Лидерские качества можно проявить в любом подразделении и на любой позиции. Вы можете -- и должны -- брать на себя функции лидера, чтобы оказать влияние на руководство вашей фирмы.

Лидер может проявить себя в любом подразделении, на любой позиции.
Распространено мнение, что лидером компании всегда является ее руководитель.

Однако я считаю, что лидерские качества можно проявить в любом подразделении и на любой позиции. Вы можете — и должны — брать на себя функции лидера, чтобы оказать влияние на руководство вашей фирмы.

Рассмотрим следующую ситуацию. Вы находитесь на совещании. Обсуждение зашло в тупик: никто не знает, как выйти из положения, в котором оказалась фирма. Вам известно, что необходимо сделать, но вы — рядовой член команды. Стоит ли вам попросить слово?

Бесспорно! Однако прежде, чем вскочить на ноги и схватить указку, подумайте о том, как вы будете действовать.

Лидерство и корпоративная культура

Определите, какие модели поведения допускает и поддерживает ваша корпоративная культура. Может ли сотрудник, занимающий небольшую должность, чувствовать себя равным на «совете старейшин»? Высказывая свою точку зрения, следите за реакцией окружающих. Вам кивают в знак согласия или в конференц-зале повисла мертвая тишина? Наблюдательность позволит вам понять, на чью поддержку можно рассчитывать.

Мой совет ИТ-руководителям: выступайте публично, даже если это вас нервирует. Благодаря вашей технической подготовке в сложившейся ситуации ваши идеи могут оказаться наиболее адекватными. Кроме того, ваша активная позиция — шаг на пути к формированию атмосферы открытости в коллективе. Не стоит обуздывать свои способности лидера, лучше сосредоточьтесь на повышении эффективности своего участия в общем деле.

Подготовка почвы

Развивайте взаимодействие с ключевыми менеджерами. Выбирайте союзников, основываясь на их влиятельности, а не на занимаемой должности. Ищите ситуации, в которых люди чувствуют себя свободно, раскованно. Получая информацию от коллег, не забывайте делиться с ними тем, что знаете сами. Подобные взаимоотношения формируют основу для поддержки ваших действий в качестве лидера, вне зависимости от уровня совещания или остроты вопроса.

Вступая в диалог, вы распространяете свои идеи среди ключевых лиц, принимающих решения. Порой мысль, разделенная с вышестоящим сотрудником, равносильна вложенному в руки мечу.

Выбор удобных моментов

В компании возникла проблема? Это еще не значит, что у вас появился шанс примерить желтую майку лидера. Оцените свой вклад в решение каждого вопроса. Быть может, фирма близка к совершению стратегической ошибки? Вы обладаете специальными знаниями в данной области? В зависимости от предпринятых действий вы можете нажить или растратить политический капитал.

В качестве рядового участника корпоративной группы стратегического планирования мне довелось попасть в непростую ситуацию. Каждый сотрудник нашего коллектива должен был за 10 минут представить руководителю наиболее правдоподобный сценарий развития бизнеса. Сценарий, который предложила я, кардинально отличался от всех остальных.

Как в ближней, так и в долгосрочной перспективе компания должна была столкнуться с неразрешимыми проблемами. По моему мнению, предлагаемые другими членами группы сценарии не предусматривали необходимую модернизацию в рассматриваемом промежутке времени. Я утверждала, что с помощью современных технологий можно модернизировать бизнес гораздо динамичнее, чем это казалось другим. В ходе обсуждения я назвала множество опасностей, подстерегавших нас в том случае, если корпоративный план не будет достаточно агрессивным.

В конце концов, компромисс был достигнут. Если бы я оставалась пассивной, была бы принята куда менее решительная стратегия. Эта ситуация дала мне шанс проявить качества лидера: под угрозой находилось будущее компании, и техническое образование помогло мне ясно представить имеющиеся альтернативы и риски.

Не судите

В роли лидера постарайтесь не проявлять безапелляционность. Человек, считающий, что предлагаемое им решение проблемы — всегда наилучшее, очень и очень рискует своей карьерой. Может быть множество причин, по которым выход из сложившейся ситуации не пришел вам в голову. Серьезные проблемы могут сбить с толку топ-менеджеров, опасающихся продемонстрировать нехватку специальных знаний (в особенности, если проблема носит технический характер). Руководителя могут преследовать призраки прежних неудач. В общем, как бы то ни было, у вас появляются дополнительные возможности проявить свою активность.

Влиять на ключевые фигуры предприятия можно по-разному. Секрет успеха заключается в том, чтобы в любой ситуации быть убедительным. Ваше поведение должно быть адекватно предложенным обстоятельствам. Неформальное лидерство — игра с огнем, требующая почти противоположных качеств: мужества наряду со скромностью, самоуверенности наряду с уважением. Важно не только поверить в успех, но и передать свою веру другим.

Однажды мне пришлось действовать достаточно агрессивно, чтобы получить карт-бланш от президента компании. Я изложила ему свой подход настолько решительно, насколько могла. В итоге я добилась своего: «Вы получаете мое согласие действовать на свой страх и риск». Это означало: если мое предложение сработает, банк снимет он; если затея провалится, все шишки упадут на меня. Предложение сработало.

Лидер в каждом из нас

Продвигать свои идеи среди высшего руководства компании важно, однако этого недостаточно. Нельзя забывать и о подчиненных. Необходимо выявить людей, обладающих способностями лидера, в собственном отделе и содействовать их развитию.

Как найти лидера? Познакомьтесь лично со всеми подчиненными. В крупной организации это не всегда возможно, и тем не менее к этому следует стремиться. Благодаря этому вы сможете выяснить, насколько люди склонны брать на себя ответственность в повседневной жизни. Благодаря усилиям одного из сотрудников в городе появился новый стадион, другой возглавляет профессиональную ассоциацию, третий — активный участник политической кампании. Это прирожденные лидеры, с нетерпением ждущие возможности проявить свои способности на работе.

Неформальных лидеров необходимо поддерживать. Вот несколько советов, как это делать.

  • Стремитесь узнать мнение сотрудников, поощряйте их участие в важных обсуждениях.
  • Научитесь говорить после того, как другие уже высказали свои мысли. Слова начальника могут подавить желание озвучить иную точку зрения.
  • Никогда не относитесь с пренебрежением к тому, что было сказано другими, даже если вы не разделяете представленное мнение. Пытайтесь строить на идеях подчиненных, а не равнять их с землей. Страх оказаться в неловком положении способен значительно снизить мотивацию.
  • Поощряйте сотрудников, проявляющих лидерские качества.
  • Позвольте другим немного «порулить». Сдержите свои амбиции, побудьте в роли помощника и последователя.
  • Используйте неудачи для обучения. Опыт — лучший наставник, а неудача — возможность для повышения мастерства. Не чувствуя поддержки со стороны руководителя и не умея исправлять ошибки, люди избегают ответственности.

Поддерживаете ли вы начинающих лидеров в своей ИТ-службе, стараетесь ли говорить на равных с топ-менеджерами, — и в том и в другом случае вы вносите вклад в успех своей компании.

Приходилось ли вам быть неформальным лидером? Напишите нам об этом по адресу cio@osp.ru

Patricia Wallington. Leadership from Below. CIO, October 15, 2002.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями