Внедрение информационной системы в холдинге "СВ-Техносила", известном своей сетью магазинов бытовой техники и электроники, вылилось в реализацию нового бизнес-решения.

Внедрение информационной системы в холдинге «СВ-Техносила» вылилось в реализацию нового бизнес-решения. — Михаил Зырянов

Почти два года назад группа компаний «СВ-Техносила» приступила к воплощению проекта, потребовавшего серьезного переосмысления основных бизнес-процессов компании и способов их поддержки посредством информационных технологий. В результате холдинг рассчитывает обрести преимущества, которые значительно повысят его конкурентоспособность. «По сути, мы внедряем бизнес-решение», — считает Олег Баринов, директор ИТ-департамента холдинга.

На протяжении первых семи лет существования компании применялась собственная разработка, которая совершенствовалась в соответствии с требованиями бизнес-пользователей. Ее созданием и развитием занималась группа специалистов «СВ-Техносилы».

Немногим более двух лет назад в компании наступил момент, когда быстрый рост потребовал качественных изменений в организации ее бизнеса. Внезапно проявившийся информационный «взрыв» выявил изъяны прежней разработки. Система перестала справляться с растущими объемами данных. Кроме того, руководству компании потребовались новые функции по обработке данных, которых в системе прежде не было. Их создание силами собственных программистов заняло бы непозволительно много времени.

Компания осуществила реструктуризацию ИТ-подразделения, после чего приступила к выбору новой системы и реализации проекта ее внедрения.

Проект

Среди главных целей проекта были обозначены обеспечение прозрачности бизнеса для менеджеров компании и потенциальных инвесторов, а также получение полной фискальной отчетности для контролирующих органов. Кроме того, планируется решить и некоторые важные задачи информационной поддержки бизнеса, в частности централизовать хранение и обработку данных и устранить их дублирование в четырех основных контурах: товарном, финансовом, фискальном и контроллинговом.

Проект выполняется по «классической» западной схеме: предпроектное обследование, подготовка проектной документации, создание и обучение команды проекта, развертывание, настройка и адаптация системы, обучение пользователей, опытная, затем промышленная эксплуатация системы. Единственное существенное отличие — проведение начальных его этапов без привлечения сторонних консультантов.

Была создана команда проекта, куда вошли 26 ключевых менеджеров компании: руководители всех бизнес-подразделений, а также представители операционного менеджмента. Эта команда находилась в прямом функциональном подчинении у руководителя проекта, которым был назначен Баринов. Он входит в состав высшего руководства компании и принимает участие в подготовке основных управленческих решений.

«ИТ-руководителю необходим очень высокий статус. В противном случае реализовать проект, затрагивающий все существенные бизнес-процессы предприятия, будет крайне проблематично», — поясняет Баринов.

После анализа рисков и выявления бизнес-проблем были сформулированы требования к информационной системе, отразившие около двух сотен факторов, важных для компании. Настал черед определяться с бизнес-приложением.

«СВ-Техносила» выбирала информационную систему среди продуктов, относящихся к средней ценовой категории. В качестве кандидатов рассматривались около десятка систем, как российских, так и зарубежных. Преимущество отдавалось локализованным разработкам. Окончательный выбор осуществлялся не только и даже не столько между продуктами (основными кандидатами были Navision Financials и Axapta), сколько между поставщиками услуг по внедрению. Разумеется, учитывался и опыт других предприятий. В частности, специалисты «СВ-Техносилы» знакомились с проектом развертывания системы Axapta в «Перекрестке».

В конечном итоге холдинг остановил выбор на предложении компании Columbus IT Partners по внедрению системы Axapta (в настоящее время она носит название Microsoft Business Solutions-Axapta). Решение о закупке системы и начале проекта принял совет директоров холдинга «СВ-Техносила». Он же выступил в роли куратора проекта.

Проект стартовал в январе 2001 года. Уже в июне был запущен в опытную эксплуатацию модуль управления основными средствами. В октябре началась эксплуатация модуля внешней логистики (с его помощью автоматизировано управление транспортировкой и доставкой товаров в магазины). После этого компания приступила к использованию модуля управления складским хозяйством. В последнюю очередь началась автоматизация деятельности магазинов.

В настоящее время в новой системе работает около 70% розничной сети, в дальнейшем планируется охватить до 90% магазинов. (Оставшиеся 10% приходится на мелкие розничные точки, оснащение которых системой Axapta экономически нецелесообразно.)

Помимо упомянутых модулей запущены в эксплуатацию финансовый и фискальный, однако их функциональность задействована частично: пока используется лишь то, что позволяет сопровождать товарные потоки.

Разработаны инструменты настройки отдельных контуров. Так, работа финансового и фискального контуров определяется на уровне справочника типовых видов движения и типовых циклов товародвижения: в нем содержатся описания сценариев нескольких сотен бизнес-операций. Предусмотрено разграничение доступа пользователей к различным операциям в зависимости от занимаемых ими должностей и функциональных обязанностей.

В настоящее время система поддерживает более 160 одновременно работающих пользователей системы; планируется увеличить это число до 250.

Розничная часть системы реализована на базе трехзвенной архитектуры «клиент-сервер» с централизованным сервером приложений и единой СУБД и децентрализованными локальными базами с настраиваемой периодичностью обновления информации. Во все торговые точки, где установлены клиентские места Axapta, проведены выделенные линии связи. На случай аварии предусмотрена возможность автономной (до восстановления связи) работы POS-терминалов в рамках локальной сети, развернутой в торговой точке, так же, как и без локальной сети в случае нарушения работы локальных серверов.

Бизнес-решение

«С помощью информационной системы компания стремится реализовать свои бизнес-преимущества, — рассказывает Баринов. — Происходит процесс ?выравнивания? бизнеса и технологии: бизнес подстраивается под технологию, а она, в свою очередь, адаптируется к требованиям бизнеса. Поддерживающий инструмент должен помочь нам адекватно реагировать на изменения в среде тяжелого и очень динамичного рынка, на котором мы работаем. Наша система постоянно развивается и дорабатывается».

Модификацией информационной системы занимается команда, включающая сотрудников ИТ-департамента «СВ-Техносилы» и технических консультантов компании Columbus. «В большинстве подобных случаев по автоматизации крупных холдинговых структур на рынке нет готовых решений, которые на 100% ?ложатся? на все бизнес-процессы компании, поэтому успех автоматизации зависит в первую очередь от опыта и профессионализма команды проекта и партнерских отношений между поставщиком решения и заказчиком. Важно, чтобы клиент четко осознавал, что готового решения ему никто не предложит, и был готов к серьезной работе по модификации системы. Роль консультантов — контролируемо вносить необходимые изменения, не нарушая логики работы системы в целом», — считает президент Columbus IT Partner Russia Владимир Демин.

Наращивание системы производится, прежде всего, за счет адаптации ранее невостребованных функций базового продукта к бизнес-потребностям холдинга. «Базовые понятия, такие, например, как заказ или закупка, и на Западе, и у нас трактуются примерно одинаково. Поэтому для автоматизации бизнес-процессов мы используем базовые компоненты системы, однако связываем и компонуем их так, как считаем разумным», — поясняет Баринов.

Он уверен в том, что внедрение системы обеспечит компании конкурентное преимущество за счет возможности практически мгновенно перестраивать бизнес-схемы в случае изменения ситуации на рынке и позволит продавать больше, обеспечивая при этом более качественное обслуживание клиентов и минимизацию товарных запасов.

Минимизация товарных запасов и оптимальное управление ими — одна из важнейших бизнес-задач, которую поможет решить система. Сократив запасы хотя бы на 10%, компания рассчитывает сэкономить до 30% средств, используемых для закупок, за счет снижения затрат, высвобождения средств, которые вкладываются в товар, и ускорения их оборота. Оптимизация товарных запасов обеспечивается путем контроля их уровня в магазинах и автоматизации поставок, когда уровень запасов приближается к критическому.

В «СВ-Техносиле» стремятся свести к минимуму воздействие человеческого фактора на оперативное управление поставками. Главная операционная задача, которую решает система, — автоматизация рутинных операций внутри компании. Типовые цепочки движения товаров генерируются автоматически вместе с оформлением всех необходимых документов. Например, после того как оператор склада отпускает товар, считывая штрих-код на его упаковке, происходит автоматическая генерация примерно десятка документов.

Главная проблема, которая возникла в ходе проекта, по мнению Баринова, связана с формированием культуры контроля первичной информации. Ее решение потребовало около полугода напряженного труда как программистов и консультантов, так и бизнес-менеджеров. «Мы пытаемся автоматизировать процессы контроля первичной информации, однако это только часть решения проблемы. Культура контроля информации, как и всякая другая бизнес-культура, должна не просто устанавливаться, а насаждаться ?сверху?», — считает Баринов.

Управление изменениями

В ходе реализации проекта «СВ-Техносиле» удалось добиться централизации управления и ликвидировать лишние звенья в основных бизнес-процессах компании, уменьшить число источников информации и устранить расхождения в данных, поступающих из разных подразделений. Время, которое сотрудники различных служб тратили на рутинную обработку данных, теперь используется для анализа информации. Это стало возможным благодаря автоматизации значительной части операций с документами.

По мнению Баринова, проведение в жизнь изменений — это вопрос полномочий руководителя, который их осуществляет, и силы команды, участвующей в их реализации. В конечном итоге все упирается в заинтересованность высшего руководства. Самое главное — чтобы оно не останавливало процесс реализации изменений, поскольку даже единичная остановка может привести к необратимым для проекта последствиям.

«Проект никогда не бывает успешным на 100%, — рассказывает ИТ-руководитель ?СВ-Техносилы?. — Любой проект проходит через череду пиков и падений. Необходимо помнить, что спустя полгода люди забывают о проблемах, которые были решены тогда, и концентрируют внимание на своих сегодняшних проблемах. Нередко, особенно на начальных этапах реализации проекта приходилось сталкиваться с заявлениями пользователей о том, что система не работает. Сейчас, когда бизнес-процессы формализованы, структурированы и регламентированы, когда в системе реализованы соответствующие настройки, такие заявления не принимаются. Я, как руководитель проекта, могу очень многих пользователей заставить делать то, что принесет пользу проекту и предприятию. Естественно, чтобы воздействовать на тех, кто мне не подчиняется непосредственно, приходится прежде доказать, что мои требования действительно справедливы и полезны. На мой взгляд, это нормальная ситуация для такого большого проекта, как внедрение системы управления предприятием».

Баринов уверен, что движущая сила внедренческого проекта сосредоточена внутри предприятия, развертывающего у себя информационную систему. Сами пользователи должны понимать, какие задачи они хотят решать с ее помощью. И именно бизнес-подразделения должны нести ответственность за успех внедрения. «Функция консультантов — помогать пользователям реализовывать бизнес-решения, выбранные руководством предприятия. Ответственность за принятие решений лежит на менеджерах заказчика», — добавляет наш собеседник.

С момента старта проекта в холдинге «СВ-Техносила» был создан отдел бизнес-анализа, которой занимается фильтрацией и расстановкой приоритетов пожеланий пользователей системы и руководства компании. Этот отдел входит в состав ИТ-департамента.

Основная функция ИТ-департамента состоит в том, чтобы помочь выполнению ключевых задач информационной службы — обеспечению пользователей необходимой им информацией и поддержке целостности бизнес-процессов.

В идеале в круг ключевых задач информационной службы должен входить и контроль исполнения регламентов бизнес-операций внутри компании. Однако часто эта функция передается в ведение одного из финансовых подразделений. По мнению нашего собеседника, это вполне разумно, поскольку они также являются сервисными подразделениями, которые осуществляют контроль операций и помогают предприятию достигать высоких бизнес-результатов. Для этого необходимы объективные данные, в предоставлении которых оказывает поддержку ИТ-служба.

Коммерческие службы не очень подходят на роль контрольных служб. «Коммерсантов больше волнует их собственная маржа. Остальные вопросы, в том числе и те, что касаются информационной поддержки или других требований учета — интегрированного бизнес-процесса, их мало интересуют», — полагает Баринов.

Планы на будущее

«Как показывает наш опыт, документы, различные постановки задач подвержены быстрому моральному старению, поэтому неудивительно, что внесение в них изменений — процесс перманентный», — говорит Баринов.

Следующим звеном в цепочке реализуемых в «СВ-Техносиле» изменений должна стать автоматизация закупок товаров у их производителей и поставщиков с учетом запасов товаров на складах, длительности поставок, особенностей договорных отношений с поставщиками и пр. Баринов уверен, что ее решение даст колоссальный бизнес-эффект, позволив существенно снизить базовые затраты на поддержку оборота товаров.

В недалеком будущем компания намерена достичь уровня полномасштабного управления товарно-материальными запасами (включая планирование закупок, сбыт и пр.) и приступить к комплексному анализу своей деятельности с использованием хранилищ данных.

Еще одно важное направление — создание типовых бизнес-решений для каналов сбыта (предприятий розничной торговли и услуг), складов и учетных подразделений. Эти типовые решения необходимы «СВ-Техносиле» для осуществления рыночной экспансии путем мультиплицирования бизнеса — создания новых торговых точек, складов и пр. Для каналов сбыта такое решение уже разработано. Оно включает развертывание типовых бизнес-процессов и внедрение системы, в том числе функций прогноза и анализа решений.

«На мой взгляд, разумнее вести речь не о проекте внедрения бизнес-решения, а о непрерывном процессе развития бизнеса и его информационной поддержке», — подытоживает наш разговор собеседник.

Михаил Зырянов — зам. главного редактора журнала «Директор информационной службы», mikez@osp.ru


«СВ-Техносила»

Группа торговых компаний «СВ» работает на российском рынке с 1993 года. Сегодня холдинг имеет 25 торговых точек в Москве и ближайшем Подмосковье и в восьми других регионах. В составе холдинга — головная компания, сеть розничных магазинов бытовой техники и электроники «Техносила», салон элитной аудиотехники и домашнего кинотеатра «Колизеум», студия «SV-Art», которая устанавливает аудиоаппаратуру и сигнализацию в автомобили, два подразделения, занимающиеся поставкой и инсталляцией эксклюзивной аудиотехники («Абсолютное Аудио» и «Акустический дизайн»), а также сеть складов и транспортные подразделения.

В магазинах «СВ» одновременно представлено около 30 тыс. наименований товаров: импортная и отечественная аудио-, видео-, телевизионная и бытовая техника, компьютеры, кондиционеры и другое оборудование.Уроки проекта

«Если бы проект стартовал снова в тех же самых условиях, что и раньше, то едва ли имело бы смысл что-нибудь сделать иначе. Единственное, что стоило бы пересмотреть, — объемы проекта. Перед его началом объемы работ были недооценены раза в два-три — несмотря на то, что расчет проекта допускал возможность некоторого их завышения».


Олег Баринов

Возраст: 41 год

Образование: высшее, Московский инженерно-физический институт, специальность "Прикладная математика"

Сертификаты: магистр делового администрирования (MBA)

Послужной список последних лет:

1995-1997:

АКБ "Инкомбанк"

Технический директор и руководитель группы системной интеграции проекта внедрения новой информационной системы, эксперт правления

1997-1998:

ЗАО "Время", ЗАО ФТК "Время"

Руководитель группы системной интеграции

1998-2000:

ЗАО ФТК "Время"

Директор по ИТ и руководитель проекта внедрения системы SAP R3

2000 - настоящее время:

Группа компаний "СВ"

Директор по ИТ

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями