Директор ИТ-отдела московского филиала фармакологической корпорации ICN Pharmaceuticals, считает прозрачность и контроль решающими бизнес-факторами, которые призваны обеспечить ИТ.

Прозрачность и контроль — вот два решающих фактора, которые должны обеспечить информационные технологии в нашем бизнесе, считает Сергей Пегасов, директор отдела управления информационными системами московского филиала корпорации ICN Pharmaceuticals, известного фармакологического концерна. О том, почему это так важно, что уже сделано в этом направлении и что еще предстоит сделать, — его беседа с научным редактором журнала «Мир ПК» Михаилом Глинниковым.
Какова ИТ-стратегия компании ICN Pharmaceuticals?

Мы являемся подразделением транснациональной компании. Наша стратегия согласуется в первую очередь с целями и задачами, которые ставит перед нами головная компания.

Естественно, есть определенные задачи, которые ставит специфика ведения бизнеса ICN в России. Задача ИТ-подразделений — помочь в их реализации.

ICN Pharmaceuticals — открытая компания. Pricewaterhouse Coopers проводит ежеквартальный аудит ICN (в том числе и ICN Россия), акции компании котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже. Поэтому наши операции и отчетность просто должны быть абсолютно прозрачными как для аудиторов, так и для акционеров.

В этой связи главные наши задачи — создать базу для осуществления операций в соответствии с лучшими мировыми практиками, обеспечить требуемый уровень контроля и прозрачности учета и предоставить высшему и оперативному менеджменту компании всю информацию, необходимую для успешного ведения бизнеса.

Какие ближайшие цели ставит перед собой в России ваша компания?

Ближайшие наши бизнес-планы на российском рынке — качественное улучшение системы маркетинга и продаж, обновление и совершенствование ассортимента выпускаемых препаратов.

Сейчас перед нашими предприятиями в России стоит цель перейти на работу по стандарту GMP (Good Manufacturing Practices) — стандарту контроля качества, которого придерживаются производственные предприятия фармацевтической отрасли всего мира. Наша политика в части ИТ будет направлена в том числе и на то, чтобы максимально эффективно и в сжатые сроки поддержать этот переход — как путем внедрения систем управления и планирования производства, так и с помощью систем контроля качества.

Другая цель ICN в России — оптимизация процедур планирования и управления цепочками поставок, включая подготовку маркетингового прогноза, создание и корректировку производственного плана, плана перемещения запасов, отслеживание перемещений грузов, доставку. Для нас это важно, ведь мы — компания полного цикла. ICN делает все, начиная от производства и заканчивая продажей конечной продукции, причем все операции цикла осуществляются внутри России. ИТ должны помочь решить и эти задачи.

В ближайших планах — внедрение системы управления цепочками поставок. Пока мы в процессе выбора. В первую очередь мы изучаем предлагаемые на российском рынке западные системы управления цепочками поставок. Связано это с тем, что методология SCM (Supply Chain Management) возникла не так давно, поэтому полнофункциональные SCM-системы, построенные на основе наиболее удачного мирового опыта, существуют только на Западе. В настоящий момент рынок таких систем в России находится в стадии развития, стоимость внедрения и возникающие при этом риски достаточно велики. Поэтому нас интересуют масштабируемые системы с возможностью постепенного наращивания функционала и поэтапного внедрения отдельных элементов.

В связи с изменениями структуры бизнеса возникла также потребность в системе, позволяющей оценивать эффективность работы наших служб продаж и маркетинга.

Жестко определять перспективы развития информационной инфраструктуры я бы не стал, ведь приоритеты для нас расставляет бизнес. Сейчас как раз завершается формирование глобальной бизнес-стратегии ICN Pharmaceuticals, и ИТ-стратегия российской ICN, естественно, должна быть тесно с ней связана.

Каков ваш подход к автоматизации управления в целом?

Мы стремимся использовать исключительно стандартные системы, связанные посредством интерфейсов в единый информационный контур. Тем более что сейчас существуют инструменты для создания таких интерфейсов.

ICN движется по пути унификации: созданы единые справочники по препаратам, по крупнейшим заказчикам. Приняты единые принципы кодирования других важнейших справочников. Всем этим занимается головной офис, одна из основных задач которого — централизованный контроль и унификация информации.

В настоящее время мы рассматриваем вопрос о внедрении производственного блока сторонней системы, в которой нет своего финансового блока, но есть универсальный инструмент для создания интерфейса с финансовой системой. Для России мы выбрали Plаtinum SQL, продукт компании Platinum Software (теперь — Epicor Software).

В мире у нас используется другой продукт — PRMS (его развитием и продвижением сейчас занимается компания SSA Global Technologies). Эта система управления ресурсами предприятия и цепью снабжения построена на базе архитектуры клиент-сервер и включает в себя функциональные решения для управления производством, финансами и дистрибуцией. PRMS относится к классу интегрированных систем среднего уровня.

Большинство компаний, входящих в корпорацию ICN, пользуются терминальным доступом к центральному серверу PRMS на платформе IBM AS/400, находящемуся в штаб-квартире компании. Доступ осуществляется через корпоративный intranet-портал.

Для России такая схема труднореализуема, поскольку, во-первых, ставит проведение операций в прямую зависимость от наличия связи, а это достаточно рискованно (напомню, что ICN имеет заводы и офисы не только в столицах, но и в нескольких региональных центрах, где обеспечивать необходимый уровень связи очень сложно и дорого).

Во-вторых, данная система не поддерживает российские принципы учета и трансляцию (автоматизированную перекладку) отчетности из одного учета в другой; то есть в случае использования PRMS пришлось бы вести учет в GAAP совершенно независимо от российского. Это привело бы к их полной несводимости, а также к весьма ощутимому разрастанию штата финансовой службы.

Применение централизованной схемы могло бы привести к возникновению ряда организационных и управленческих проблем, например, с оперативной отчетностью, оперативным изменением бизнес-процедур и т. п.

В качестве системы управления персоналом мы используем систему «БОСС-Кадровик», которая также имеет стандартный интерфейс с финансовой системой. Такой подход позволяет удешевить общее решение.

Честно говоря, я не сторонник «лоскутной» автоматизации, но я и не за то, чтобы автоматизировать все разом, используя большие ERP-системы.

Поясните, пожалуйста, почему.

Дело в том, что комплексное внедрение больших ERP-систем сопряжено с огромными затратами и большими рисками. Мировая статистика внедрений больших ERP-систем говорит о том, что вероятность успеха при реализации таких проектов в редких случаях превышает 50%. А проектов, которые завершены в установленные сроки и в рамках бюджета, и того меньше. Полный цикл внедрения таких систем занимает от трех до пяти лет. И это на Западе, где основы бухгалтерского и управленческого учета не менялись уже десятки лет, где методологии планирования ресурсов, планирования цепочек поставок, управления взаимоотношениями с клиентами давно уже стали ежедневной практикой. Нужно учесть, что, как правило, в западных компаниях, переходящих на большие ERP-системы, сотрудники в течение нескольких лет уже использовали какие-то системы среднего уровня, следовательно, обладают и определенным навыком работы, и дисциплиной, необходимой для работы в интегрированных приложениях.

Теперь экстраполируем это на российскую специфику, где на большинстве предприятий в лучшем случае до внедрения стоял ряд АРМов, не связанных в единый контур. Также следует вспомнить, что за последние несколько лет в России не раз менялись законодательство и правила ведения учета, сильно изменились и представления об управлении бизнесом.

И стоимость внедрения, и риски в таких условиях гораздо выше, чем на Западе. А самое главное, что сроки, в которые предприятие получит отдачу от внедрения системы, сильно удаляются.

Что касается так называемых ERP-систем среднего уровня, то, как правило, у них можно наблюдать некоторую несбалансированность в функционале различных блоков. Блок, который лежит в основе системы, с которого начиналось создание этой системы (обычно это либо производственный блок, либо финансовый), наиболее развит, в то время как остальные представляют собой скорее расширение функционала, обеспечивающее «притягивание» системы к уровню ERP. Отсюда возникает необходимость доработки функционально «слабых» блоков системы в ходе внедрения (так называемой кастомизации). А это в свою очередь порождает почти такие же проблемы, как и при создании системы собственной разработки, и, следовательно, сводит на нет все преимущество стандартного пакета.

На мой взгляд, большинство предприятий, работающих в России, может использовать некий промежуточный вариант — набор качественных стандартных продуктов среднего уровня (например, система финансового управления и осуществления транзакций, система кадрового учета, MRP II, CRM и т. д.), связанных в единый информационный контур через интерфейсы, позволяющие осуществлять обмен данными. В этом случае предприятие может выбрать продукт, наиболее подходящий по соотношению цены, качества и функционала, и внедрять его автономно, разумеется, в обязательном порядке учитывая особенности уже внедренных приложений и закладывая основы для интеграции с этими приложениями.

Для удобства работы и снижения стоимости проектов желательно, чтобы во всех продуктах системы использовались идентичные СУБД и средства построения пользовательских интерфейсов. Имея такой базис, уже можно построить и единое хранилище данных, и систему отчетности (используя, например, OLAP-технологии).

Когда такая система построена, следует определить пределы ее масштабируемости и жизненный цикл всех ее элементов. Это нужно для того, чтобы в нужный момент либо обеспечить обновление морально и технологически устаревшего элемента, либо дать четкое, ясное и, главное, своевременное обоснование необходимости перехода на качественно новую автоматизированную систему.

С какими основными проблемами сталкиваются в своей работе директора ИТ-службы?

Эти проблемы можно разбить на две области: менеджмент и технологии.

Каждому менеджеру приходится заниматься вопросами подбора кадров и борьбы с «текучкой», причем для ИТ-подразделений эти проблемы стоят острее, чем для других служб. Ведь найти хороших ИТ-специалистов, особенно в регионах, очень сложно — они нередко уезжают на работу в крупные города или за рубеж. А у нас по России в ИТ-службе ICN работает более 50 специалистов.

Другая серьезная задача ИТ-менеджера — добиться от руководства компании понимания роли информационных технологий в современном бизнесе, дать руководству критерии для оценки эффективности деятельности ИТ-службы предприятия. Для этого в том числе необходимо разработать систему индикаторов эффективности. Пока их нет, вся оценка нашей работы строится по принципу «нравится — не нравится».

Если же говорить о технологических аспектах, то наибольшие сложности вызывает работа с поставщиками технологий и услуг (в частности, с теми, кто реализует интеграционные проекты), она требует определенных навыков.

На мой взгляд, директор по ИТ, или CIO, как его сейчас называют, в первую очередь должен быть хорошим менеджером. Я не разделяю мнение многих руководителей, что CIO обязательно должен быть «технарем». Директор по ИТ должен знать бизнес, понимать его потребности и владеть языком как бизнес-менеджеров, так и ИТ-специалистов. Очень важно, чтобы директор ИТ-службы был способен донести до бизнес-руководства смысл технических решений и убедить в полезности ИТ.

Как организовано управление ИТ-специалистами в регионах?

В корпорации ICN принята матричная система подчинения: каждый начальник ИТ-службы, как правило, имеет двух руководителей — непосредственного начальника в регионе (обычно это либо финансовый директор, либо главный бухгалтер регионального представительства ICN) и функционального руководителя (московский ИТ-директор). Все вопросы, связанные с профессиональной деятельностью ИТ-структур региона, утверждение ИТ-проектов, а также кадровые вопросы проходят через ИТ-директора ICN Россия.

Какова политика ICN при выборе ИТ-поставщиков?

У нас есть корпоративная ИТ-политика и стандарты: по компьютерному, сетевому оборудованию и программному обеспечению.

Внутри ICN приняты стандартные методы подбора поставщика. Есть и свой отдел закупок, который контролирует процесс выбора. В его основе — проведение тендеров. Мы считаем, что в каждой нише желательно иметь не менее трех постоянных партнеров и создавать между ними некоторую внутреннюю конкуренцию, чтобы подбирать продукты и решения с наиболее выгодным для нас соотношением цены и качества.

На что вы прежде всего обращаете внимание при выборе поставщика, какие вопросы ему задаете?

Прежде всего мы наводим справки: что это за фирма, как давно она существует на рынке, какой у нее капитал, кто ее клиенты и сколько в ней работает сотрудников, какая часть из них занимается основным бизнесом. Нередко приходится сталкиваться с ситуацией, когда компания, имея очень хорошее технологическое решение и потенциальные возможности, на начальном этапе своего развития набирает столько клиентов, что у нее просто нет специалистов, чтобы их потом нормально обслуживать. Также очень важно узнать мнение людей, с которыми эта компания работает, познакомиться с ее завершенными проектами. Естественно, обращаем внимание и на уровень профессионализма тех, кто с нами общается, — это позволяет судить о наличии в компании определенной бизнес-культуры.

Сначала мы стараемся запускать небольшие пилотные проекты. Уже на этом этапе обычно выявляются проблемы, которые при выполнении масштабного проекта могут стать очень критичными.

Одним словом, при выборе поставщика нужно прежде всего анализировать риски и стараться их минимизировать. С этой точки зрения очень хорошо помогают тендеры и изучение рынка, ведь постоянное сравнение компаний в них как раз и дает такую возможность.

Какие критерии выбора системы управления были определяющими?

Возможность ведения в системе параллельного российского и западного учета с минимумом дополнительных «ручных» корректировок и наличие в ней audit trail — «контрольного следа» любой операции. Эти два фактора стали определяющими. Ну а далее уже шли технологические критерии: производительность, наличие определенного функционала и т. д.

Надо заметить, что тогда, в 1998 году, конечно, выбиралась не EPR-система, а система финансового управления. Она была успешно внедрена на пяти заводах и в московском офисе. Завершив этот проект, мы решили первую задачу — постановку учета и контроля над операциями.

Второй задачей стала автоматизация процедур, связанных с дистрибуцией и продажами. Проект по изменению системы дистрибуции был завершен в 2001 году, в него, помимо автоматизации существующих процедур, входила еще реорганизация бизнеса. Основная ее цель — создать инфраструктуру для деятельности сети дистрибуции ICN в России и поддерживающую ее ИТ-инфраструктуру. В проекте принимали участие специалисты консалтингового подразделения PricewaterhouseCoopers, которые помогали нам разрабатывать бизнес-процедуры дистрибуции и продаж, осуществили контроль качества внедрения. Компания «ЭпикРус» помогла нам провести оптимизацию, создать ИТ-модель системы и внедрить ее в московском офисе. Затем эта модель была протестирована, отлажена и переведена в промышленную эксплуатацию. После этого мы, действуя уже самостоятельно, развернули ее в основных дистрибьюторских центрах в России; в момент завершения проекта их было девять.

Какая схема работы использовалась при автоматизации заводов и аптек?

Сначала мы собрали со всех заводов информацию о бизнес-процессах, потом создали модель информационной системы на одном заводе, протестировали ее, выявили «проблемные точки», внесли необходимые изменения и дополнения в модель. Затем мы приступили к тиражированию ее на все остальные заводы.

Этот же подход мы использовали и для аптек, где внедрили систему собственной разработки «Аптека 3000», специально созданную с учетом специфики аптечного бизнеса ICN.

Мы работаем в распределенной системе. Каждое юридическое лицо имеет свой собственный сервер. Консолидация данных происходит в московском офисе. Данные собираются ежедневно для получения оперативной информации и ежемесячно — для финансовой. Такая дискретная структура позволяет нам в меньшей степени зависеть от качества телекоммуникаций, дает возможность учитывать некоторую региональную специфику. Хотя, конечно, и порождает ряд технологических и организационных проблем.

Как вы оцениваете эффективность вложений в ИТ?

Для нас своевременное получение из системы необходимой информации — уже конкурентное преимущество.

Это тем более важно в силу того, что мы являемся частью транснациональной компании, имеем единую корпоративную отчетность и подвергаемся регулярным аудиторским проверкам. Не иметь системы, которая обеспечивает общий контроль, означало бы для нас создавать проблемы для всей корпорации при отчетности перед акционерами, что сказывалось бы на котировках. Ведь вписанные аудиторами замечания по ведению учета могут вызвать и падение акций, и недоверие акционеров.

Если же говорить о каких-то количественных показателях, то, например, при внедрении системы, связанной с продажами, было минимизировано время прохождения заявки от клиента. Теперь от получения заявки до отгрузки при осуществлении прямых продаж требуется менее восьми часов. Есть и другие критерии, выражающиеся в количественных и качественных характеристиках проведения процедур.


Сергей Пегасов

Возраст: 30 лет.

Образование: высшее, МГУ им. Ломоносова; в настоящий момент получает образование в MBA in E-business Гренобльской школы бизнеса (Франция).

Сертификат: руководитель проектов по внедрению информационных систем.

Послужной список последних лет:

2000 - настоящее время: ICN Россия,
директор отдела управления информационными системами.

1995-2000: Platinum Software: руководитель проектов, руководитель консультационной службы компании.


ICN

Международная фармацевтическая компания ICN Pharmaceuticals, основанная в 1959 году в Калифорнии (США), имеет отделения в 34 странах мира и продает продукцию более чем в 90 государств. ICN разрабатывает, производит и реализует на рынке свыше 600 препаратов.

Доход компании в 2001 году составил 860 млн. долл.

В Россию ICN пришла в 1993 году и в последующие годы приобрела контрольные пакеты пяти фармацевтических заводов — в Санкт-Петербурге, Курске, Челябинске, Йошкар-Оле и Томске. Номенклатура выпускаемой здесь продукции составляет более 300 препаратов; 97% лекарств ICN, продаваемых сегодня в России, произведены на российских заводах компании, где работает более 5 тыс. человек. Аптечная сеть ICN — самая крупная в России, насчитывает более 100 аптек, 49 из которых находятся в Москве.

В начале ноября компания объявила о намерении отказаться от ведения бизнеса в Восточной Европе. Согласно информации, опубликованной в газете «Ведомости» от 15 ноября 2002 года, ICN выставит свой российский бизнес на продажу, однако никакой более точной информации на этот счет из штаб-квартиры компании пока не поступало.


GMP как отраслевая альтернатива ISO

Как рассказал Алан Шварц, исполнительный вице-президент компании mdi Consultants, стандарты GMP (Good Manufacturing Practices) и ISO определяют две разные системы качества. Между ними есть немало общего, однако имеются принципиальные различия между процедурой установления соответствия GMP и сертификацией по ISO.

Стандарт GMP основан на требованиях, установленных законодательством США и регламентирующих производство медицинского оборудования, лекарств, банков донорской крови и пищевых консервов, содержащих кислоту. Его выполнение обязательно для тех, кто продает эти товары на территории Соединенных Штатов.

Стандарты ISO не привязаны жестко к определенной отрасли. Они применяются компаниями, желающими улучшить свои внутренние операции и маркетинговые стратегии.

Сертификация по ISO распространена в странах Европейского сообщества, Австралии и Южной Америки.

Ключевая идея ISO — достижение повторяемости процессов, обеспечивающей получение одинаковых результатов (точного их производства и минимизацию отклонений в них). Ключевая идея GMP — предотвращение попадания на рынок фальсифицированных продуктов, а не получение гарантий, что имеющаяся у компании система производства успешно решает возникающие проблемы. В GMP предполагается, что точная повторяемость операций уже обеспечивается.

Шварц считает, что процедура соответствия стандарту GMP может служить хорошей тренировкой перед сертификацией по ISO. Организация, признанная соответствующей требованиям GMP, в процессе подготовки к процедуре наверняка «столкнулась» примерно с 75% требований ISO.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями