В составе информационной системы Новосибирского оловянного комбината имеются технологические решения самых разных уровней:
от компьютерного и сетевого оборудования до подсистем IP-телефонии, АСУТП, САПР и программной системы для управления предприятием.

Ответственность за поддержание и развитие этого хозяйства возложена на отдел ИТ. В отличие от многих других подобных предприятий статус этого подразделения высок. Его руководитель Анатолий Киселев напрямую подчиняется генеральному директору предприятия и де-факто является его заместителем по информатизации.

Еще относительно недавно информационная система предприятия представляла собой множество «островков» лоскутной автоматизации, где сочетались собственные разработки и тиражные продукты. На момент начала реализации проекта комплексной информационной системы на предприятии применялось свыше четырех десятков слабо связанных между собой приложений.

С инициативой создания интегрированной информационной системы выступил сам генеральный директор Александр Дугельный, который вот уже более полутора десятков лет держит в своих руках штурвал управления комбинатом.

Коллеги считают, что своему благополучию комбинат во многом обязан его руководителю. «Он хорошо понимает, что автоматизация является одним из рычагов управления, и хочет, чтобы объективные данные о деятельности предприятия стали для него прозрачными. Его не устраивает позиция заложника в руках своих подчиненных — тех, кто предоставляет ему информацию. Он хочет иметь в своих руках реальные рычаги управления, — рассказывает Киселев. — Вероятно, значительную роль сыграло его знакомство с опытом наших контрагентов — иностранных партнеров, с которыми мы сотрудничаем, биржи металлов, различных банков. Практически все они интенсивно используют ИТ в своей деятельности».

Генеральный директор провел большую работу, убеждая менеджеров в необходимости создания комплексной системы управления предприятием. Сочетая силу власти и убеждения, ему удалось сформировать костяк союзников автоматизации, на который он смог опереться в ходе осуществления преобразований. Однажды гендиректор привез несколько экземпляров книги Билла Гейтса «Бизнес со скоростью мысли» и буквально заставил всех ключевых сотрудников ее прочитать. Дугельный хочет, чтобы его коллеги лучше понимали цели и способы преобразований, представляли себе, каким образом можно вести успешный бизнес в эпоху вычислений и коммуникаций.

Выбор системы

В качестве ядра для создания единой информационной системы было решено использовать тиражируемый программный продукт. На комбинате вскоре пришли к выводу, что простое знакомство с представленными на рынке продуктами не позволит сделать однозначный выбор в пользу какой-либо одной системы. Тогда отдел ИТ решил детально сопоставить потребности предприятия с возможностями продуктов. «Мы составили таблицы, с помощью которых оценили, какие из нужных нам функций реализованы в различных программных продуктах», — говорит Киселев.

На первом этапе были отобраны «Парус» и еще две системы. Затем была составлена новая таблица, учитывавшая около 30 различных критериев, среди которых, в частности, были цена, локализация, качество поддержки, наличие филиала или партнерской компании, работающей в регионе. По результатам второго этапа «победила» разработка «Паруса» (кстати, по итогам первого этапа она не была лидером, уступая соперникам по функциональности).

«На меня большое впечатление произвела системная архитектура продукта. На мой взгляд, в его основе лежит удачно спроектированная платформа, в которую, судя по всему, вложена масса ресурсов. Сделана большая заявка на будущее развитие. Что также немаловажно, клиентская часть системы предъявляет невысокие требования к аппаратуре и обеспечивает достаточную производительность на сетях с относительно низкой пропускной способностью».

На комбинате обратили внимание и на архитектурную продуманность сложной базы данных «Паруса», содержащей более 650 таблиц. Если же исключить варианты спецификаций, то число страниц можно уменьшить до 250. В этих базах имеется около 7,5 тыс. параметров.

«Правда, пользовательский интерфейс можно было бы, на мой взгляд, сделать лучше — на выполнение отдельных операций пользователям приходится тратить слишком много времени», — считает Киселев.

Внедрение

В рабочую группу проекта по внедрению системы были включены руководители подразделений, а затем практически все ключевые пользователи. Возглавил проект начальник отдела ИТ.

За два года реализации проекта внедрены модули коммерческого, складского, бухгалтерского учета, управления финансами (в части управления денежными средствами). В настоящее время система установлена более чем у 60 пользователей, в дальнейшем к ней подключатся еще 20.

Осуществлена интеграция «Паруса» с системой расчета зарплаты (разработка компании «Каскад» из Новосибирска, в свою очередь сопряженная с системой управления кадрами, созданной другой новосибирской фирмой «Сибгормаш») и рядом других приложений.

Кроме того, создано специальное клиентское приложение, предназначенное для руководителя предприятия, обеспечивающее доступ к 20 управленческим функциям. С помощью этого приложения гендиректор может отслеживать остатки продукции на складах и движение денежных средств.

В ходе внедрения произведена взаимная адаптация системы и предприятия. «Мы провели структурную реорганизацию, расформировав один отдел и создав другой, существенно изменили некоторые бизнес-процедуры, связанные с разнесением платежей по бухгалтерским счетам», — рассказывает Киселев. Прежний отдел управления издержками был преобразован в планово-экономический отдел, произошли изменения в финансовой службе и бухгалтерии.

Сопутствующая внедрению системы интеграция информационных потоков усилила интеграцию между различными подразделениями. Сотрудники различных отделов, работающие в рамках бизнес-процессов, смогли ощутить, насколько результаты их труда значимы для их коллег. Скажем, если ошибся сотрудник отдела сбыта, то бухгалтеры не могут отработать эту операцию в бухгалтерском учете и запаздывают со сдачей документов. А вот другой пример: когда менеджер отдела сбыта заключает договор, он определяет в нем этапы оплаты и суммы плановых платежей. Основываясь на данных коммерсантов, менеджеры-финансисты прогнозируют платежи и манипулируют деньгами, учитывая запланированные поступления и платежи.

Разумеется, не все шло гладко. В частности, наблюдалось сильное сопротивление со стороны сотрудников бухгалтерии. Они настаивали на том, чтобы традиционно вести автономную работу, например, посредством «1С:Бухгалтерии» (работа в интегрированной системе требует больших затрат, и ошибки здесь труднее искать и исправлять), тем не менее и они вынуждены были перейти на «Парус». Примечательная деталь: бухгалтерский модуль внедрялся на комбинате последним.

«Мы начали с отделов снабжения и сбыта, затем перешли к автоматизации складского хозяйства. В последнюю очередь перевели на новую систему сотрудников бухгалтерии. Когда внедрение начинается с бухгалтерии, оно обычно проваливается, — комментирует Киселев. — Сейчас бухгалтеры уже привыкли к новой системе. В ходе последних совещаний они практически не высказывают никаких замечаний по поводу ее работы. Хорошо если бы еще законодательство так часто не менялось, требуя соответствующих изменений в системе». (Кстати, об особом консерватизме сотрудников бухгалтерских подразделений свидетельствует опыт многих внедренческих проектов.)

Интеграция приложений

В ходе проекта пришлось рассматривать задачу интеграции управления технологическими процессами и системы управления материальными и финансовыми потоками. На предприятии применяются различные приложения для расчета баланса металлов, химического анализа сырья и т. п. Кроме того, имеется семь систем АСУТП, обеспечивающих управление электростанцией (собственная на предприятии — 5 МВт), системами химанализа, электронного взвешивания и др.

На комбинате ведется тщательный контроль за расходованием электроэнергии. Для этого применяются 153 датчика, расположенных на всех подстанциях и контролируемых фидерах. Контроллеры собирают с них показания, которые накапливаются в центральной базе данных Oracle — той самой, что использует «Парус».

В эту же базу будет попадать информация химических анализов (в настоящее время она хранится на файловом сервере). «Химики проводят в лаборатории анализы, после чего записывают данные на сервер. Этот процесс сложен и наиболее уязвим в плане возможных ошибок ввода и обработки данных. Мы планируем работы по его совершенствованию», — рассказывает Киселев.

Уроки проекта

По мнению Киселева, очень важно, чтобы хотя бы один из топ-менеджеров предприятия был горячим сторонником автоматизации и не только проявлял к ней сильную заинтересованность, но и хорошо представлял себе последовательность шагов, необходимых для успешного завершения проекта и развертывания сложной системы: «Кто-то из руководителей должен фанатично верить в удачный финал. Когда внедрение идет долго (а комплексный проект автоматизации едва ли завершится быстрее чем за два года), люди устают и теряют веру в успех перемен. На заключительном этапе проекта начинается промышленная эксплуатация, и тут нередко возникает масса замечаний. Доработки могут идти месяцами, и есть риск, что проект развалится, так и не дойдя до финала».

«Буквально за два или три месяца до завершения проекта многих наших сотрудников охватили паникерские настроения, — вспоминает Киселев. — Началась полоса их визитов к генеральному директору. Сотрудники жаловались на систему и на тех, кто ее развертывал и продвигал. Бухгалтеры требовали купить ?1С? и отделить их от проекта интегрированной автоматизации».

Как крупный недочет проекта Киселев отметил недостаточное внимание к автоматизации документооборота: «Мы выявили, какие документопотоки имеются внутри предприятия, и подготовили документы с описаниями. Нашей ошибкой было то, что мы отложили их реализацию на более поздние стадии. В результате, когда система была подготовлена к опытной эксплуатации, выяснилось, что она поддерживала документооборот совсем не в том виде, в каком он нам нужен. Пользователи оказались недовольны тем, что их требования были проигнорированы. На выявление и исправление этой ошибки ушло немало времени и нервов».

Еще один важный аспект, на который обратил внимание Киселев, — перенос данных из старой системы в новую: «Нужно заранее думать о конвертерах. Не так просто собрать и загрузить в новую базу данных информацию, которая ранее обрабатывалась и хранилась в разных системах и форматах. На перенос данных ушли месяцы».

Следующие шаги

В ближайшее время на комбинате должно завершиться создание информационной магистрали, основу которой составит волоконно-оптическое кольцо. Оно будет использоваться как системами, которые обеспечивают управление технологическими процессами основного производства, так и системами сбора первичной информации в задаче управления производством.

Развитие интегрированной информационной системы предполагается продолжить по трем основным направлениям. Первое из них — управление производством. Оно будет охватывать первичный учет, финансовое, технико-экономическое планирование и калькуляцию себестоимости.

Второе важное направление — электронная коммерция. У предприятия имеется свой сайт, где размещен прейскурант на продукцию. В дальнейшем на его основе предполагается создать электронную торговую площадку.

Третье направление — развитие системы поддержки принятия решений, предназначенной для высшего руководства комбината. ИТ-специалистам предстоит реализовать средства OLAP, а также ряд других технологий.

В перспективе предполагается перевести на систему «Парус» дочерние предприятия. Проработка схем развертывания и интеграции с центральной информационной системой комбината уже начата.

Вы получили ценный опыт внедрения информационной системы масштаба предприятия и хотите поделиться им с коллегами? Напишите об этом Михаилу Зырянову, заместителю главного редактора журнала «Директор информационной службы», mikez@osp.ru


Анатолий Киселев

Возраст: 55 лет

Образование: высшее, Новосибирский электротехнический институт, специальность — радиотехника, кандидат технических наук

Послужной список последних лет

2000 — настоящее время: ОАО «Новосибирский оловянный комбинат», начальник отдела информационных технологий

1997 — 2000: Исполнительный комитет межрегиональной ассоциации «Сибирское соглашение» (ИК МАСС), директор департамента информационного обеспечения

1995 — 1997: АКБ «Тверьуниверсалбанк», Новосибирский филиал начальник отдела автоматизации и информационных технологий

1987 — настоящее время: Новосибирский государственный технический университет (до 1992 года — Новосибирский электротехнический институт), Факультет приборных устройств, кафедра вычислительной техники, преподаватель, затем доцент (по совместительству)

Новосибирский оловянный комбинат

Новосибирский оловянный комбинат образован в 1941 году на базе одного из эвакуированных заводов. Это предприятие с непрерывным производством, а точнее — с передельным, кольцевым производством с выходом побочных видов продукции. Комбинат производит олово, сплавы и припои на его основе, а также свинец, висмут различных марок, галлий и индий высокой чистоты — всего около 40 основных видов продукции. Производственные процессы предприятия сертифицированы на соответствие требованиям системы качества ГОСТ Р ИСО 9002-96.

ОАО «Новосибирский оловянный комбинат» — вертикально интегрированная компания: в ее состав входят не только металлургическое предприятие, но и горно-обогатительные комбинаты: «Хинганское олово», «Дальолово», «Тянь-Шаньолово». Кроме того, компания владеет большим пакетом акций «Депутатсколово» — крупнейшего российского оловодобывающего предприятия.

Развитие бизнеса на основе информационных технологий является частью бизнес-стратегии компании.

Копилка опыта

Опыт проекта внедрения интегрированной информационной системы на Новосибирском оловянном комбинате уникален еще и тем, что с подробностями этого проекта может ознакомиться любой желающий. На сайте Анатолия Киселева (www.nok.sibnet.ru/its) представлены практически полные материалы о проекте: 34 документа общим объемом более 1400 страниц, охватывающие период в два с половиной года — с августа 2000-го по январь 2003 года. Среди этих документов — концепция «ядра» ERP-системы, материалы предпроектного обследования предприятия, тексты договоров с поставщиком программного продукта, описания интерфейсов, баз данных, руководства пользователей и т. д. На этом же сайте можно найти тексты лекций и учебных пособий Киселева по ERP, САПР и АСУТП, предназначенные для самостоятельной подготовки специалистов и дистанционного обучения студентов.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями