"'Марс' не настолько богат, чтобы позволять конструкторам работать без компьютеров". Такой лозунг украшает стену отдела конструирования этого приборостроительного предприятия, относящегося к ВПК.
Практический опыт управления предприятием невозможно приобрести за время реализации нескольких относительно удачных проектов, зачастую связанных с совершенно разнородными объектами. То, что называется информационной культурой организации, складывается за несколько поколений руководителей при наличии грамотно поставленной передачи опыта.
Начнем с итогов
Не так давно один мой приятель возглавил проектно-строительную организацию, занимавшуюся перепланировкой помещений офисов, магазинов, производственных предприятий и т. д. Заказов было немало, но большинство из них составляла различная однотипная мелочь. Те, кто сталкивался с подобными случаями, представляют себе огромный объем порождаемой при этом документации. Фирма буквально тонула в потоке бумаг, документы постоянно терялись, а отсутствие кого-либо из сотрудников на рабочем месте делало задачу их поиска неразрешимой. Знакомец мой хватался за голову. На горизонте стали появляться конторы, берущиеся решить все его проблемы. В конце концов, его уговорили приобрести весьма дорогостоящую систему электронного документооборота. Полезность этой инновации казалась вполне правдоподобной, поскольку большинство документов изначально существовало в электронной форме. Некоторое время мой приятель был счастлив, но постепенно его лицо стало терять радостное выражение. Проблемы не только не разрешились, но и усугубились, так как понадобилось освоить новые технологии. Ситуация выправилась лишь после того, как друзья убедили «страдальца» взять на работу двух-трех специалистов, пик карьеры которых пришелся на эпоху, не знавшую персональных компьютеров. Как-то сам собой наладился документооборот, в частности были разработаны классификаторы документов, понятные не только их создателям.
Пример этот приведен вовсе не в укор консультантам — они нередко хорошо знают свое дело и честно выполняют обязательства. Однако он весьма характерен: слишком много ИТ-проектов оканчиваются провалом, чтобы это можно было считать случайным стечением обстоятельств. Что касается попыток комплексной автоматизации, то здесь успех — скорее исключение из общего правила. Списывать все неудачи на низкую квалификацию руководства или его консерватизм не всегда верно (хотя и этот фактор имеет место): уровень подготовки управленческого персонала постепенно растет [1].
Причина этого (по крайней мере отчасти) кроется в отсутствии у руководства предприятия и у проектных команд информационной культуры. Это понятие включает в себя, в частности, системный подход к управлению предприятием, способность представить его подразделения как взаимодействующие в стремлении к достижению общей цели элементы, а не разрозненные функциональные блоки.
Конечно, соответствующие дисциплины входят в состав учебных программ уважающих себя вузов. Вся беда в том, что можно научить человека определенной технике (например, он будет твердо знать все этапы составления бизнес-плана и покажет высокие результаты на тестовых примерах), но никакое образование не сделает его специалистом — этого можно достичь только длительным опытом работы в профессиональном коллективе. ИТ-специалист не появляется на свет по получении престижного диплома; это всего лишь «заготовка», которой предстоит длительная обработка практикой.
Практический опыт управления предприятием невозможно приобрести за время реализации нескольких относительно удачных проектов, зачастую связанных с совершенно разнородными объектами. То, что называется информационной культурой организации, складывается за несколько поколений руководителей при наличии грамотно поставленной передачи опыта. Но как быть с провалами на «старых» предприятиях? Низкие экономические показатели такой организации могут быть обусловлены множеством причин, среди которых не последнее место занимает малая эффективность системы управления. В большинстве случаев это вовсе не означает ошибочности, неадекватности ее структуры. Наоборот, нередко информационные потоки и документооборот вполне рациональны, и лишь их временные характеристики, не соответствующие требованиям рынка, делают предприятие неконкурентоспособным. Задача рационализации управления может иметь много решений. Предлагаемая консультантом технология, на первый взгляд вполне разумная, не всегда наиболее адекватна условиям предприятия, которые могут оказаться весьма специфическими. Как говорит основатель компании IDS Scheer, профессор Август Вильгельм Шеер, «оптимальной организации вообще не существует — есть только целесообразная».
Естественно желание познакомиться с обладателями «таинственной» информационной культуры. Как ни удивительно, среди отечественных предприятий нетрудно обнаружить поучительные примеры. Это касается, в частности, предприятий ВПК, выживших в годы перестройки и нашедших свое место на рынке высоких технологий. Характер их деятельности всегда предполагал хорошо налаженную организацию труда. Кроме того, сам факт их успешного функционирования в условиях рынка говорит об адекватности системы управления и наличии коллектива, не переместившегося в более доходные отрасли экономики и выступающего носителем накопленного опыта. Наконец, такие предприятия, как правило, не располагают большим бюджетом для внедрения современных ИТ с участием сторонних консультантов.
Востребованность для отечественной экономики специалистов с этих предприятий хорошо понимают наиболее разумные современные руководители. Так, по словам директора информационной службы НИКОЙЛ Вадима Кечашина, вместо «титулованной» молодежи он с удовольствием взял бы на работу нескольких управленцев из ВПК.
К числу ярких примеров подобного типа относится столичное МОКБ «Марс». Вместе с сотрудниками КБ пройдем по его подразделениям и попытаемся понять, как организована его информационная структура.
Есть ли жизнь на «Марсе»?
Ответом на этот невольный вопрос может служить хотя бы существование собственной еженедельной газеты. Наличие издательства и типографии, свидетельствующее об устойчивости положения, обусловлено требованиями производства. Это последний пункт на пути следования документации, которая является неотъемлемой частью производимой продукции, своеобразные «информационные ворота» во внешний мир.
|
| Руководитель предприятия Анатолий Сыров: «Наша основная задача — привлечь и удержать на предприятии талантливую молодежь» |
Таким образом, жизнь есть. Какова же она? По словам руководителя «Марса» Анатолия Сырова и его заместителя Ромуальда Бонка, в советские времена предприятие традиционно относилось к Министерству авиационной промышленности. Госфинансирование позволяло держать в штате порядка 2,5 тыс. сотрудников, которые трудились над тремя-четырьмя параллельно идущими темами. Начавшиеся экономические преобразования нанесли по министерству и его предприятиям тяжелый удар, от которого оправились не все. «Марс» потерял значительную часть своей команды. До сих пор здесь ощущается недостаток поколения сорокалетних, которые могли бы служить передаточным звеном между «стариками» и молодежью. Тем не менее оставшийся коллектив оказался весьма работоспособным. В настоящее время на предприятии при штате в 800 человек одновременно разрабатывается порядка 20 тем, связанных с системами управления космическими объектами и беспилотными летательными объектами. Предприятие выполняет весь цикл работ — от разработки проекта до производства серии. Интересно, что ранее при большем числе сотрудников работа завершалась получением опытного образца, а далее в дело вступали заводы-изготовители. Большинство заказов при традиционной для фирмы ориентации носит коммерческий характер; бюджетные работы составляют 10-15% общего их числа.
|
| Заместитель руководителя предприятия Ромуальд Бонк: «Более всего беспокоит отсутствие на предприятии сотрудников возраста 40-50 лет» |
На предприятии стремятся следить за тем, что происходит в мире ИТ. Например, есть планы внедрения элементов процессного управления для повышения эффективности взаимодействия подразделений при одновременном выполнении большого числа заказов. Еще одно свидетельство ориентации на использование современных технологий в управлении — проект внедрения штрихового кодирования для аутентификации сотрудников. Даже при наличии весьма ограниченного бюджета (а может быть, и благодаря этому обстоятельству) подобный инструмент управления персоналом не рассматривается как излишество. С его помощью здесь надеются упорядочить контроль использования рабочего времени, сделать его более оперативным и полным, чего не допускает традиционная система регистрации на проходной.
По словам заместителя главного конструктора Владимира Соколова, годовой оборот «Марса» составляет около 200 млн. руб. Это немалая для отрасли цифра, но львиная доля средств уходит на приобретение комплектующих, в основном импортных: современное производство невозможно без международной интеграции. Ситуация осложняется тем, что зарубежные поставщики нередко отказывают в прямых поставках (конкуренция, наследие «холодной войны» и т. д.); появляются посредники, растут расходы.
Средняя заработная плата сотрудника «Марса» составляет 6 тыс. руб. Тем не менее и это наводит на оптимистические размышления — на предприятии много молодежи. Среди руководителей подразделений можно встретить молодых людей 26-27 лет. «Марс» поддерживает постоянные контакты с ведущими вузами, отбирает наиболее способных студентов профильных специальностей, назначает им специальные стипендии. Такие связи — часть его информационной структуры и той самой информационной культуры, о которой мы говорим.
Информационная служба предприятия
Нередко приходится сталкиваться с мнением, что информационная служба предприятия — явление относительно новое, связанное с ростом роли ИТ в управлении предприятием. Такая точка зрения, очевидно, связана со смешением собственно информационных технологий и их поддержки. Носителям подобных взглядов кажется, что ИТ начались с появлением ПК и локальных сетей. Однако работа с информацией вовсе не предполагает обязательного наличия этих символов современности, лишь повышающих ее эффективность. Необходимость управления информационными потоками всегда сопутствовала организации работы предприятия.
В определении сущности и границ деятельности информационной службы предприятия нет единого мнения. Остановимся на обобщающем определении, которое относит к ее задачам поддержку информационной структуры предприятия, в частности системы потоков информации, а также отслеживание перспективных ИТ, адекватных основной деятельности предприятия, и внедрение их в его работу (своеобразная «технологическая разведка» [2]).
На «Марсе» эти задачи решают два тесно взаимодействующих подразделения — отдел комплексирования систем управления космическими аппаратами и отдел системы качества, стандартов и нормоконтроля (рис. 1).
Руководитель отдела комплексирования Сергей Луняков не любит «эйнштейнов». Сотрудники этого типа ассоциируются у него с безответственным изобретательством, погоней за яркими и модными, но, по сути, бесполезными новинками. Одна из задач Лунякова — непрерывный анализ новостей из области высоких технологий с точки зрения их полезности для текущих или предполагаемых разработок, а также их реализуемости в существующих условиях. Не последними аргументами для его выбора являются цена и доступность комплектующих, возможность реализовать технологию на имеющейся производственной базе. Другая задача руководимого Луняковым подразделения — реализация системного подхода к управлению каждым проектом.
Фактически по получении очередного технического задания от заказчика, которое носит, как правило, достаточно общий функциональный характер, сотрудники отдела выполняют следующие операции:
- разрабатывают структурную схему будущего изделия с учетом как аппаратных, так и программных компонентов;
- определяют схему информационных потоков между компонентами изделия (циклограмма работы) и протоколы их взаимодействия;
- проецируют результат первых двух пунктов на структуру предприятия, определяя, какое из подразделений и в какой конкретно реализации будет создавать те или иные компоненты заказа, и составляют частные технические задания, а также план-график производства.
Далее отдел принимает участие в разработке различного рода документации, собственно производстве и отработке готовых образцов, выступая гарантом соблюдения структуры изделия и проекта по его созданию. Только Луняков и его коллеги принимают окончательное решение о важных изменениях в ходе выполнения проекта.
Второй составляющей информационной службы «Марса» является отдел системы качества, руководимый Ириной Куриловой. Это подразделение обеспечивает поддержку документооборота, сопровождающего каждую разработку. Все разработчики обязаны по мере выполнения проекта информировать этот отдел о результатах и очередных этапах работы. Предельно стандартизованная отчетность носит характер промежуточной внутренней документации. В частности, таким образом фиксируются все вносимые в разработку изменения.
«Чем меньше бумаги — тем лучше разработчик», — говорит Курилова. По окончании производства отдел отвечает за формирование эксплуатационной документации. Руководство отдела стремится максимально автоматизировать его работу; необходимость повышения эффективности диктуется ростом числа одновременно идущих проектов. В частности, создана система автоматической регистрации документации для программных разработок. В ближайшее время планируется охватить этой системой остальной поток документов, существующий пока еще в бумажном виде, ввести в обиход электронную подпись и интегрировать всю систему документооборота. Без ЭЦП полноценная интеграция невозможна, поскольку в условиях реального производства многие документы идут за подписью руководителей и исполнителей, фиксируя систему персональной ответственности. Чтобы наглядно охарактеризовать объем работы отдела, укажем, что только эксплуатационная документация среднестатистического проекта, будучи представленной на листах формата А4, образует стопку высотой два метра. А таких проектов на предприятии одновременно идет несколько десятков.
Вместе со своими сотрудниками Курилова также отвечает за обеспечение разработчиков сторонней нормативной документацией. Если в процессе выполнения заказа требуется придерживаться каких-либо стандартов (ГОСТов, ТУ и т. д.), исполнители обращаются к ней за помощью. Кроме того, на Куриловой лежит разработка и внедрение корпоративных стандартов, связанных с организационными вопросами, технологиями производства, подготовкой кадров и т. п. Ее гордость — получение МОКБ «Марс» в 2002 году сертификата ISO 9000. Помимо очевидных маркетинговых преимуществ, Курилова видит в использовании этой методологии подспорье в повседневной работе. Ее привлекают постулируемый процессный подход к управлению, фиксация ответственности руководства и каждого коллектива за качество результатов работы, обязательность документирования всех процессов и процедур. С ее точки зрения, это позволяет организовать надежную обратную связь в управлении предприятием. Внедрение ISO 9000 не составило для предприятия особого труда. Комплексная система управления качеством, существовавшая в 70-80-е годы, по мнению Куриловой, очень похожа на этот стандарт: «Возникает ощущение, что разработчики ISO 9000 просто списали значительную часть положений КСУК».
Сейчас подразделение готовит предприятие к сертификации на соответствие ISO 9000:2000.
«Марс» не настолько богат, чтобы позволять конструкторам работать без компьютеров
Этот лозунг украшает стену отдела конструирования, руководимого Валерием Глебовым. В значительной мере он отражает точку зрения «Марса» на проблему автоматизации. Остановимся на том, как информационная культура предприятия взаимодействует с современными ИТ непосредственно в процессе реализации проектов, на рабочих местах.
Возможно, не все на предприятии знают о работах Ганта — одного из основоположников современной теории управления предприятием, но практически все уверены, что их основным ресурсом является время. Затягивание процесса разработки ведет к потере клиентов и в итоге к уменьшению прибыли. В этом смысле подразделение Глебова — одно из узких мест. Его сотрудники заняты разработкой конструктивных решений приборов, которая связана с оформлением огромного количества графических материалов, ранее выполнявшегося у чертежной доски. Помимо того что это достаточно длительный и трудоемкий процесс, к сожалению, он не позволяет эффективно использовать ранее найденные решения. До 1997 года отдел заполняли кульманы. Теперь в этом подразделении все конструкторские разработки ведутся в среде AutoCAD, создана библиотека конструктивных элементов, к которой по локальной сети имеют доступ все разработчики. Классификатор элементов организован в соответствии с требованиями ЕСКД. Электронная реализация привычной для конструкторов библиотеки, ранее существовавшей в бумажном виде, одновременно упрощает «ввод в эксплуатацию» новых сотрудников, хорошо знакомых с ЕСКД. Несмотря на видимые преимущества, Глебов продолжает считать, что «компьютер оглупляет человека». С его точки зрения, профессионал может вырасти только за кульманом: компьютер лишь ускоряет выполнение трудоемких операций. Именно трудоемкость чертежной работы заставляет молодого специалиста активнее «шевелить мозгами», искать кратчайший путь к наиболее рациональному решению.
Михаил Бочаров, еще студентом-дипломником возглавивший проект по развертыванию САПР, сегодня руководит сектором, входящим в группу наиболее компьютеризированных подразделений «Марса». Здесь разрабатывается программное обеспечение для бортовых вычислителей. Процесс начинается в отделе теоретических разработок и алгоритмов СУ, один из секторов которого возглавляет 27-летний Сергей Кравчук. Здесь сформулированные заказчиком режимы полетов превращают в «полетные задания» — алгоритмы, формирующие команды управления космическими объектами Центра управления полетами, и «технические требования» для разработки операционных систем бортовых компьютеров, реализующих в соответствии с командами ЦУП управление функциональными блоками. Это теоретический центр предприятия, в штате которого около 60 человек. Его основной «капитал» составляют алгоритмы, блок-схемы которых занимают до восьми листов. Они, как правило, характеризуются значительным числом параметров. Удовлетворить потребности заказчика нередко можно путем модификации некоторого их подмножества. Основные проблемы при поиске наиболее рационального решения порождает не количество накопленных алгоритмов (у Кравчука их всего около 50), а сложность их описания. До недавнего времени использование архива было возможно только благодаря хорошо отработанным ручным методикам. При разработке очередной системы управления требуется адаптировать к решаемым задачам значительное количество алгоритмов из архива. Эта работа в первую очередь заключается в формировании описаний входных и выходных параметров — значений, размерностей и т. д. Каждый разработчик отвечает за определенную параметрическую группу; требуется безупречная согласованность их действий и аккуратность при ведении документации. Изменение выходных параметров одного алгоритма должно адекватно отразиться на описаниях входных параметров большого числа других алгоритмов. Корректное соблюдение всех этих сложных взаимных связей всегда отнимало много времени и сил. Сегодня интеллектуальный багаж «упакован» в базу данных, что существенно ускоряет работу: в базе зафиксированы таблицы параметров алгоритмов из архива и связи между ними. Кроме того, учтены права разработчиков на изменение описаний. Каждое вносимое изменение автоматически проходит всю технологическую цепочку с формированием предупреждений всем участникам. Функциональность разработанных алгоритмических решений проверяется на «стенде математического моделирования», который представляет собой программный эмулятор взаимодействия космического аппарата со средой и ЦУП.
Далее эстафета переходит к разработчикам бортового ПО — подразделениям Андрея Петрова (30 лет) и ветерана Виктора Кособокова, а также к разработчикам программного обеспечения ЦУПа. Результатом работы первых является специализированная операционная система; вторые формируют массив команд в формате внутреннего обмена спутника. В процессе работы для обнаружения ошибок используются разработанные Петровым программные «Cи-стенды», которые позволяют проверить работу готового программного обеспечения в среде, эмулирующей режим полета. Вообще, на «Марсе» стараются не пользоваться стандартным ПО. Жесткие требования к оптимальности, предъявляемые огромными скоростями космических аппаратов, подталкивают разработчиков к самостоятельной реализации даже тригонометрических функций.
Финальной фазой разработки всего комплекса программного обеспечения является его проверка на стендах сотрудниками уже упомянутого Виктора Кособокова. Здесь, в частности, происходит проверка корректности разработанной логики на уникальном аппаратно-цифровом комплексе (АЦК), который представляет собой совокупность девяти мощных ПК и бортового вычислителя. Каждый компьютер отвечает за эмуляцию одного-двух устройств системы управления или воздействий внешней среды. Все элементы комплекса объединены двумя сетями: 100BaseT Ethernet обеспечивает синхронизацию воздействий окружающей среды, а сеть на основе «манчестерского канала» (стандарты MIL-STD-1553 или ГОСТ 26765.52-87) отвечает за взаимодействие устройств системы управления.
Подразделение Кособокова является примером значительного влияния современных ИТ на организацию производственного процесса. Ранее процедура тестирования бортового ПО выполнялась на машинах ЕС-1060 и СМ-1420, которые не позволяли достаточно наглядно моделировать реальную ситуацию. Конечно, «ядро» технологии было перенесено на АЦК, но возможности существенно возросли. Взаимодействие программного обеспечения с реальными приборами, а также правильность работы аппаратной части заказа проверяется на специальном стенде КС-3. Оба стенда, в отличие от «Cи-стендов», работают в режиме реального времени.
Одним из существенных препятствий на пути рационализации работы подразделения является организация преемственности разработок. Пока никак не удается закрепить накопленный опыт создания тестирующего программного обеспечения: слишком быстро меняется аппаратная база бортовых машин, а с ней и особенности их работы.
Видно, что структура информационных потоков в этом производственном процессе максимально адаптирована к его особенностям. Значительным недостатком является отсутствие полной интеграции подразделений за неимением единой сети; ее организация планируется в ближайшем будущем, а пока используются подручные средства — бумага и дискеты.
Необходимость решения ИТ-проблем возникает и в подразделениях, связанных с аппаратной составляющей проектов. О некоторых из них рассказала начальник отдела конструирования печатных плат Наталья Волович. Основной задачей ее коллег является разводка печатных плат. Организация тончайшей системы контактов и площадок для монтажа элементов будущего устройства требует чрезвычайно кропотливой работы. Разработка набора фотошаблонов для современной платы, имеющей шесть — восемь слоев, весьма трудоемка. Длительное использование ручных технологий сформировало коллектив высококвалифицированных специалистов. В свое время в отдел «пришел» P-CAD, позволив решить проблему эффективности. Создана, в частности, собственная библиотека элементной базы. К возможности приобретения библиотек других разработчиков Волович относится отрицательно: «Придется слишком долго разбираться с чужим подходом к описанию элементов».
С автоматизацией разработки связана интересная проблема, которую пока не удалось полноценно решить. С одной стороны, ресурсы используемой четвертой версии P-CAD уже не соответствуют сложности современных печатных плат, которая продолжает расти. Требуется обновление программного обеспечения. С другой стороны, подразделение не производит непосредственно печатные платы, этим занимаются подрядчики (одна из причин заключается в том, что столь вредное производство нельзя развернуть в черте города). Производственный процесс подрядчиков существенным образом связан с форматами конкретной версии P-CAD, и его переналадка сегодня не представляется возможной. В этой ситуации найдено следующее решение: приобретен программный продукт производства компании «Родник Софт», позволяющий решать возникающие проблемы разводки и имеющий конвертер в нужный формат. Отчасти по этой причине Волович связывает свои планы с иной технологией производства плат, которую можно было бы реализовать непосредственно на «Марсе». В новом проекте будет более полно задействован потенциал сотрудников отдела и отпадет необходимость в подрядчиках. Волович возлагает определенные надежды на рельефные платы, при производстве которых структура контактов создается не путем вредного для здоровья травления фольги, а за счет механической обработки поверхности текстолита и нанесения металла на полученные углубления. Данная технология позволяет уменьшить число слоев до двух. В этом случае используются станки с ЧПУ, программы для которых можно автоматически получать за счет постпроцессирования, реализованного в современных системах проектирования.
Проблемы и перспективы
Чтобы временные характеристики процессов проектирования и производства отвечали требованиям современного рынка высоких технологий, предприятию не обойтись без комплексного решения проблем автоматизации. Так считает Владимир Калинин, начальник лаборатории информатизации. Образование и круг интересов позволяют ему сформировать критический взгляд на существующее положение дел, поскольку основная деятельность прочих сотрудников сконцентрирована вокруг решения узкоспециализированных задач, связанных с бортовыми машинами. Калинин пришел на «Марс» в 1994 году, когда предприятие в буквальном смысле боролось за жизнь. Спустя некоторое время Калинин по поручению руководства переключился на курирование всех существенных проектов «Марса» с позиции ИТ-специалиста.
Информационные потребности отдельных подразделений Калинин интегрировал в единый проект, который лег на стол руководства полтора года назад. Он включал внедрение в процесс проектирования CALS-технологий, создание сетевой инфраструктуры предприятия, использование средств коллективного проектирования и разработки и, наконец, сквозную автоматизацию деятельности предприятия. Калинин считает, что отсутствие на предприятии механизмов поддержки коллективной разработки более всего тормозит производство, существенным образом связанное с согласованной работой над одним объектом большого числа разнородных рабочих групп. До сих пор не только проектно-конструкторская документация, но и отдельные блоки программ передаются из подразделения в подразделение в лучшем случае на дискетах.
К сожалению, до настоящего времени проект Калинина и его группы остается проектом: руководство «Марса» пока не решается выделить сумму, необходимую для его реализации. Калинин не теряет надежды и пока принимает участие в решении локальных задач; в частности его разработкой является уже упомянутая система регистрации документации в отделе качества.
Не ломать, а строить
Очевидно, что предприятия, существующие еще с советских времен, нередко обладают богатой информационной культурой, являющейся результатом их длительной и успешной деятельности. Она должна обладать безусловным приоритетом в любых проектах по модернизации управления, основной проблемой которого являются, как правило, неудовлетворительные временные характеристики.
Провалы значительной части ИТ-проектов связаны с тем, что консультирующие организации стараются скорее переучить, а не понять заказчика. Они пренебрегают многолетней историей предприятия и отрасли в целом и нередко включают в проектные команды только тех его сотрудников, которые, по их мнению, более склонны к инновациям и способны к освоению новых технологий. Между тем не исключено, что для успешной реализации проекта чрезвычайно полезно участие в нем ветеранов, которые обладают системным подходом к организации работы своего предприятия и правильно оценивают адекватность существующей управленческой системы бизнесу. Возможно, они кажутся чересчур консервативными, но именно они могут достаточно точно определить, что можно и чего нельзя делать в существующих условиях. Если управленческие ошибки действительно сохраняются по традиции, как раз ветераны лучше всех осведомлены о них и, как правило, приветствуют их ликвидацию. Необходимо только наладить с ними контакт, что, вообще говоря, является значительной психологической проблемой. Если существующая на предприятии отчетность не соответствует предлагаемым подрядчиком интерфейсам, это еще не означит, что она плоха. Возможно, подрядчик не во всем разобрался и, если перед ним не стоит задача во чтобы то ни стало внедрить у заказчика готовое решение «под ключ», стоит поработать со «стариками».
Литература
[1] К. Поляков. Директор и его команда — путь к профессии//ДИС. 2002. №10
[2] Марк Гордон. Как преуспеть в стратегическом планировании//ДИС. 2002. №5
| Константин Львович Поляков, доцент кафедры «Математическая экономика» МГИЭМ. Ему можно написать по адресу: poliakov@miem.edu.ru |
Страницы истории
Московское опытно-конструкторское бюро «Марс» образовано в 1953 году как специализированная организация по разработке и изготовлению астронавигационных систем управления. В его создании принимали участие Мстислав Келдыш и Сергей Королев.
Алгоритмы и программное обеспечение системы управления движением и навигации на участке атмосферного полета, разработанные специалистами МОКБ «Марс», обеспечили атмосферный спуск и посадку орбитального корабля «Буран» 15 ноября 1988 года.
Разработанная и изготовленная на предприятии бортовая система управления и наземный проверочно-пусковой комплекс разгонного блока «Бриз-М» обеспечили:
- 6 июля 2000 года успешное выведение космического аппарата "Горизонт-45";
- 7 апреля 2001 года выведение космического аппарата "Экран-18".