подобный подход к координации работ программ и портфелей является вполне универсальным. Например, HR-директор является владельцем портфеля проектов в области управления человеческими ресурсами компании.

В заключение необходимо сказать, что умение управлять портфелями и программами является одним из важнейших критериев зрелости компании с точки зрения внедрения методов проектного управления. В частности, это декларировано в модели зрелости ОРМ3 (Organizational Project Management Maturity Model), разрабатываемой в настоящее время Американским институтом управления проектами PMI в качестве международного стандарта.

Григорий Ципес — главный консультант IBS, gtsipes@ibs.ru


В 1984 году Американский институт производительности труда провел исследование с целью выяснить, существуют ли отличия в подходах к работе у американцев, немцев и японцев. Эксперимент проводился среди детей, которым было предложено собрать модель самолета. Немецкие и японские дети старались «сделать все правильно с первого раза», поэтому они аккуратно открывали конструктор, читали инструкцию и собирали модель, последовательно выполняя шаг за шагом. Американские дети вели себя иначе. Они, как правило, разрывали коробку и, едва взглянув на инструкцию, уже имели представление о том, как должен выглядеть самолет, при этом часто производили действия по его сборке не по порядку. Примечательно то, что скорость выполнения задания американскими детьми была значительно выше, чем у их сверстников, представлявших другие культуры.

Эксперимент показал, что по отношению к работе у американцев нет установки «сделать все правильно с первого раза». Скорее они предпочитают постоянно экспериментировать в процессе выполнения работы.


Поделитесь материалом с коллегами и друзьями