Стратегические планы остаются нереализованными вследствие того, что руководители попросту не доводят дело до конца
Компании старой волны не слишком хорошо определяют меру ответственности. Даже если начальством заранее были сформулированы определенные цели, за то, что их не удалось достичь, никого не наказывают. Представители высшего руководства должны строго указать, что невыполнение поставленных задач является неприемлемым.

«Руководители компаний испытывают трудности при воплощении в жизнь своей стратегии ведения бизнеса прежде всего потому, что не проявляют необходимого упорства», — считает специалист по вопросам стратегического планирования Дэвис Фогг. Консультант ведущих корпораций и автор книги Implementing Your Strategic Plan (Amacom, 1999) полагает, что стратегические планы остаются нереализованными вследствие того, что руководители просто не доводят дело до конца. Они не справляются со своей ролью лидера. Не могут добиться от своих подчиненных — или от себя самих — осознания ответственности за получаемые результаты. В итоге из-за недостатка воли даже самый лучший стратегический план начинает заводить нас не туда, куда следует.

Фогг и сам имеет опыт работы на руководящей должности; в 1981-1982 годах он занимал должность президента компании Johnston & Murphy, специализировавшейся на пошиве и продаже одежды и обуви. В беседе со старшим редактором журнала CIO Magazine Эланой Варон он поделился накопленным опытом и дал несколько советов, которые могли бы помочь руководителям информационных служб лучше организовать свою работу и претворить имеющиеся у них планы в жизнь.

Существуют ли, на ваш взгляд, различия между реализацией стратегии в области информационных технологий и стратегии какого-либо иного рода?

— Конечно, различия есть, и весьма существенные. В области ИТ организации взаимодействия уделяется гораздо более серьезное внимание, чем, скажем, в маркетинге. Специалисты по маркетингу, как правило, отличаются особенной коммуникабельностью. Сотрудники же информационной службы обычно, наоборот, отстают в этом вопросе от всех остальных служащих компании. Выбирая себе начальника информационной службы, я не стал бы искать гения, но постарался подобрать человека, обладающего хорошими навыками общения. Менеджеры бизнес-подразделений очень не любят, когда их загружают массой технических подробностей.

Что особенно мешает реализации технической стратегии?

Любую стратегию может загубить отсутствие грамотного руководства. Причем речь здесь идет не только о руководстве на высшем уровне. Во всех ключевых областях должны быть свои лидеры, способные твердо и последовательно проводить основную линию и стимулировать деятельность всех остальных. Это относится к любой стратегии.

Вторым крайне важным моментом является ответственность. Ее нужно возлагать на тех, кто может ставить перед собой цели и достигать их.

Еще один, пожалуй, даже более важный вопрос связан с отсутствием лидера в области ИТ, который мог бы спланировать развитие информационной службы на десятилетие вперед в соответствии со стратегическим направлением движения компании. Реализация стратегических программ должна быть подкреплена соответствующим техническим оснащением бизнеса. Руководителю информационной службы необходимо хорошо разбираться в тенденциях развития технологий, поддерживающих выбранное направление дальнейшего движения компании, и уметь быстро и эффективно внедрять у себя новые решения.

Большинство специалистов в области технологий, наверное, скептически заметят, что предел мечтаний для них — иметь представление о том, что произойдет с ИТ хотя бы годиков через пять. Как можно сегодня загадывать дальше?

Люди говорят, что долгосрочные перспективы, которые можно оценить сейчас, ограничены сроком от трех до пяти лет. Но я знаю организацию с очень мощной информационной инфраструктурой (это страховой пенсионный фонд), которая исследует направления технологического развития на 10-15 лет вперед. И когда та или иная технология начнет использоваться, эти люди смогут оперативно реагировать на изменение ситуации. Прежде всего, надо совершенно четко представлять себе, куда движется организация. Зная, какие рынки и каких клиентов предстоит обслуживать, можно определить, какие системы для этого понадобятся. Затем следует выяснить, какие технологии в настоящее время активно развиваются. То, что будет эксплуатироваться в массовом порядке лет через пятнадцать, сегодня уже существует в прототипах.

Самое сложное — избавиться от стереотипов и постоянно общаться, особенно с теми, кто далек от сферы вашей непосредственной деятельности. Сам я когда-то закончил Массачусетский технологический институт. И до сих пор регулярно хожу туда по выходным. Ученые любят поговорить.

Есть ли общее слабое место различных организаций в реализации стратегических планов?

К сожалению, встречаются люди, которые не соответствуют своей должности, не любят свою работу и должны быть уволены. Руководитель, как правило, не хочет заниматься такими вещами, но тем не менее это необходимо сделать как можно раньше — ведь лошадей на переправе не меняют.

Еще одним частым заблуждением является то, что люди способны достичь того уровня, который вам необходим. У вас наверняка есть сотрудники, чьи знания давно устарели, но вы считаете, что их можно подучить. Подобный подход не работает, поскольку вам придется слишком долго ждать, пока они наверстают упущенное.

Это действительно так?

Работники исправно выполняют то, что от них требуется, однако наступает момент, когда вы начинаете менять стратегию и непрочь от них избавиться. Но все же вы не спешите делать резких движений. Они продолжают работать, к ним предъявляются весьма жесткие требования — впрочем, не больше и не меньше, чем к любому другому человеку, которому поручено выполнять соответствующие обязанности, — вы даете им шанс соответствовать новым стандартам. Вы стараетесь обучить их, если это необходимо. И все же я почти уверен, что уже через полтора года основная масса этих людей уволится по собственному желанию, особенно если вы предложите им хорошее выходное пособие. А теперь, как вы думаете, какой процент менеджеров останется работать в компании?

Примерно половина?

Собранная мною статистика позволяет говорить, что при кардинальном пересмотре стандартов, нацеленном на повышение эффективности, за достаточно короткий период времени свои посты оставляют примерно две трети менеджеров и около трети работников низшего звена.

Так значит, трудности с успешной реализацией стратегии обусловлены отсутствием в организации необходимых стандартов?

Организация очень часто просто не устанавливает требуемых стандартов.

А почему люди не знают об этом?

Разве не очевидно, что руководители сами должны определять меру ответственности, избавляться от тех, кто мешает изменениям, и выдвигать на вышестоящие должности сотрудников, которые обладают качествами, позволяющими компании идти вперед?

Все это в конечном итоге определяется корпоративной культурой и, к сожалению, унаследованная культура будет препятствовать движению вперед, пока вы не решитесь изменить ее. Компании старой волны не слишком хорошо определяют меру ответственности. Даже если начальством заранее были сформулированы определенные цели, за то, что их не удалось достичь, никого не наказывают. Представители высшего руководства должны строго указать, что невыполнение поставленных задач является неприемлемым.

Так что же, всем остальным нужно смириться с ролью аутсайдеров?

Нет. К примеру, Genesco, родительская компания Johnston & Murphy, долгое время являлась одним из ведущих производителей и продавцов обуви в США. Однако в 70-е годы, после приобретения целого ряда представителей высокой моды и розничных сетей, в компании наступил хаос. На протяжении полутора десятилетий Genesco меняла топ-менеджеров, как носки, — каждое утро. Новые руководители набирались из числа людей, добившихся больших успехов в других отраслях и компаниях. Но ничего не менялось.

И наконец, в 1996 году пост президента и директора по операциям занял 28-летний Бен Харрис. Именно он и еще двое менеджеров компании фактически определили будущее Genesco. До того в течение целого ряда лет компания не ставила перед собой стратегических целей. Харрис же считал, что мерой успеха является добавленная стоимость, эффективность использования имеющегося капитала, возврат вложенных средств, прибыль и себестоимость продукции. Работа любого человека в компании должна оцениваться по одному или нескольким из этих параметров. В результате Genesco довольно быстро сумела вернуть себе утраченные позиции.

Наметившиеся тенденции вскоре получили довольно эмоциональную иллюстрацию. Когда в офисах компании проводился ремонт, один из сотрудников подошел к Бену и протянул ему 4 тыс. долл. Дело в том, что его заработок зависит от полученной прибыли, а компания испытывает непростые времена. Поэтому он собрал все старые выброшенные двери, загрузил их в свою машину, продал их и вернул Бену деньги.

Когда пришло время выплаты премий по итогам года, этот человек получил свой бонус сполна.

В книге Implementing Your Strategic Plan («Реализация вашего стратегического плана») я проанализировал деятельность 28 компаний. Выяснилось, что 26 из них сумели подняться благодаря активности своих штатных сотрудников. Эти сотрудники знали, как соотнести свои действия со сложившейся корпоративной культурой. Они понимали, в каком месте располагаются опорные точки, что является причиной низкой эффективности и какой потенциал для дальнейшего роста на поверку окажется истинным, а какой — мнимым.

На Уолл-стрит принято ориентироваться в основном на квартальные отчеты о доходах компаний. Может ли подобная политика помешать руководству организаций в составлении и реализации стратегических планов?

Безусловно. Но я знаю, что многих лидеров не интересуют кратковременные подъемы. От этих перепадов можно свихнуться. Бывший генеральный директор корпорации Coca-Cola Роберто Гойдзета (мы учились с ним в одном колледже) просто послал людей с Уолл-стрит подальше. Я знаю целый ряд компаний, которые нацелены на долгосрочный успех. Некоторые из них используют какие-то разновидности оценки добавленной стоимости. Другие оперируют стоимостью акционерного капитала. И это очень хороший параметр, потому что акционеров не слишком интересуют финансовые результаты отдельно взятого квартала. Значимость информационных технологий на рынке, как правило, недооценивают. Я полагаю, что сейчас компаниям самое время задуматься об инвестициях в ИТ, ведь они помогают упрочить свое положение на рынке и повысить производительность труда. Особенно если у вас есть деньги, а у ваших конкурентов их нет.

Конечно, здесь есть и другие моменты. Многие годы я считал, что качество работы сотрудников компании следует оценивать по тем внутренним стратегическим целям, которые они ставят перед собой. Причем цели эти должны быть достигнуты. Когда я работал в компании Bausch & Lomb, мы не разрешали продавать акции, если только речь не шла о строительстве дома или о получении образования.

Как вы думаете, в состоянии ли спад в экономике изменить отношение к достижению успеха за счет грамотного стратегического планирования?

Я полагаю, что значимость этого фактора повышается. Люди, у которых нет хороших планов, стремятся их разработать и привести свои дела в порядок. Стратегическое планирование — это, по сути, процесс распределения ресурсов.


Elana Varon. Implementation is not for the meek. CIO, November 15, 2002

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями