В следующей версии концепция реинжиниринга по-прежнему будет ориентирована на процессы, но сфера ее действия не ограничится внутренними подразделениями, не общающимися с внешним миром.

Если вы уже успели забыть, напомним, что десять лет тому назад экономика испытывала довольно тяжелые времена. Множество людей оказалось за воротами предприятий. У компаний было лишь одно страстное желание: сократить расходы. Именно в то время я и Майкл Хаммер, не сговариваясь, написали статьи, отражающие наши взгляды на вопросы реинжиниринга. Моя ошибка заключалась в том, что я пытался завоевать признание научного мира и тем самым заметно сократил потенциальную аудиторию.

У меня не было намерения создавать себе имя на костях других, и я думаю, что и Хаммер не стремился к этому. Тем не менее произошло то, что произошло, — реинжинирингом многие стали называть попросту массовые увольнения.

Конечно, были компании, которые под лозунгом реинжиниринга двигались в более или менее правильном направлении — основное внимание уделяли серьезным процессам, затрагивающим множество функций, и предусматривали проведение кардинальных перемен. Но даже и у них возникали определенные сложности. Основных причин было две. Во-первых, действительность не оправдывала ожиданий: специалисты компаний верили (или хотели верить) в то, что основные процессы можно успешно перестроить в течение года. Однако вскоре становилось ясно, что если проект новой организации производства можно разработать в течение достаточно короткого времени, то реализация его на практике — проведение организационных преобразований, обучение персонала и т. д. — растянется на годы.

Другим источником осложнений являлись информационные системы: появление всеобъемлющих комплексов, выполняющих множество пересекающихся функций, ознаменовало собой отход от традиционных архитектур, к тому времени получивших широкое распространение. В начале переходного процесса системы ERP (Enterprise Resource Planning) не отличались достаточной зрелостью, поэтому компаниям приходилось либо разрабатывать свои собственные средства, либо заниматься интеграцией разных пакетов. Позже, когда ERP-системы уже можно было встретить повсюду, менеджеры поняли, что реинжиниринг отводит им очень важную роль. Поскольку модификация систем представляла собой довольно сложную задачу (и многие организации надеялись с помощью решений ERP преодолеть проблему 2000 года), процессы, перестроенные с учетом особенностей конкретных клиентов, достаточно быстро приобрели статус стандарта.

Такова история. Сейчас для экономики опять наступили тяжелые времена, и процессы реинжиниринга получили новый мощный толчок к развитию. Естественно, компании заинтересованы в том, чтобы снижать издержки. Недавно Хаммер выпустил новую книгу The Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade (Crown Books, 2001) — «Повестка дня: что нужно делать, чтобы быть лидером в ближайшие десять лет», в которой он возвращается к идее реинжиниринга. В последнее время все чаще возникают вопросы: а может ли реинжиниринг стать достойным ответом на вопросы экономики сегодняшнего дня? Позволит ли эта концепция, оставляющая двойственное впечатление, преодолеть объективные трудности и принести организации реальные дивиденды? И какую тактику сейчас нужно избрать в отношении информационных технологий?

Что же нового?

Сразу хотелось бы сказать, что концепцию обновленного реинжиниринга, возможно, не следует называть реинжинирингом. Отказ от данного термина вместе со всем его моральным багажом — это самый простой способ объявить о своих революционных намерениях. Каким же должно быть новое название? Джим Чампи, написавший в соавторстве с Хаммером книгу «Реинжиниринг корпорации» (Reengineering the Corporation), долго думал над этим вопросом. В первом варианте новая книга называлась «Электронный инжиниринг» (E-Engineering), впоследствии заголовок был заменен на «Экспериментальный инжиниринг» (X-Engineering). Может быть, в конечном варианте она будет выпущена под названием Six Sigma (или, если сделать еще один шаг — Seven Sigma), а может, заголовок станет совсем простым, например «Перестройка процессов».

Как бы то ни было, в следующей версии концепция реинжиниринга по-прежнему будет ориентирована на процессы, но сфера ее действия не ограничится так называемым back office, или подразделениями, не общающимися с внешним миром. В прошлом пересмотру чаще всего подвергались текущие операции, выполняемые этими подразделениями. Наибольшую ценность в сегодняшней организации представляют высококвалифицированные работники и сложные процессы, которые практически не затрагивались на предыдущих этапах реинжиниринга. Именно эти процессы — маркетинг, разработка новых продуктов, стратегическое планирование и даже управление — и должны сейчас попасть «под нож».

Конечно, квалифицированные работники и менеджеры быстро поймут, что участвовать в процессах, перестроенных кем-то другим, не слишком приятно. Они потребуют, чтобы все процедуры выстраивались с учетом их мнения. Это разумно и в равной степени относится ко всем работникам. Когда речь заходит о реинжиниринге, можно с уверенностью утверждать, что люди, непосредственно выполняющие работу, гораздо спокойнее отнесутся к переменам в том случае, если сами приложат руку к поиску наилучшего варианта.

Много шума вокруг возврата к реинжинирингу связано с перестройкой процессов внутри организации. Большая часть новой книги Хаммера посвящена именно этой теме. Я согласен с тем, что в долгосрочной перспективе задача заключается в дальнейшем укреплении и автоматизации связей между поставщиками и клиентами. Но построение подобных связей может оказаться для нас непосильной задачей. Вспомните разговоры вокруг биржевой модели бизнес — бизнес (B2B), когда речь шла об интеграции процессов и систем целых отраслей. Цель состояла в том, чтобы клиент получил возможность заключить соглашение и приобрести необходимые ему товары или услуги у любого представителя отрасли. Эта идея так и не была реализована, и сегодня многие подобные биржи стали достоянием истории. Интеграция потребовала гораздо более серьезных затрат времени и финансовых ресурсов, чем предполагали энтузиасты нового движения. Некоторые биржи и промышленные группы предлагали участникам рынка варианты информационных стандартов, но компании не спешили их внедрять. Дело не только в том, что все это тянулось слишком долго и было очень дорого, но и в том, что стандарты фактически устраняли различия между продуктами, в результате чего их конкурентоспособность определялась исключительно ценой. Реинжиниринг внутренних процессов ясно показал, что разработать теоретическую модель новых процедур гораздо проще, чем реализовать ее на практике.

Универсального решения нет

Во время прошлого «пришествия» реинжиниринга концепция ERP предусматривала создание единой технологии, с помощью которой можно было бы поддерживать процессы с пересекающимися функциями. На практике инициативы реинжиниринга во многих компаниях действительно вылились в завершенные ERP-проекты. На нынешнем этапе новые технологии отличаются большим разнообразием. Концепция ERP по-прежнему остается с нами и, как и раньше, представляет собой основную магистраль для процессов, ориентированных на транзакции. Но есть и кое-что новое. Составляющие систем ERP находятся в постоянном развитии и движении. Сегодня основной упор делается на процессы продаж и обслуживания клиентов, на разработку продуктов и аналитические процедуры, о которых в начале 90-х даже не упоминалось.

Системы ERP продолжают расти и развиваться, но для поддержки реинжиниринга на современном этапе нужны другие приложения. Конкретные средства будут определяться теми процедурами, которые должны подвергнуться преобразованию:

  • внутрикорпоративные процессы: Web-службы - протокол SOAP и каталог Web-служб UDDI, XML Marketing и процедуры, ориентированные на клиентов (автоматизация маркетинга, документооборот для частично структурированных процессов, средства анализа перспектив клиентов);
  • процедуры разработки новых продуктов: коммерческие приложения для совместного проектирования продуктов, управление интеллектуальной собственностью;
  • доступ к информации и аналитические процедуры: ролевые и активные порталы, службы поддержки цифрового информационного наполнения, интеграция управления информацией, управление знаниями и электронное обучение.

По мере распространения всех этих новых средств задача их интеграции будет усложняться. А точнее, решить ее станет практически невозможно. Интеграция внутри организации всегда вызывала трудности, но системы ERP и средства интеграции корпоративных приложений помогали нам продвигаться вперед. Полной интеграции в масштабах нескольких организаций не произойдет еще в течение по крайней мере ближайшей пары десятков лет. А то, что будет дальше, мне, по всей видимости, суждено наблюдать уже глазами пенсионера.

Спешить нужно медленно

Одна из самых серьезных ошибок в период первой волны реинжиниринга заключалась в том, что наши ожидания не соответствовали объективным возможностям. Идея, согласно которой все необходимое для «перестройки корпорации» можно сделать за достаточно короткий период времени, оказалась порочной. Нужно также осознать, что одномоментный скачок сулит меньший успех, чем постепенное и непрерывное совершенствование.

Лучше понемногу набирать очки, чем пытаться решить все одним ударом. Я надеюсь, что авторы новой концепции реинжиниринга подкрепят проведение последовательных и непрерывных изменений, соответствующее методологии Six Sigma (методологии контроля качества, используемой в компании General Electric и рассматривающей в качестве базовых шесть основных аспектов качества. — Прим. ред.), мощью информационных технологий. Если это удастся, весьма вероятно, что и уровень Eight Sigma окажется нам по плечу.


Tom Davenport. The New Reengineering. Darwin, September, 2002


Том Давенпорт

Том Давенпорт — директор Института стратегических изменений компании Accenture (Accenture Institute for Strategic Change) — широко публикуемый и известный автор и лектор, освещающий такие вопросы, как управление знаниями и информацией, реинжиниринг, системы управления предприятием и использование информационных технологий в бизнесе компаний.

Давенпорт был партнером Центра информационной технологии и стратегии (Center for Information Technology and Strategy) аналитической исследовательской компании Ernst & Young, руководил исследованиями в области ИТ, проводимыми компаниями McKinsey & Company и CSC Index.

Том Давенпорт — основоположник ключевых идей развития бизнеса: реинжиниринга бизнес-процессов (о котором он написал первую статью, и в 1993 году в издательстве Harvard Business School Press вышел его бестселлер Process Innovation: Reengineering through Information Technology), управления знаниями (книга Working Knowledge приобрела огромную популярность), подходов к управлению информацией и оценки стоимости систем управления предприятием. Его новая книга The Attention Economy: Understanding the New Currency of Business, написанная в соавторстве с Джоном Беком и посвященная вопросам безопасности бизнеса в современных условиях, была опубликована издательством Harvard Business School Press в 2001 году.

Том Давенпорт является постоянным автором журналов CIO и Darwin. Более 100 его статей опубликованы в таких изданиях, как Harvard Business Review, Sloan Management Review, California Management Review, Financial Times и многих других.


Майкл Хаммер

Майкл Хаммер — президент Hammer and Company, консалтинговой фирмы, работающей в области ИТ, один из всемирно известных авторов двух основополагающих идей, преобразовавших современный мир бизнеса: реинжиниринга и управления предприятием. Многие фирмы привлекают Хаммера в качестве советника по реорганизации бизнес-процессов. Проводимые им ежегодно публичные семинары привлекают тысячи специалистов.

Издание BusinessWeek выделило Хаммера как одного из четырех выдающихся умов в области управления 1990-х, а в 1996 году журнал Time упомянул его в списке 25 самых влиятельных людей Америки.

Майкл Хаммер — автор множества публикаций. В 1990 году он опубликовал в Harvard Business Review статью «Реинжиниринг: не автоматизировать, а устранять» (Reengineering Work: Don?t Automate, Obliterate), в которой одним из первых изложил сущность и принципы реинжиниринга, рассмотрев предварительно опыт таких компаний, как Ford Motors и MBL. Позднее в соавторстве с Джимом Чампи он написал классическую работу Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, (HarperBusiness, 1993; русский перевод «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» вышел в 1997 году в издательстве С.-Петербургского университета). Бестселлерами стали также его работы: The Reengineering Revolution: A Handbook (HarperBusiness, 1995), Beyond Reengineering: How the Process-Centered Organization is Changing Our Work and Our Lives (HarperBusiness, 1996) и его новая книга The Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade, вышедшая в издательстве Crown Books в 2001 году.


У истоков реинжиниринга

В своих книгах, вышедших в 1992-1993 годах, Томас Давенпорт, Майкл Хаммер и Джеймс Чампи несколько по-разному определили понятия бизнес-процессов и их реинжиниринга (BPR).

Для Хаммера и Чампи бизнес-процесс — это «совокупность действий, которая берет одну или несколько разновидностей начальных вложений (inputs) и создает продукцию (output), представляющую некоторую ценность для заказчика». Обратим внимание, что Хаммер и Чампи предложили рассматривать бизнес-процесс именно в контексте его полезности для заказчика.

Давенпорт дал абстрактное, на манер математического, определение, в котором не стал «привязываться» к заказчику: «процесс — это особое размещение рабочих операций (work activities) в пространстве и времени, имеющее начало, конец и понятно определенные входы (inputs) и выходы (outputs) — структуру действия».

Хаммер и Чампи определили реинжиниринг бизнес-процессов как «фундаментальное переосмысление и радикальное изменение конструкции бизнес-процессов с целью достижения кардинальных улучшений в критически важных критериях функционирования [предприятия], таких как стоимость, качество, услуги, скорость».

Давенпорт предпочел поставить в центр обсуждения понятие инновации бизнес-процесса, которая представляет собой «сочетание структуры для выполнения работы с ориентацией на очевидные и серьезные (dramatic) результаты». Инновация, по мнению Давенпорта, меняет отношение к процессу: выяснение состояния его параметров отходит на второй план, а на первый выходит всеобъемлющая бизнес-цель. Инновация вызывает «творческие и радикальные изменения», направленные на то, чтобы реализовать на порядок более существенные, чем могла бы дать просто модификация бизнес-процесса, «улучшения в методе достижения этой цели».

Реинжиниринг, с точки зрения Давенпорта, — «только часть того, что необходимо осуществить, радикально меняя бизнес-процессы; он (реинжиниринг) очевидно имеет отношение к конструированию нового процесса». Понятие инновации бизнес-процесса заключает в себе «предвидение (envisioning) новых стратегий работы, реальное действие по конструированию процессов и осуществление изменений во всех направлениях — технологическом, социальном (human) и организационном».

Между Хаммером и Чампи, с одной стороны, и Давенпортом — с другой, имеется немало иных различий в представлениях о том, какими должны быть изменения в бизнес-процессах. Однако гораздо важнее другое: все они говорили не просто о модификации бизнес-процессов, а о комплексных изменениях, призванных обеспечить кардинальные улучшения в работе предприятия.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями