Виктор Фрейдин, руководитель мясоперерабатывающего холдинга, рассказывает о специфике создания и использования информационных систем на перерабатывающих предприятиях пищевой промышленности.

Виктор Фрейдин — член наблюдательного совета и генеральный директор «Региональной управляющей компании», головного предприятия в составе Группы компаний «Региональный продукт», которая специализируется на переработке мяса и выпуске продукции на его основе. Он относится к числу тех редких руководителей, которые знают особенности информационной системы своего предприятия так же хорошо, как и особенности производства.

По всей видимости, здесь сыграло свою роль и то, что Фрейдин по образованию — электронщик, программист. О специфике создания и использования информационных систем на перерабатывающих предприятиях пищевой индустрии с ним беседует научный редактор журнала «Мир ПК»

В чем специфика информатизации пищевой промышленности?

Производство пищевых продуктов связано с такой особенностью, как переделы. На реальный выход товара влияет множество факторов: влажность воздуха, температура продукта, длительность термического цикла, состав воды, качество сырья и пр. В результате реальные количественные показатели всегда отличаются от нормативных. Если в промышленном производстве абсолютно точно известно, что, допустим, из одной детали «А» и одной детали «В» получится одна деталь «С», то в пищевой индустрии может быть так, что из одного килограмма сырья «А» и одного килограмма «В» может получиться 0,9 кг продукта «С», а может — 1,1 кг.

Использование строгих нормативов на предприятиях нашего профиля создает условия для воровства. Если на изготовление нужного количества продукции ушло меньше сырья, чем это предусмотрено согласно нормативам, то затем неизрасходованное сырье списывается в соответствии с нормами и попросту — разворовывается.

Существующие программы автоматизации построены по принципу учета переделов в соизмеримых показателях. Это значит, что можно вести учет в килограммах и в деталях: если указать, сколько «деталей» должно получиться из килограмма сырья, то программа сделает перерасчет.

Но специфика нашего производства в том, что мы имеем дело с несоизмеримыми показателями, которые нельзя определить путем пересчета. Их следует изначально учитывать отдельно. Нужно учесть и то, что в процессе производства некоторые виды продуктов исчезают, а вместо них появляются новые, которые не являются простой производной предыдущих. Какие именно продукты получатся и в каком количестве, зависит от комбинации компонентов, их свойств, а также от ряда других факторов.

Производственным предприятиям пищевой промышленности необходима система управленческого учета, фиксирующая все этапы переделов — это жизненно необходимо для их бизнеса.

Как вы подходили к выбору и созданию системы для вашего предприятия?

Готовых систем для производства с переделами нет, во всяком случае, мне они неизвестны. Поэтому было решено взять «ядро» какой-нибудь системы и затем на его основе создать модули, учитывающие нашу специфику.

Поскольку компания имеет территориально распределенную структуру, мы с самого начала искали систему, которая может работать в распределенной среде. Параллельно шло создание сетевой инфраструктуры: на предприятия, входящие в группу компаний «Региональный продукт», были проложены высокоскоростные каналы связи с пропускной способностью 2 Мбит/c. Был проанализирован трафик обмена данными между заводами и управлением компании, определена необходимая скорость обмена, причем сразу предусмотрели возможность в перспективе передавать по этому же каналу голос и изображение, то есть организовывать видеоконференции между заводами и офисом. Затем заключили соглашение с провайдером, предоставляющим услуги выделенной связи на основе RadioEthernet, и организовали устойчивую и относительно недорогую связь. Теперь заводы и управление работают в единой локальной сети.

Брать суперcовременные серверы и мощные дорогие СУБД вроде Oracle мы сейчас не стали, но по экономическим соображениям отказались и от недорогих «коробочных» решений.

Проект осуществлялся в условиях самоинвестирования. При реализации любого внедренческого проекта анализ системы, постановка задачи, понимание проблематики стоят больших денег. Мы провели эти операции самостоятельно, существенно снизив затраты на проект.

Будучи одним из идеологов построения системы, я определил базовые требования к ней: открытость, модульность, гибкость, адаптируемость, возможность наращивания функций, простота в использовании. Кроме того, система не должна использовать кустарную, «доморощенную» СУБД.

Определив требования, я в процесс выбора больше не вникал, доверился специалистам, которые хорошо понимают предметную область.

Систему управления предприятием разрабатывала компания «Эребуни» на базе ядра продукта «Тектон» компании «ИнтелГрупп».

Совместно с «Эребуни» мы рассмотрели несколько программных комплексов, остановились на «Тектоне». Он, на наш взгляд, наиболее мобилен, легко модифицируется и масштабируется. Плюс ко всему позволяет изменять модель данных, процедуры их обработки, экранные формы — и все это не останавливая работы системы. С его помощью также легко можно разрабатывать приложения для новых предметных областей, перенастраивать документооборот.

Архитектура и базовые принципы определялись совместно. В конце концов остановились на идее создать тиражируемое решение, покупателем которого мог бы стать любой мясоперерабатывающий завод, ведь технологические цепочки таких предприятий весьма схожи.

Мне было легко контролировать проект: я знаю производство и бухгалтерский учет и, что очень важно, могу общаться с программистами на их языке.

С самого начала основным «двигателем» автоматизации является инициативная группа, в которую я вхожу. В нее входят и представители завода, и специалисты «Эребуни».

Поясните, пожалуйста, как происходила работа по подготовке технического задания проекта?

Совместно с «Эребуни» мы провели декомпозицию системы управления до элементарных функций, определили информационные потоки для каждой функции, точки возникновения информации, процедуры ее обработки и процедуры отражения изменений состояния системы. Затем была синтезирована многоуровневая, многослойная модель информационного пространства предприятия, включающая:

  • уровень регистрации изменения состояния системы;
  • уровень обработки изменения состояния системы;
  • уровень отображения состояния системы;
  • уровень синтеза управляющего воздействия на систему.

Причем информационная система рассматривалась по трем «слоям»: оперативный учет, финансовый учет и бухгалтерский учет.

Расскажите подробнее о структуре проекта внедрения системы.

На первом этапе мы постарались достичь понимания задачи и выделить одну простую функцию, не связанную с переделами. В качестве такой функции была выбрана реализация готовой продукции. Примерно год ушел на то, чтобы, реализовав эту функцию, убедиться, что система устойчиво и надежно работает при динамичном развитии производства, росте объемов продукции и расширении ее номенклатуры.

Сейчас идет второй этап — настройка функций учета переделов и составления ежедневной отчетности (в идеале ее оперативность должна быть приближена к реальному времени). Мы хотим иметь под рукой всю оперативную информацию, необходимую для принятия решений по управлению производством.

Самое важное на сегодняшний день — создать систему сбора данных на каждом этапе передела. Пока мы идем более простым путем: информацию на переделах (вес, наименование, количество, температуру, время изготовления) в систему вводят операторы. На 80% все это делается вручную: сначала данные фиксируются на бумаге, потом переносятся в систему. То есть пока данные не вносятся в компьютер в момент их возникновения.

Но это и невозможно. Зайдите на реальное производство. Когда сотрудник, участвующий в процессах учета, работает в цехе, то он, вероятнее всего, фиксирует информацию на бумаге — работать на компьютере бывает попросту неудобно из-за шума, холода и прочих подобных факторов. Отчет все равно будет составляться потом, когда этот человек вернется в кабинет. Это типичная ситуация для любого производства в нашей стране. Едва ли где на предприятиях найдется система, которая автоматически фиксирует то, что делает сотрудник (с минимальным его участием).

В перспективе наша информационная система должна достичь такого уровня, что сможет обеспечить автоматический ввод информации на каждом рабочем месте посредством электронных весов, сканеров штрихового кодирования, магнитных карточек и пр.

Далее начнется реализация третьего, самого сложного этапа — использования учетной информации для подготовки бизнес-решений на основе ее анализа. Предстоит понять, каким образом следует проводить этот анализ.

Колбасное производство очень динамично: сегодня утром мы определяем, что будем производить, чтобы отгрузить продукцию завтра утром. Сейчас спрос выясняется так: с 4 часов утра идет сбыт, и уже через три-четыре часа мы принимаем решение о производстве, зная объемы остатков и еще неосуществленных за сегодняшний день плановых отгрузок.

Мне нужно, чтобы система помогала формировать план производства на завтра, учитывая не только сегодняшние продажи, но и сезонные колебания, праздники, религиозные посты и пр.

Что было самым сложным в процессе автоматизации?

Понять, что мы хотим в итоге получить от системы, и определить, как это можно реализовать. Важно было понять, какие данные будут давать нам возможность принимать управленческие решения.

Как я уже сказал, предприятию требуется наладить производственный учет не от конца, а от начала. Для этого нужно создать систему объективного контроля за технологическими процессами и увязать ее с системой автоматического сбора данных. Мы должны в любой момент знать, что делаем, сколько, с каким качеством, и на основе этой информации оперативно рассчитывать экономические параметры.

Что потребуется для того, чтобы реализовать все задуманное в системе и затем заставить реально работать?

Моя позиция такова: либо в компании должен быть ИТ-директор, который действительно обладает реальным влиянием на принятие важных бизнес-решений, либо руководитель предприятия сам должен вникать в ИТ-проблематику. В нашей ситуации, когда ресурсы ограничены, другого подхода быть, пожалуй, не может.

Кроме того, важно наладить управление изменениями. Я убедился в этом, когда внедрялась система управления сбытом. Сбытовая «машина» стала работать медленнее. Чтобы исправить положение, мы попытались внести изменения в действующую систему. Начались сбои. Когда из-за этого пришлось на некоторое время вернуться к прежней схеме продаж, люди были недовольны: за какой-то месяц работы с системой они успели привыкнуть работать по-новому. После этого было введено жесткое табу — любое изменение в системе допускается только после того, как, во-первых, достигнуто четкое понимание, зачем оно делается, во-вторых, получена соответствующая санкция от руководства.

Что дало внедрение системы вам, как руководителю предприятия?

Проект еще далек от завершения. Система пока наиболее полезна среднему звену работников предприятия, а не топ-менеджерам, поскольку ее аналитические функции еще недостаточно развиты. Но все данные для этого в системе уже есть.

Пользуясь системой, я получаю информацию о реальной стоимости произведенной продукции, ее количестве и о количестве сырья, которое было при этом реально затрачено. Это важно, поскольку в нашем бизнесе на долю сырья приходится 70% себестоимости колбасы, и любая потеря сырья ведет к снижению дохода.

Замечу, что мне, как директору, неважно, на базе чего построена система. Главное, чтобы учет был эффективен и чтобы первичные документы не дублировались.

Идеальным вариантом стала бы полная автоматизация процесса создания учетной информации. Человек может ошибаться. К тому же однообразная работа по вводу данных утомляет сотрудников. Надо так спроектировать систему, чтобы максимально уменьшить участие человека в сборе данных.

Удалось ли приблизиться к идеалу?

Да, например, на этапе отгрузки. Когда идет взвешивание продукции, участие человека сведено к выполнению функций грузчика. Система автоматически производит считывание и фиксирует вес, следовательно, ошибки сведены к минимуму. Подобную методику планируется использовать на всех этапах переделов.

Как изменились бизнес-процессы?

Раньше учет велся от готовой продукции: имея данные о количестве произведенной продукции, методом обратного расчета определялись объемы составляющих. Теперь порядок расчета стал другим: система фиксирует данные по каждому этапу переделов. Учет идет вслед за техпроцессом.

Как изменился характер работы сотрудников?

Сейчас обмен информацией в основном происходит посредством внутрикорпоративного чата, а перемещение внутренних документов — через сеть. Скоро начнем в режиме видеоконференции проводить оперативные совещания. Все это экономит время и деньги, но самое главное — создает особую корпоративную культуру на предприятии.

Как вы оценивали эффективность затрат?

Прежде всего экономит деньги качественно поставленный учет, предотвращение воровства. Уже на первом этапе (при реализации сбытового контура) затраты на автоматизацию окупились благодаря тому, что мы ускорили выполнение и сделали более жестким учет операций по отгрузке. Экономии способствовало также повышение управляемости отгрузок.

Что дала автоматизация вашим партнерам, клиентам?

Клиенты теперь получают продукцию сразу и быстро, в широком ассортименте, с высоким качеством обслуживания и по оптимальной цене. Система моментально подсчитывает общую сумму заказа, автоматически выбирает окно, к которому должен встать за получением заказа наш клиент, и буквально через минуту формирует все необходимые документы.

Имеется возможность прислать заказ заранее или сформировать его сразу на месте. Автоматически учитываются прайс-листы и скидки, по которым нужно отпускать товар данному клиенту. Теперь в день у нас проходит как минимум сотня клиентов, номенклатура — 100 наименований.

Сделать традиционное сравнение «что было — что стало» в отношении информационной системы невозможно, она родилась и росла вместе в заводом, и мы старались сразу же реализовать ее такой, какой она должна быть.

Что бы вы посоветовали коллегам по бизнесу, которые приступают к проектам по автоматизации?

Для успеха внедрения системы управления предприятием необходим человек, способный консолидировать интересы производственных, бухгалтерских, экономических, технических служб. Он должен уметь говорить на их языке и быть для них авторитетом. Те из руководителей, кто хочет автоматизировать свое предприятие, должны или лично заниматься выбором и внедрением системы, понимая проблематику ИТ, или иметь специалиста, которому полностью в этом доверяют.

Проблема, на мой взгляд, состоит в том, что зачастую под автоматизацией понимают только автоматизацию бухгалтерского учета, а не создание информационной системы управления предприятием, где бухгалтерский учет занимает свою нишу.


Виктор Фрейдин

Возраст: 37 лет

Образование: высшее техническое, юридическое и бухгалтерское. С 2000 года обучается в вузе по специальности "финансовый менеджмент"

Послужной список последних лет:

1991-1997:

Фирма "ИНВИТ", президент. Параллельно с основной коммерческой деятельностью предприятия в 1997 году открыл производство колбасных изделий и начал заниматься организацией мясозаготовительных комплексов по республике

1998 год - настоящее время:

ООО "Региональная управляющая компания"

Генеральный директор

Группа компаний "Региональный продукт"

Член наблюдательного совета


Учет переделов на мясокомбинате

Рассказывает Виктор Фрейдин:

- Допустим, от поставщика пришла тонна мяса — пять туш, а точнее — десять половинок. В системе это учитывается и как тонна мяса, и как десять передних и десять задних четвертей. Мясо повисело в холодильнике, дефростировалось, влага вытекла, произошел передел: мясо из мороженого превратилось в размороженное. Допустим, по норме мясо должно в этом случае полегчать на 3%. Но оно может потерять в весе не 3%, а 2%. Оно может и потяжелеть, если размораживалось в условиях пара вокруг и впитало влагу. Если учет на этом переделе отсутствует, то наверняка мясо спишут по нормам (то есть 3%), а остатки сразу украдут. В итоге на одном только переделе убытки могут составить минимум 30 тыс. руб. в день.

Когда мясо отправилось на следующий передел, отслеживается не только вес, но и число четвертей. Несоизмеримые показатели (вес и количество задних и передних частей) учитываются отдельно.

Следующий этап: задние и передние части зашли на этап разделки, от них отделили кости, эти части перестали существовать в системе, но это не страшно, поскольку мы проследили за тем, чтобы они не потерялись на первом этапе и предотвратили воровство.

Следующий передел: выход мяса после разделки по сортам. Существуют нормы, определяющие, сколько мяса каждого сорта на этом переделе должно получиться. Но в жизни бывает по-другому: реально может получиться, например, мяса первого сорта больше, чем второго. Но дайте только возможность списать по нормам — немедленно по ним и спишут. Система же позволяет фиксировать реальный выход мяса каждой категории и не позволит украсть его «в соответствии с нормами».

Следующий этап передела — делается фарш, потом производится посол. Далее все это попадает в цех производства колбасы: там добавляется влага, специи, смешиваются между собой разные виды мяса, которые обладают разными качественными характеристиками, способностью брать или отдавать влагу. И так далее, этапов передела довольно много. Наша задача — понять, где надо контролировать, и построить систему контроля этих процессов.


Учет потерь в пути

Экспедитор компании, получив товар, развозит его по магазинам, часто и в другие города. Но колбаса в рефрижераторе все равно сохнет по дороге — это зависит от протяженности маршрута. Следовательно, объективные потери при перевозке на 200 км больше, чем при перевозке на 20 км. Система учитывает протяженность маршрута, вес, рассчитывает потери и сразу выписывает экспедитору расчетный вес груза в момент, когда он будет доставлен по назначению, и отражает это во всех положенных документах.


Региональный продукт

В группу компаний «Региональный продукт» входят 12 мясозаготовительных комплексов и три мясоперерабатывающих завода: «Затонский», «Новоуфимский» и «Давлекановские колбасы». Ежесуточно они выпускают 40 т колбасных изделий. Ассортимент включает около 100 наименований копченых и вареных колбас, сосисок и сарделек, деликатесов и копченостей. Продукция реализуется в 200 торговых точках. За прошлый год объем выпущенной продукции вырос в три раза.


Система предотвратила воровство

На мясокомбинате недавно задержали сотрудника, выносящего колбасу, не зафиксированную в системе. Его задержали, но этот человек убеждал, что он этот товар в систему вносил, однако она это не зафиксировала. Поскольку система протоколирует все действия оператора (вплоть до нажатий кнопок), был поднят протокол, который полностью опровергал слова оператора.

Руководство довело информацию об этом случае до всех сотрудников предприятия. Теперь на мясокомбинате все знают, что такой способ воровства уже не пройдет.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями