Нужно применить нестандартное мышление и сосредоточиться на определенных склонностях и талантах высококвалифицированных ИТ-сотрудников, и награда будет стоить того.

Вам нужно применить нестандартное мышление и сосредоточиться на определенных склонностях и талантах Эйнштейнов, и награда будет стоить того.

Одна из главных задач любого руководителя состоит в том, чтобы пробудить у сотрудников заинтересованность в работе.

Менеджерам полезно познакомиться с подходами, которые помогут в формировании мотивации к труду, и постараться реализовать их в рамках всей организации. Чтобы определить стимулы для сотрудников и влиять на них, менеджеры должны хорошо представлять себе человеческую природу. Большинство руководителей, к примеру, знают, что хвалить следует публично, а порицать — наедине. Им также известно, что для большинства людей важны материальные стимулы, получение более престижного рабочего места и т. д. Мотивация одаренных и талантливых технических специалистов (которых мы далее будем называть Эйнштейнами) не сильно отличается от мотивации обычных сотрудников, но недавно появились такие модели стимулирования, которые требуют понимания и использования новых навыков межличностного общения.

Модель мотиваций Эйнштейна

Чтобы создать более приспособленную для Эйнштейнов модель мотивации, остановимся на двух основных принципах.

Эйнштейны во многом похожи на других — примерно на 80%. Они не так уж сильно отличаются от всех остальных сотрудников, находящихся под руководством менеджера, и испытывают в основном те же нужды, потребности, страхи и надежды, что и обычные специалисты. Учитывая это, мы позаимствовали многие концепции из работ Абрахама Маслоу и Фредерика Герцберга.

В то же время Эйнштейны значительно отличаются от других сотрудников: примерно 20% их потребностей уникальны. Это означает, при выборе стимулов, которые могли бы их заинтересовать, руководителям следует сосредоточиться на особых талантах и дарованиях Эйнштейнов. Концепция «потока», разработанная Михалем Чижентмихалием, по-видимому, в наибольшей степени подходит для таких сотрудников, учитывая их стремление заниматься исключительно интеллектуальной работой и проектами.

Исходя из этого, мы разработали специфическую трехуровневую модель мотивации для Эйнштейнов, опираясь на работы Маслоу, Герцберга и Чижентмихалия.

В данной модели мотивация формируется на трех уровнях: удовлетворение потребностей, оправдание ожиданий и осуществление стремлений. Модель «иерархии потребностей» Маслоу помогает понять, как люди переходят от удовлетворения основных потребностей к достижению того, что Маслоу называет «самореализацией». Как объясняет Герцберг, сотрудники ожидают, что определенные вещи должны быть частью их рабочего окружения. Принято считать, что менеджеры оправдывают ожидания сотрудников, если предоставляют им основные инструментальные средства и ресурсы, необходимые для выполнения их служебных обязанностей. Как только основные потребности удовлетворены, менеджеры могут обратить свое внимание на притязания, интересы и (осмелимся предположить) даже счастье сотрудников. Чижентмихалий же тщательно изучил и «каталогизировал» причины человеческого счастья и пришел к выводу, что наиболее счастливыми люди ощущают себя, когда в процессе работы они забывают даже самих себя. «Погружение», или «поток», наиболее часто ассоциируется с интересными, целенаправленными и выполнимыми проектами.

Маслоу вовсе не имел в виду Эйнштейнов, когда разрабатывал свою знаменитую «иерархию потребностей». Сведения, которые он использовал для создания модели мотивации, были получены от пациентов его клиники, и он не мог себе даже представить, что его теория будет широко применяться для интерпретации мотивации на работе. Маслоу также, скорее всего, не рассчитывал на то, что работники интеллектуального труда все в большей степени будут становиться центральными фигурами экономики. Как мы уже отметили, Эйнштейны имеют несколько отличный от других набор основных потребностей. Их в значительно меньшей степени беспокоят основные потребности (физиологические, социальные, вопросы безопасности и оценка со стороны окружающих).

В целом, они пытаются минимизировать роль нижних уровней иерархии Маслоу и предпочитают тратить свое время, энергию и талант на деятельность, связанную с самореализацией. Чтобы добиться максимально эффективной мотивации Эйнштейнов, следует удовлетворять их особые потребности.

Большинство сотрудников хотят иметь приличную зарплату, безопасное место для работы, дополнительные блага, разумное руководство и другие «неотъемлемые признаки» хорошего места работы. На все это рассчитывают и Эйнштейны, но к природе работы они предъявляют расширенный список требований. Большинство из них хотят иметь компьютер, высокоскоростной Internet-канал, гибкий график работы, прекрасных коллег, среду, способствующую обучению, курсы повышения квалификации, а также другие условия, позволяющие им развивать свой дар. Многое из того, что всего несколько лет назад казалось роскошью либо вызывающим излишеством, теперь воспринимается как само собой разумеющееся. Современные Эйнштейны рассчитывают на то, что компании будут демонстрировать признание их навыков, талантов и квалификации и предоставят им возможность учиться и совершенствоваться. Многие из них также предполагают, что руководители компаний осознают, насколько легко таким специалистам найти себе другую работу, и вовсе не заинтересованы в том, чтобы навыки, которые Эйнштейны приобрели в их компании, использовались конкурирующими фирмами.

В компаниях, которые боролись за привлечение, сохранение и дальнейшее обучение Эйнштейнов, было опробовано множество новых подходов, направленных на удовлетворение их нужд. До недавнего времени одним из самых популярных решений было предложение участия в программе приобретения опционов. Однако сейчас, с ухудшением общей экономической ситуации, ценность такого подхода значительно снижается. Чтобы компенсировать это, компании в качестве стимулов используют пенсионные программы, программы материальной поддержки, оговоренные в контракте бонусы, а также возможности обучения и повышения квалификации.

В условиях рыночной экономики выполнить финансовые требования не составляет труда, но этого недостаточно для того, чтобы заинтересовать Эйнштейнов. В качестве источника мотивации и стимуляции многие компании используют рабочее окружение. Новая планировка офисов ориентирована на коллектив, в то время как «кабинеты активности» предоставляют возможность отдохнуть, подумать, развлечься и поговорить о деле с другими специалистами. Все эти новшества полезны и действительно являются серьезными стимулирующими факторами, но только если со временем не застывают в неизменности. Эйнштейны стремятся к новому, и «кабинеты активности», которые из года в год предоставляют одно и то же, перестают их привлекать. Если вы решили предоставить в распоряжение ваших гениев игровые комнаты, убедитесь, что они будут оснащаться только новейшими «примочками».

Помимо игровых комнат, следует обратить внимание на такие дополнительные бонусы, как обучение, позволяющее получить аттестацию более высокого уровня, гибкий график дающий возможность работать дома, не забывайте также почаще приглашать лидеров отрасли выступать с докладами. Короче говоря, надо сформировать такую рабочую среду, чтобы Эйнштейны могли добиваться наилучших результатов в работе, внося свой вклад в развитие компании. Тактика формирования мотивации Эйнштейнов должна быть сфокусирована на их квалификации. Чем лучше вам удастся объединить их интересы и интересы компании, тем большего успеха вы добьетесь.

Главное — состояние погружения

Эйнштейны в целом воспринимают самореализацию в терминах психологического состояния «потока», восхитительного чувства полного погружения в проект. Такие сотрудники предпочитают решать те или иные проектные задачи, а не заниматься выполнением служебных обязанностей. Обеспечить комфортное душевное состояние этих гениев можно, только предложив им интересные, сложные проекты. Как только такие проекты определены, обратите особое внимание на формирование состояния «погружения»: ваши Эйнштейны должны пребывать в полной уверенности, что они сами выбрали данный проект. Если им покажется, что проект был навязан со стороны, состояния «погружения» не возникнет и, скорее всего, для такого сотрудника это закончится глубоким стрессом. Чтобы добиться состояния «погружения», проект, над которым ведется работа, должен восприниматься не как нечто обязательное, а выбранное самим Эйнштейном и потому интересное для него самого.

Помочь талантливым сотрудникам добиться самой высокой производительности труда — значит помочь им выбрать цели, которые важны и для них, и для организации. Причем сделать это надо так, как будто выбор проекта и цели они сделали сами. Необходимо поддерживать эти проекты ресурсами, требуемыми для их успешного выполнения. Наконец, следует быть готовым отойти в сторону, когда реализация этих проектов уже начата, и давать Эйнштейнам возможность совершить свои собственные ошибки, вмешиваясь только в том случае, если катастрофа неизбежна. Лучше сосредоточьте свои усилия на том, чтобы регулярно получать информацию о состоянии проекта, оценивая сроки и качество выполнения этапов, близость поставленных целей.


John M. Ivancevich, Thomas N. Duening. Motivating Your Einsteins. Darwin, October, 2002

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями