Производство на Павловском машиностроительном заводе "Восход" действительно уникально. Тем не менее в качестве ядра для создания системы управления ресурсами предприятия был использован тиражный продукт.

Производство на Павловском машиностроительном заводе «Восход», расположенном в городе Павлово-на-Оке Нижегородской области, действительно уникально: здесь занимаются проектированием и изготовлением сложных агрегатов для боевых самолетов и космических аппаратов. Тем не менее в качестве ядра для создания системы управления ресурсами предприятия был использован тиражный продукт.

Перемены на предприятии начались после того, как рычаги управления перешли в руки новой группы менеджеров. В результате были найдены заказы, стало динамично развиваться производство. Теперь оно не останавливается ни на час: работа ведется в три смены. Чтобы решить неожиданно возникшую кадровую проблему, пришлось даже вернуть на предприятие пенсионеров.

Несмотря на случившийся в разгар «перестройки» спад, ИТ-кадры на «Восходе» были сохранены, но автоматизация предприятия была проведена «лоскутно». Вскоре после начала возрождения предприятия обнаружилось, что установленные системы не поспевали за развитием производства. Изолированность решаемых сотрудниками предприятия задач и разрозненность информационных систем обернулись отсутствием целостности и согласованности данных.

Отсутствие единого учета товарно-материальных ценностей (ТМЦ) в рамках предприятия оборачивалось немалыми потерями. Номенклатура комплектующих и изделий составляла десятки тысяч наименований. Для хранения ТМЦ было задействовано большое число центральных и промежуточных складов и цеховых кладовых, многие — с секционной, ячеистой структурой. Еще с советских времен остались огромные запасы всевозможных комплектующих. Но поскольку не было возможности узнать, имеется ли где-нибудь на складах та или иная деталь, комплектующие нередко закупались в избытке.

На «Восходе» провели анализ тиражных систем и приняли решение о покупке системы «БЭСТ-Про» компании «Интеллект-Сервис». Основными критериями при выборе системы были функциональность, рассчитанная на российское производственное предприятие, а также наличие проектного интегратора, готового взяться за задачу внедрения. В качестве интегратора был выбран региональный консультационно-внедренческий центр «Интеллект-Проект».

Прежде всего — данные о себе

Первая задача, которую надо было решить с помощью «БЭСТ-Про», — обеспечить единый учет ТМЦ в рамках предприятия. Это было особенно важно, поскольку стоимость комплектующих и материалов составляла довольно высокую долю в себестоимости изделий. Необходимо было снизить складские запасы и повысить их оборачиваемость.

Для успеха внедрения понадобилось провести полную инвентаризацию и построить систему складского учета, которая бы действовала в масштабе всего предприятия. Реализация этих функций обеспечила экономический эффект уже на первых этапах проекта.

Ключевыми фигурами проекта стали начальник отдела компьютерного обеспечения Сергей Клюшкин и главный бухгалтер Валентина Тарабакина. Передача полномочий в рамках проекта этим руководителям в значительной степени способствовала его успеху. Следует также учесть, что ПМЗ «Восход» — предприятие оборонное, и выполнение приказов стало частью корпоративной культуры предприятия. Четкое руководство проектом помогло эффективно решать проблемы, связанные с переподготовкой персонала, резким повышением нагрузки на сотрудников, которое было вызвано ведением параллельного учета в старой и новой системах (в течение определенного периода пришлось работать без выходных), с преодолением недоверия сотрудников, вызванного нововведениями.

Шаг за шагом

В течение примерно года после покупки системы проект продвигался очень медленно: необходимо было создать локальную сеть масштаба предприятия и обновить компьютерный парк. После того, как было завершено строительство сети, работы по внедрению активизировались; это произошло в августе 2000 года.

На первом этапе было решено внедрить модуль заработной платы: на «Восходе» это один из наиболее трудоемких учетных процессов. На его развертывание ушло три месяца. В процессе внедрения потребовалось учесть специфику расчета зарплаты на предприятии: начисления по зарплате производились в зависимости от участия сотрудника в выполнении различных заказов. В ноябре-декабре начался параллельный расчет в двух системах, и уже к началу 2001 года зарплата всех работников (на предприятии работает 2,5 тыс. человек) рассчитывалась в новой системе.

Второй этап стартовал после того, как руководство «Восхода» приняло решение вести весь учет с помощью «БЭСТ-Про». Были внедрены модули бухгалтерского, а также оперативного учета, реализующие функции учета комплектующих в производственных подразделениях, материально-технического снабжения, внутренней складской логистики.

Затем последовало развертывание довольно сложного модуля управления договорами и взаиморасчетами. У предприятия масса долгосрочных контрактов, заключенных сроком на несколько лет и охватывающих разработку, испытания и производство изделий. Руководство предприятия хотело иметь возможность анализировать всю историю отношений с контрагентами. Поэтому при внедрении этого модуля потребовалось ввести в систему все документы за несколько последних лет.

Начиная с января 2001 года ввод всех первичных документов на «Восходе» уже осуществлялся с помощью новой системы. Прежде всего, в этот процесс были вовлечены отделы бухгалтерии и материально-технического снабжения. Затем к работе с единой информационной системой подключились отдел сбыта, финансовый, планово-экономический отделы и служба информационно-компьютерных технологий, внутри которой был сформирован небольшой штат так называемых «предметных администраторов» — специалистов, которые занимаются сопровождением системы и при этом довольно глубоко знают отдельные прикладные задачи: расчет зарплаты, учет и оприходование сырья, материалов и комплектующих и т. д.

Параллельно с вводом текущих документов производился ручной ввод исходных нормативных и инвентаризационных данных. Настройка велась одновременно с реальным учетом: информационная поддержка различных процессов реализовывалась средствами «БЭСТ-Про», при необходимости система перенастраивалась, что называется, на ходу. Уже в первом квартале 2001 года бухгалтерия сдала баланс, подготовленный в новой системе.

Во втором квартале началось сопровождение системы силами компании «Интеллект-Проект», ее проверка и наладка, так как по ходу работы у сотрудников предприятия возникали различного рода запросы на изменение и дополнение настроек по результатам работы. С третьего квартала 2001 года специалисты ПМЗ «Восход» приступили к самостоятельному сопровождению системы.

Сейчас начинается третий этап: подписан договор на комплексную автоматизацию предприятия. К этому этапу не приступали больше года — столько времени потребовалось для того, чтобы система «прижилась» на предприятии.

Уроки проекта

Осуществление такого рода проектов очень тесно связано с созданием новых схем взаимодействия сотрудников предприятия. Чтобы продукт дал реальную отдачу, необходимо суметь его эффективно использовать. Едва ли это можно сделать, не внося никаких изменений в бизнес-процессы предприятия.

Скорость выполнения первых двух этапов данного проекта была достаточно высока потому, что основное внимание уделялось не автоматизации отдельных операций или подразделений, а разработке и внедрению технологии группового взаимодействия сотрудников в бизнес-процессах (по сути бизнес-реинжиниринг): определению количества и расположения рабочих мест, ключевых ролей, которые будут исполнять сотрудники в системе, цепочек отработки документов в ходе выполнения хозяйственных операций. Это стало своего рода каркасом, вокруг которого строились все остальные компоненты развертываемой системы: настроечные, реквизитные, документарные и др. Настройка системы и заключалась в определении правил и алгоритмов обработки в ней документов.

По мнению специалистов «Интеллект-Проекта», самое важное при разработке подобной технологии — провести инвентаризацию и формализовать бизнес-процедуры на микроуровне. Исследование на макроуровне, связанное с выявлением основных и вспомогательных бизнес-процессов, происходит проще. Спустившись на микроуровень, необходимо не только разделить бизнес-процессы на отдельные процедуры, но также выявить систему взаимосвязей между ними и определить пути эффективной интеграции бизнес-процедур. Подобный анализ помогает оптимизировать не только сами бизнес-процессы, но и схемы развертывания информационной системы, обеспечив ощутимую экономию, которая достигается благодаря уменьшению числа внедряемых рабочих мест системы без потери эффективности автоматизации. Для среднего по российским меркам предприятия эта экономия может исчисляться десятками тысяч долларов.

Данный проект продемонстрировал, что следует внимательно и достаточно формализованно провести документирование рабочих процедур, которые будут положены в основу поведения системы. Изучение и грамотное моделирование ее поведенческой части — основной фактор успеха внедрения.

Результаты

Полный жизненный цикл изделия на «Восходе» охватывает разработку, производство, испытание, поставку, учет рекламаций и ремонты. Для предприятия важен анализ удельного веса работ по рекламациям и ремонтам в начислениях по зарплате основных сотрудников. Система позволила осуществлять полный анализ распределения фонда заработной платы (по заказам, работам, отделам и т. д.) и выявлять «узкие места», например, определив объемы работ по ремонтам в отдельных цехах, можно проанализировать причины и принять соответствующие меры (это важно, поскольку расходы на проведение ремонтов ощутимо влияют на себестоимость изделия).

До внедрения системы было нелегко получить четкую картину по работе с покупателями. Заказчиков у «Восхода» много, работы выполняются сложные, имеется большое число одновременно исполняемых договоров. Перед предприятием стоит задача диспетчеризации заказов. Для ее успешного решения необходима оперативная информация в разрезе договоров, счетов, обязательств, платежей, отгрузок и т. д. Ее своевременное получение из информационной системы помогло предприятию более оперативно работать с заказчиками.

Экономический эффект от внедрения системы на предприятии определить затрудняются. Вероятнее всего, это преждевременно, поскольку информационная система еще не «спустилась» на уровень оперативно-диспетчерских служб. Однако уже сейчас видно, что инвентаризация всех материальных запасов на предприятии и их дальнейшее оперативное отслеживание позволили не закупать комплектующие на годы вперед, как прежде.

Расположенные в разных зданиях подразделения работают теперь в едином информационном пространстве. Изменился характер труда сотрудников: при работе в рамках бизнес-процессов ошибка одного сразу становится видна всем. В результате повысилась степень взаимного контроля, снизилась вероятность учетных ошибок.

Планы на будущее

На третьем этапе проекта предполагается автоматизировать процесс оперативно-диспетчерского производственного управления. Однако на уровне цехов имеются свои задачи, связанные с исполнением производственных заданий. Их решают системы класса MЕS (Manifactoring Executive Systems). Затем идут системы уровня АСУ ТП — датчики, исполнительные механизмы. Сделанное на «Восходе» — только первый шаг автоматизации производственных процессов.

Производство на «Восходе» соответствует стандартам качества серии ISO 9000. По замыслу руководства, информационная система поможет им демонстрировать оперативный ход производства по всем участкам, обеспечит возможность отслеживать прохождение заказа, выявлять проблемные для качества точки, накапливать статистику и определять уровень брака.

Рядом с ПМЗ «Восход» расположен другой завод — «Гидроагрегат». В советские времена это предприятие выпускало продукцию, которую разрабатывали на «Восходе». После перестройки предприятия разделились. Недавно в отечественной оборонной промышленности началось укрупнение производственных и проектно-научных предприятий. В рамках создания аэрокосмической корпорации было принято решение объединить ПМЗ «Восход» и «Гидроагрегат». Сейчас уже начат проект внедрения «БЭСТ-Про» на «Гидроагрегате». Вероятно, через год-полтора, когда процесс объединения двух предприятий будет завершен, встанет задача построения единой информационной системы всего объединения. Выполнение этой задачи ляжет в основу нового проекта по автоматизации.

Михаил Глинников — научный редактор журнала «Мир ПК», mikeg@pcworld.ru


ПМЗ «Восход»

Основанный в 1946 году Павловский машиностроительный завод «Восход» является одним из ведущих предприятий авиационной промышленности страны в области проектирования и производства электрогидравлических приводов и агрегатов для систем автоматического управления летательными аппаратами. В числе наиболее известных объектов, для которых заводом проектированы и поставляются изделия, — самолеты Су-27, Су-30, Су-35, Су-37, МиГ-29, МиГ-31, Ан-70, Ан-72, Ан-124, вертолеты Ка-50, Ка-52, Ка-27.31, Ми-28, Ми-26, Ми-24, ВКС «Буран», ракетоноситель «Протон».

Также завод изготавливает электрогидропневмоагрегаты для газодобывающей и угледобывающей промышленности, металлургии, судостроения и автомобилестроения, лесозаготовительной и других отраслей народного хозяйства. В рамках конверсии предприятие освоило выпуск гидроприводов для судов на подводных крыльях типа «Олимпия» и «Циклон», гидравлических усилителей мощности для машин ремонта путей железных дорог, для оборудования газоперекачивающих станций, прокатных станов, испытательного оборудования. Здесь выпускаются гидравлические секционные распределители для автопогрузчиков, экскаваторов, лесозаготовительных машин и другой специальной автодорожной техники.

По своим техническим характеристикам продукция марки «ПМЗ «Восход» не уступает зарубежным аналогам. В настоящее время завод работает по международной системе качества ISO.


Внедрение как цепочка мини-проектов

Концепция решения: внедрение как цепочка мини-проектов с гарантированным положительным результатом и выполнением «точно в срок».

Основная опасность: уход в решение частных задач и невыполнение главной задачи (замысла) проекта.

Способ реализации решения: методология внедрения и развития интегрированных систем управления предприятием (ИСУП), в основе которой — концепция участков учета и управления (УУУ), являющихся основой структурной и функциональной (далее процедурной) модели ИСУП, и процессный подход к управлению и системе управления. Методология разработана специалистами РКВЦ «Интеллект-Проект» в сотрудничестве с партнерами из Москвы и Новосибирска.

Отдельные участки учета и управления представляют собой цельные структурные и процедурные компоненты полномасштабной ИСУП. Система участков учета и управления включает в себя полный набор УУУ, а также систему связей между ними.

Главная идея концепции УУУ заключается в том, что система УУУ должна представлять собой точное подобие комплексной ИСУП. Это особенно важно с точки зрения автоматизации бизнес-процессов. В архитектуру системы УУУ заложено понятие процедуры, являющейся «кирпичиком» автоматизированного бизнес-процесса, пронизывающего несколько УУУ. Результаты выполнения бизнес-процедур отображаются в учетном и в оперативном контурах.

Основанная на УУУ методология дает возможность последовательно решать локальные, частные задачи автоматизации, буквально по шагам выстраивая комплексную систему, основанную на процедурном (процессном) подходе. Эта методология позволяет развертывать системы, получаемые на основе интеграции нескольких программных продуктов и таким образом добиваться оптимальных стоимостных и качественных показателей проекта.

Главный практический результат такого подхода — возможность разрабатывать, внедрять и вводить в промышленную эксплуатацию небольшие законченные участки системы без потери комплексности и основного замысла проекта.

Другим важнейшим преимуществом такого подхода является непрерывность процесса подготовки и переобучения кадров, который, в свою очередь, создает основу для проведения качественного реинжиниринга.


Принцип достаточности

О процессе внедрения информационных технологий на предприятии рассказывает начальник отдела компьютерного обеспечения ПМЗ «Восход» Сергей Клюшкин.

Расскажите, пожалуйста, об истории ИТ-подразделения вашего предприятия.

Предприятие работает с 1946 года, начиналось оно с КБ. Первый бустер БУ-1 для самолетов (система управления гидроусилителями руля) был изобретен здесь, он устанавливался на «МиГ-1» и «Су-7». На нашем предприятии создавались системы для автоматической посадки «Бурана», для современных истребителей марки «Су» и вертолетов. Сейчас «Восход» является монополистом в области проектирования и производства таких систем в России. Мы выполняем и зарубежные контракты — с Китаем, Индией, Южной Кореей. Около 70% валютных поступлений идет за счет этих контрактов.

Системы вычислительной техники на предприятии появились уже в 1963 году. Сложные математические модели агрегатов требовали серьезных вычислений, применялись аналоговые машины «МУ-1», «МУ-2», в 1963 году появился «Минск-1», потом «Минск-12», затем «Минск-32», ЕС-1020, ЕС-1420.

Математическое моделирование применялось прежде всего для решения инженерных задач. Над использованием компьютерной техники при решении задач оперативно-производственного планирования начали работать несколько позже. К 1978-1979 годах на «Восходе» сложился информационно-вычислительный центр. В то время в нем решались такие задачи оперативно-производственного планирования, как ведение состава изделий, разузлование и свертывание, определение специфицированных норм расчетов материалов, расчет заработной платы. Одни из первых в министерстве мы сдали в эксплуатацию свою первую САПР и первую АСУП. Получили IBM-совместимые ПК с процессорами i386 и графопостроители Benson. Компьютеры Apple использовались у нас для автоматизации испытаний.

За долгие годы на предприятии сложились квалифицированные ИТ-кадры. Над постановкой и решением задач автоматизации всегда трудились сами специалисты предприятия, сторонние организации для этих целей раньше не привлекались. Идеи интегрировать наши разработки, чтобы смоделировать всю инженерную деятельность по внутреннему циклу изделия, начиная с его проектирования и кончая приемо-сдаточными испытаниями и утилизацией изделия, у нас возникали и раньше, но дальше замыслов дело не шло.

И все-таки вы решили привлечь внешнего интегратора и использовать тиражную систему. В чем причина?

Мы внимательно изучали, как развиваются технологии автоматизации в оборонной промышленности на Западе. Стало ясно, что время «самопальных» систем проходит. Разработка таких систем по трудоемкости соизмерима с созданием самолета. Мы пришли к выводу, что нам необходима единая распределенная система, которая поддерживалась бы внешним интегратором и гибко адаптировалась к специфике нашего производства. Года четыре назад мы начали искать такие системы, посетили ряд промышленных предприятий, произвели сравнительный анализ.

Как принималось решение по выбору системы?

Мы организовали координационный совет, в который вошли представители экономических, бухгалтерских подразделений и наши специалисты. После консультаций решение было принято в пользу системы «БЭСТ-Про».

В этой системе нас привлекло то, что она ориентирована на производственные предприятия, проста в освоении, технологически прозрачна, масштабируема, обладает широким спектром функций и в перспективе позволяет построить единую информационную систему предприятия. Ценовые характеристики продукта нас также устраивали. Самое главное — она впитала в себя опыт отечественных предприятий в области учета, планирования, регулирования и анализа основного производства, финансовых и материальных потоков. Другими словами, она решала задачи, которые мы раньше стремились решать «лоскутным» методом. Важным был и тот факт, что систему брались внедрять и сопровождать квалифицированные специалисты, которые к тому же и территориально от нас недалеко находятся.

Чем, на ваш взгляд, следует руководствоваться при выборе таких систем?

Принципом достаточности. Не гнаться за дорогими иностранными системами, обязательно изучить практику внедрения на других производственных предприятиях. Мы бываем на многих совещаниях и видим: далеко не у всех получается успешное внедрение западных систем, несмотря на очень большие затраты на выполнение проектов.

Прежде всего следует провести тщательное и грамотно построенное обследование вашего предприятия. Основываясь на его результатах, можно подобрать из отечественных информационных систем то, что нужно.

Что, на ваш взгляд, явилось определяющим фактором для успешного внедрения?

Коллектив единомышленников, «симбиоз» внешнего интегратора и наших специалистов: главного бухгалтера, главного экономиста с их знанием предметной области и опытом в постановке задач.

На мой взгляд, внедрение системы шло довольно рискованным образом, поскольку параллельно решалось сразу несколько задач: расчет зарплаты, распределение ТМЦ по складам, учетные операции.

Мы назначили трех администраторов, которые сопровождали эти системы и обучали пользователей. Теперь мы сами можем сгенерировать любой отчет по техническому заданию с любого иерархического уровня управления.

Что дало внедрение системы?

Раньше у нас любые процедуры ретроспективного поиска в бухгалтерских и учетных документах требовали колоссальных затрат. Сейчас аналитик может взять из системы нужный срез информации за любой период времени. Система может импортировать и экспортировать данные, что для нас важно. Мы ее увязываем с САПР, где у нас работает «Компас», хотим, чтобы состав изделий автоматически переносился в систему из спецификаций, полученных в результате проектирования,- это позволит сократить цикл подготовки производства.

Уже сейчас единая информационная база дает возможность решать разнообразные задачи, связанные как с поиском документов, так и с управлением материальными потоками и деталесборочными единицами, анализом информации, планированием.

Важно и то, что, выбрав тиражный продукт, мы сняли с себя хлопоты о постоянной модификации информационной системы в соответствии с изменениями нормативной базы.

Теперь мы точно знаем потребности в комплектующих и материалах. Нет больше заваленных складов, руководители видят, как расходуются средства. Система помогает оптимизировать затраты и сформировать бюджет.

На предприятии «выросли» новые специалисты — мы называем их контролерами. Они сопровождают ИТ-системы на производстве и помогают руководителям их использовать максимально эффективно, предоставляя им информацию для принятия управленческих решений.

Каковы ближайшие планы?

Задача на ближайшую перспективу — объединить системы конструкторской подготовки и проектирования с системой «БЭСТ-Про» и выстроить единое информационное поле для всего процесса — от разработки до продажи нашей продукции. Сейчас мы работаем над тем, чтобы интегрировать нашу автоматизированную систему диалогового проектирования техпроцессов с «БЭСТ-Про». Это позволит исключить дублирование информации.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями