Интеграция приложений может повысить эффективность бизнеса. Вместе с тем, затраты на интеграцию могут составлять до 40% общей стоимости приложений масштаба предприятия.

Наиболее успешные ДИС рассказывают о том, что такое интеграция приложений с точки зрения экономики и стратегии предприятия

По поводу интеграции приложений высказываются противоречивые мнения.

По одним оценкам, она готова излечить любой недуг предприятия за счет совместного использования данных служащими и партнерами, подъема эффективности, активного развития цепочки поставок. По другим — это множество возглавляемых информационными службами неоправданных проектов, которые не только высасывают из предприятий миллионы, но время от времени вставляют им палки в колеса.

Вот один из примеров. Компания Nike, производитель спортивной обуви со штаб-квартирой в Бевертоне, потратила 400 млн. долл. на тщательную ревизию инфраструктуры своей цепочки поставок и установку приложений ERP, CRM и SCM. Каков был результат? В третьем квартале 2001 года руководство предприятия зафиксировало снижение годовой прибыли на 48 млн. долл. Одной из причин явились проблемы с учетом товаров, было отмечено перепроизводство одних моделей обуви и недопроизводство других. Nike возложила вину за эту накладку на включенное в программу интеграции программное обеспечение, ответственное за управление цепочками поставок и учет спроса. Возмущению генерального директора Фила Найта не было границ.

Сторонники и противники интеграции правы в равной степени. Она может сделать бизнес более эффективным. Вместе с тем, согласно Дэну Шоллеру, аналитику из компании META Group, стоимость работ по интеграции на самом деле может составлять до 40% полной стоимости крупномасштабных программных приложений. Шоллер утверждает, что инструментальные средства EAI (enterprise application integration) помогут сократить некоторые из этих затрат. Директору информационной службы, который хочет добиться от своего генерального директора крупных инвестиций в интеграцию, будет нелегко преодолеть негативную реакцию на тревожные сообщения и добиться от проекта отдачи.

Конечно, ДИС может рассматривать проект интеграции с большой степенью детализации, составляя планы того, как инструментальные средства EAI будут сокращать время разработки программного обеспечения и снижать стоимость процесса обслуживания или как хранилища данных и инструменты поддержки принятия решений будут предохранять информационную систему от порождения большой массы отчетов. Но чтобы добиться поддержки крупной интеграционной инициативы, директору информационной службы необходим обобщающий взгляд на проблему окупаемости инвестиций с позиций поддержки стратегических задач бизнеса, таких как совершенствование обслуживания клиентов, резкое сокращение незавершенного производства, ускорение вывода продукции на рынок или стандартизация бизнес-процессов. Вниманию читателей предлагается рассказ о трех директорах информационной службы, входящих в список лучших ДИС — CIO-100 honorees, которые понимают, как можно обосновать реальность возврата затрат на интеграцию.

Холдинг National City

Интеграционный проект: развертывание EAI-архитектуры с целью замены существующего (point-to-point) взаимодействия между приложениями.

Ожидаемый выигрыш для предприятия: ускорение вывода на рынок новой продукции; снижение риска возникновения ошибок при модернизации или замене системы; предоставление согласованных данных для клиентов по всем каналам.

Ожидаемый выигрыш для информационной системы: снижение затрат на разработку и сопровождение; ускоренное развертывание новых возможностей.

Джеймс Хагес, вице-президент и директор информационной службы располагающегося в Кливленде банковского холдинга National City, девятого по величине в стране, подобно большинству директоров информационной службы, вплотную столкнулся с устаревающим парком прикладного программного обеспечения. Депозитная система компании стоимостью в 6,2 млрд. долл., которая управляет счетами более чем 1100 филиалов холдинга и 1600 торговыми автоматами, отметила свой 28-й день рождения, а кредитной системе исполнилось 30 лет.

Понятно, что Хагес будет вынужден заменить часть или все действующие системы, а из-за их больших размеров и сложности стоимость замены может вылиться в десятки миллионов долларов. Сюда входит не только стоимость нового программного обеспечения. Необходимо переписать многочисленные интерфейсы прикладных программ (API), которые поддерживают коммуникации типа «точка-точка». Фактически это мини-программы, которые обеспечивают взаимодействие депозитной системы с системой оказания банковских услуг по телефону, Web-сайтом или банковским кассовым терминалом.

Многочисленные модификации кодов привели к тому, что эти интерфейсы представляют собой наиболее сложные, плохо документированные и трудные в сопровождении компоненты программного обеспечения.

Джеймс Хагес, директор информационной службы холдинга National City, предполагает за счет использования архитектуры EAI сэкономить 25-50% стоимости модернизации действующих систем
Именно по этой причине National City приступил к внедрению архитектуры EAI в своей инфраструктуре. Была начата разработка стандартизованных, многократно используемых интерфейсов к действующим системам. Таким образом, вместо того чтобы иметь десяток разных интерфейсов, например, для получения из депозитной системы сведений об остатке на счете клиента, National City разработал единый интерфейс, который может быть использован всеми приложениями, нуждающимися в этих сведениях.

Реализация подхода EAI на сегодняшний день (начиная с 1997 года) стоит около 10 млн. долл. (3 млн. на технические средства и программное обеспечение для его поддержки и 7 млн. на описание и построение интерфейса для основных функций действующих в компании систем). Особенностью EAI-архитектуры, по словам Хагеса, являются высокие начальные инвестиции и краткий срок их окупаемости.

По заявлению первого вице-президента и директора службы проектов Х. Энтони Хея, каждый раз, когда обновляется какой-либо интерфейс, компания экономит 200 часов на написании кодов. В 2001 году ИТ-отделение сократило время завершения проектов на 45%. Большая часть этого показателя получена за счет повторного использования интерфейсов. Это приводит к снижению стоимости развития: только в 2002 году в концерне повторно использовали уже существующие 109 интерфейсов и сберегли тем самым 1,9 млн. долл.

Это не просто преимущество. За счет повторного использования интерфейсов National City может гарантировать, что клиенты получают одну и ту же информацию — звонят ли они по телефону, пришли ли в филиал холдинга или подключились к Web-сайту.

Хагес считает, что архитектура EAI поможет сэкономить по меньшей мере 25%, если не все 50% стоимости модернизации действующих систем. И, что более важно, она радикально уменьшит риски за счет повторного использования апробированных и протестированных компонентов.

Компания Cabot

Интеграционный проект: глобальная реконструкция всех бизнес-процессов, опирающаяся на стандартизованные и интегрированные программные системы для предприятий.

Ожидаемый выигрыш для предприятия: глобальное совместное использование информации и отчетность на ее основе; улучшение обслуживания международных клиентов; возможность использования электронного бизнеса.

Ожидаемый выигрыш для информационной системы: улучшение ведения дел с поставщиками; экономия на разработке и сопровождении.

Компания по производству специализированных химических продуктов Cabot была реорганизована четыре года назад в структуру с международной стратегией бизнеса. Но структура данных была неадекватна инновациям. Причина — в несогласованности перехода бизнес-структур к новой форме организации вместе со своими системами программного обеспечения, моделями данных и основными бизнес-процессами.

Эта недостаточная стандартизация препятствовала планам компании отрегулировать финансовые, информационные и кадровые службы в пределах каждого географического региона. «У нас было по нескольку клиентских кодов для одних и тех же клиентов. Было время, когда мы были вынуждены поддерживать центр обработки заказов на три или четыре системы дистрибуции, зависящие от того, какой клиент звонил и какой продукцией он интересовался», — говорит Крейг Бикел, вице-президент и директор информационной службы компании Cabot с капиталом 1,7 млрд. долл.

«До интеграции у нас было по нескольку клиентских кодов для одних и тех же клиентов, — сообщает Крейг Бикел, директор информационной службы компании Cabot. — А это стоило немалых денег»
Различия в структуре данных также затрудняли руководству обновленной компании получение информации, необходимой для ведения бизнеса. Информационная служба обеспечивала сбор информации из разных систем, но постоянно возникали проблемы из-за несогласованности в терминологии определений, структуре кодирования и моделях данных. Например, данные, поступающие из одной системы, могли включать стоимость фрахта, в то время как поступающие из другой системы — нет. Поэтому в конце 2000 года компания Cabot начала крупную, в масштабах всего предприятия, реконструкцию бизнес-процессов. В ней службе информационных технологий отводилась ключевая роль, предполагающая проведение тщательных исследований и стандартизацию всех бизнес-процессов, глобализацию и интеграцию всех программных систем, которые их поддерживают. По словам Бикела, компания сосредоточилась на достижении четырех результатов: стандартизация бизнес-процессов; приведение в порядок данных и отчетов, которые совместно используются несколькими структурами управления; подготовка предприятия к работе через Internet (ведению заказов, контролю запасов, контролю состояния поставок и тому подобное); готовность поддерживать требования глобальных заказчиков в рамках стандартов ISO.

Выполнение работ предполагает использование 20 сотрудников информационной службы и представителей основного бизнеса компании, десяти работников, специализирующихся только на этой работе, и эпизодического привлечения еще 150 или большего числа сотрудников. Стандартизации подлежат совокупность программных приложений класса ERP и CRM, контроль хода и завершенности производства, управление качеством, глобальное хранилище данных и инструментарий для управленческой отчетности. Все это объединяется архитектурой EAI, что, как утверждает Бикел, будет на 15-20% дешевле, чем ручное кодирование интеграционных связей с учетом стоимости поддержки. Компания завершила стандартизацию данных и находится на полпути к завершению работы с приложениями, развернутыми на восьми производствах в Европе, пяти в Северной Америке и одном в Южной Америке. Питер Смит, директор по совершенствованию бизнес-процессов, утверждает, что от нововведений уже начали проявляться некоторые выгоды. Например, компания обнаружила, что один и тот же поставщик с одними производствами взаимодействует лучше, чем с другими. Эта информация помогает компании индивидуализировать проведение переговоров с поставщиками.

Программа предполагает выйти на самоокупаемость после завершения работ в середине 2003 года.

Con-Way Transportation Services

Интеграционный проект: хранилище данных, система CRM, портал компании и Web-службы для связи с поставщиками.

Ожидаемый выигрыш для предприятия: единая для всех многочисленных видов бизнеса компании схема отношений с клиентами улучшит их обслуживание.

Ожидаемый выигрыш для информационной системы: пользователи могут самостоятельно составлять свои отчеты; упрощается обслуживание и поддержка приложений.

Три года назад компания Con-Way Transportation Services решила увеличить прибыль от своих продаж. Это непростая задача для 1,9-миллиардной компании, которая занимается перевозками. Con-Way насчитывает множество рассредоточенных по всей территории США подразделений. Они предлагают все, начиная от автотранспортных перевозок на дальние расстояния до выполнения договоров по логистике. Для своих бизнес-операций подразделения используют уникальное программное обеспечение. Это существенно усложняло работу с клиентами.

Чтобы сделать информацию о получении услуг более доступной, вице-президент по информационной системе Жаклин Баретта создала хранилище данных, которое объединило всю информацию о клиентах. Жаклин также развернула систему CRM, которая отслеживает все взаимодействия с клиентами, включая определение потенциального интереса к новым услугам.

По словам Баретты, создание хранилища данных вместе с программным обеспечением, оборудованием и затратами на развертывание стоит около 700 тыс. долл., а CRM-система обошлась компании в 1,5 млн. долл. Как утверждает Брайан Милликан, вице-президент по продажам и маркетингу, компания уже начала ощущать выгоду от реализованных начинаний. Когда в прошлом году открылось новое подразделение компании Con-Way AIR, оно сразу же приступило к работе по транспортным услугам с теми клиентами, которые ранее интересовались воздушными перевозками. Это дало экономию в несколько миллионов долларов на маркетинговых расходах.

Хранилище данных и система CRM упростили для компании использование отчетов по продажам, составленных одними подразделениями, для продажи услуг, оказываемых другими подразделениями. В прошлом подобные попытки были бы обречены на неудачу, поскольку эти отчеты содержали сведения об обращении к клиенту, но не фиксировали данных о его успешности. Новое хранилище данных предоставило в отчетах окно для отображения активности в области продаж, а это стимулировало продажи настолько, что уже за первый месяц Con-Way получила от нового подразделения 300 тыс. долл.

Другие интеграционные проекты Con-Way включают в себя корпоративный портал, позволяющий служащим и клиентам получать доступ к разного рода программным приложениям и информации из единого источника. Con-Way также разрабатывает базирующиеся на XML Web-службы, которые позволят непосредственно взаимодействовать с приложениями клиентов, обмениваться ключевой финансовой информацией и рассылать составленные «под клиента» котировки ставок, время перевозок и их текущее состояние.

По словам Баретты, сегодня клиенты компании Con-Way делают каждый месяц через Internet 500 тыс. статусных запросов и 300 тыс. других транзакций. При этом объем работы центра обработки заказов снизился на 12-25%. Компания также сократила на 2,5 дня среднее время ожидания оплаты счетов, и как полагает Баретта, интеграция сыграла в этом свою роль: «Клиентам стало проще наблюдать состояние баланса своих неоплаченных счетов, и они могут детализировать его описание, чтобы получить обоснование состояния этого баланса». Поэтому клиенты адекватно воспринимают высланные им выписки из счетов и в итоге быстрее расплачиваются.

ИТ-отделу интеграция также приносит экономический эффект. «Благодаря хранилищу данных служащие и клиенты могут создавать множество своих собственных отчетов, а не рассчитывать, что их составит информационная служба», — говорит Баретта. Корпоративный портал облегчил бремя сопровождения и поддержки: архитектура всех приложений одинакова. «У пользователей стало меньше вопросов, поскольку приложения интуитивно понятны и схожи во многих функциях», — утверждает она.

Спустя годы Баретта обнаружила, что при анализе возврата от инвестиций в интеграцию имеет смысл отложить калькулятор и сосредоточиться на конкретных вопросах: сколько времени пользователи будут сберегать благодаря новым возможностям взаимодействия, каковы новые доходы, которые они будут в состоянии извлекать благодаря проекту, и т. д. «Коэффициент окупаемости инвестиций более правдоподобен, если его включают в общие показатели, которые в свою очередь порой не поддаются исчисляемой в долларах количественной оценке. Количественная оценка часто расплывчата и не учитывает некоторых компонентов проекта», — говорит она.

Sari Kalin. Return on investment. CIO, August 15, 2002

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями