Андрей Кузнецов, директор компании по ИТ, рассказывает об ИТ-стратегии, ИТ-инфраструктуре и об интеграции приложений в "ВымпелКоме"

Наверное, сложно в нашей стране найти человека, не слышавшего о сети сотовой связи «Би Лайн», владельцем которой является компания «ВымпелКом» — организация с мощной ИТ-инфраструктурой. О том, что представляет собой эта инфраструктура и как производится управление ею, рассказывает вице-президент и директор по ИТ компании «ВымпелКом» Андрей Кузнецов. С ним беседует заместитель главного редактора журнала «Директор информационной службы» Михаил Зырянов.

ИТ-стратегия

Расскажите, на каких принципах основана ИТ-стратегия компании?

В «ВымпелКоме» формализован процесс стратегического планирования. В начале сентября мы завершили планирование на период до 2006 года. ИТ-стратегия базируется на бизнес-стратегии компании и рассматривается как ее составная часть.

Ключевые пункты нашей ИТ-стратегии:

  • построение централизованной ИТ-инфраструктуры в России;
  • обеспечение эффективности (мы уверены, что централизованная система в силу ряда факторов гораздо эффективнее распределенной);
  • Ориентация на качество ИТ-услуг, понимаемое как соответствие требованиям пользователей.

Из последнего пункта сразу вытекает прямое следствие: чтобы обеспечить качество, то есть обеспечить соответствие требованиям, нужно точно знать, в чем состоят эти требования, документировать их, иметь договоры с бизнес-подразделениями компании об уровне услуг (Service Level Agreement, SLA), нужно понимать, как в терминах этих договоров выражены ожидания и требования наших пользователей, нужно уметь выполнять то, о чем ранее условились.

В настоящий момент наши основные задачи — построение региональной ИТ-инфраструктуры, окончательная стабилизация новой биллинговой системы, которую мы ввели в продуктивную эксплуатацию 14 марта 2002 года, и, самое главное, максимальное использование заложенных в систему новых возможностей для бизнеса, ввод в эксплуатацию решения Revenue Assurance (этот термин можно перевести как «гарантия отсутствия потерь доходов при обработке трафика и данных в информационных системах компании») и внедрение системы класса ERP.

Управление уровнем ИТ-услуг

Что включает в себя принятая в «ВымпелКоме» практика договоров об уровне ИТ-услуг?

Бизнес-подразделения определяют требования к услугам, которые представляет подразделение ИТ, мы в режиме реального времени отслеживаем параметры SLA и предоставляем эту информацию заказчикам. Список этих параметров — метрик уровня сервиса (Service Level Metrics) — образует основной раздел договора об уровне услуг (SLA).

Клиент от нас ожидает, что если он активирует карту для оплаты услуг или зайдет на сайт и изменит услугу, то вся операция займет не больше времени, чем заранее задано. Эти параметры понятны и нам, и бизнес-пользователям. Мы отвечаем за то, чтобы эти показатели оставались в пределах согласованной нормы.

SLA предусматривает какие-либо санкции?

Пока нет. Мы движемся к системе трансфертного ценообразования, которая предусматривает виртуальные взаиморасчеты между подразделениями. Когда эта система заработает, ответственность за невыполнение договора SLA будет иметь конкретное денежное выражение. Пока же мы просто объясняем пользователям, насколько мы соблюдаем договор об уровне услуг, и готовим соответствующие отчеты.

Управление ИТ-инфраструктурой

«ВымпелКом» — компания со сложной территориально распределенной структурой. Как выглядит эта инфраструктура?

Компания делает ставку на централизованные решения, поэтому основной «вес» ИТ-инфраструктуры сосредоточен в Москве. Здесь расположен мощный центр данных (его создание потребовало очень серьезных инвестиций), содержащий 220 серверов. Критически важные программные системы работают на базе платформы Sun Microsystems, поддерживающие офисные функции — на Intel. Кроме того, у нас есть серверные площадки во всех наших региональных офисах. ИТ-инфраструктура «ВымпелКома» включает до 6 тыс. рабочих станций.

В компании работает 150 приложений. Сейчас идет развертывание централизованной биллинговой системы, она создается на базе продукта Ensemble, поставленного компанией Amdox. Основная часть и основные процессы системы функционируют в Москве, клиентские компоненты распределены по России. Все города центрального региона уже подключены к системе, в скором времени на нее перейдут все остальные наши офисы.

Биллинговая система — одно из самых важных приложений, в ее состав входит 13 модулей разного уровня сложности. Обслуживает она около 700 одновременно работающих пользователей, при внедрении системы в масштабах России число пользователей возрастет до 1300.

К важнейшим приложениям следует также отнести Unified Mediation Device — специфическую для телекоммуникации систему класса middlеware, которая обеспечивает передачу данных от сетевых элементов в биллинговую систему. Мы используем продукт Sterling5000i от норвежской компании EDB 4tel.

В качестве системы финансового управления у нас пока используется Platinum SQL компании Epicor Software. В скором будущем мы планируем перейти на ERP-систему.

На базе решения для создания хранилищ данных SAP Business Information Warehouse (SAP BW) мы строим управленческую информационную систему (management information system, MIS). Решение опирается на систему хранения оперативных данных (operational data store).

Есть в составе ИТ-инфраструктуры приложения, поддерживающие работу склада, сервисного центра. На базе Lotus Notes функционируют приложения, автоматизирующие документооборот. Немало и других программных систем.

Что, на ваш взгляд, является самым сложным в управлении такой разнородной ИТ-инфраструктурой? Каким образом удается снизить сложность управления ею?

Снизить сложность невозможно, управлять можно и нужно. Для этого мы, во-первых, стараемся свести к минимуму разнородность среды СУБД, операционных систем, коммутаторов и др. Сильная разнородность ИТ-инфраструктуры значительно увеличивает затраты на интеграцию. Мы ввели и используем внутренние стандарты на оборудование, операционные системы, СУБД (всего сейчас используется около 80 стандартов). Наша долгосрочная стратегия — переход на продуктивные промышленные решения, стандартные для рынка телекоммуникаций.

Во-вторых, мы используем ПО промежуточного слоя — системы Sterling5000i и PIE (продукт компании CMA Small Systems).

Третий важный элемент — корректное и эффективное управление изменениями в ИТ-инфраструктуре. Мы стараемся понять, какие изменения обоснованны, какие — нет, и стремимся реализовать их предсказуемо, контролируемо и без снижения качества предоставляемых услуг. Процесс управления изменениями рассматривается как важнейший среди процессов управления ИТ, которые мы внедряем на основе методологии ITIL.

Управление изменениями

Очень часто изменения в ИТ-инфраструктуре влекут за собой изменения в бизнес-процессах. Каким образом удается решить круг проблем, связанных с человеческим фактором?

Специфика телекоммуникационного оператора состоит в том, что основные бизнес-процессы настолько сильно поддерживаются ИТ-системами, что они становятся неотъемлемой частью друг друга.

Цель изменить систему как таковую никогда не ставится. Главное — обеспечить достижение определенной бизнес-цели, получить бизнес-результат. Когда в компании начинается серьезный проект, он включает в себя не только серию технических изменений в процессе внедрения системы, но и ряд изменений организационных. Заказчики всегда — люди бизнеса, для них ИТ — это инструмент его ведения. Неудивительно поэтому, что изменения и бизнес-процессов, и системы происходят одновременно в процессе решения бизнес-задачи.

Часто ситуация осложняется тем, что внедряемые системы несут в себе новые возможности для бизнеса, о которых бизнес-пользователи еще не знают. Эти возможности появляются вместе с внедрением решения, и сотрудники ИТ, приобретая эти знания, фактически берут на себя задачу развития ожиданий своих заказчиков.

Взаимодействие с бизнес-пользователями

Каким образом удается донести информацию о новых возможностях для бизнеса до высшего руководства компании?

У меня нет такой проблемы — доказывать топ-менеджменту компании, насколько бизнес может выиграть от внедрения того или иного решения. Нет человека в высшем руководстве компании, который не хотел бы разбираться в этих возможностях или не понимал, что они могут дать. Топ-менеджеры «ВымпелКома» — главные заказчики этих изменений. Внутри компании эффективно работают и вертикальные связи, и связи между подразделениями.

Опять же здесь сказывается специфика бизнеса оператора связи: ИТ — во многом это и есть бизнес.

Кто из бизнес-менеджеров чаще других обращается к вам в качестве заказчика ИТ-проектов?

Пожалуй, все в равной степени. В настоящий момент в портфеле дирекции ИТ находится около 50 проектов. С начала года к нам поступило около 780 запросов на изменения. Конечно, они неравномерно распределены между бизнес-заказчиками, но количественные характеристики не совсем точно определяют качественный уровень предлагаемых изменений. Мы востребованы всеми бизнес-заказчиками.

Кто чаще всего выступает менеджерами ИТ-проектов?

В разных ситуациях по-разному. Во-первых, в компании существует специальное подразделение — дирекция по развитию продуктов, — основная функция которого — управление проектами по внедрению новых продуктов и услуг для наших клиентов. Эти проекты приоритетны, их возглавляют профессиональные менеджеры данного подразделения.

Во-вторых, есть внутренние ИТ-проекты, которые ведут сотрудники дирекции ИТ, способные выполнять эту роль. Немало наших ИТ-специалистов обладают знаниями в области управления проектами. Некоторые имеют сертификаты PMP.

В-третьих, менеджеры из других бизнес-подразделений ведут свои проекты и пользуются ресурсами дирекции ИТ, порядка 25% ее штата входят в состав таких команд проектов.

Вы лично возглавляете какие-либо проекты?

Нет. Хотя, разумеется, я отвечаю за успех проектов, выполняемых дирекцией ИТ, и курирую проекты, в которых работают сотрудники дирекции.

Приходится ли доказывать простым пользователям важность ИТ и проектов, связанных с информационными технологиями, для бизнеса компании?

А зачем? Решения о начале ИТ-проектов принимают не они, а бизнес-менеджеры. Так всегда было и будет. Разумеется, это не означает, что не нужно объяснять и добиваться их поддержки.

Честно говоря, я уже давно не слышал, чтобы пользователи выражали недовольство относительно того, что их компания необоснованно ведет дорогостоящие ИТ-проекты. Не знаю, может, мне просто везет?

Легко ли бывает пользователям пройти через изменения в ИТ-инфраструктуре? Какую поддержку на этом пути вы им оказываете?

Конечно, пользователям бывает нелегко. Если говорить прямо, то любая система автоматизации в определенной степени является инструментом подавления. Будет большим преувеличением сказать, что какая-либо система ставится в интересах пользователей. Интересы пользователей в отношении системы могут очень сильно отличаться от целей компании.

Разумеется, будет очень хорошо, если после установки системы людям станет удобнее работать. Но может оказаться, что в интересах компании их попросят работать не так, как им кажется удобнее.

Удобство пользователей — далеко не решающий фактор в оценке успеха проекта. Разумеется, пользователи входят в список заинтересованных лиц ИТ-проекта, но на первом месте в нем — бизнес-руководители и интересы компании.

Какая система мотивации пользователей принята в вашей компании?

У нас есть система мотивации для пользователей, которые работают в проектах. Она зависит от вклада пользователя в проект и от достижения результатов проекта. Практики поощрять пользователей лишь за то, что ИТ-система изменилась, в компании нет.

Интеграция ИТ-систем

Каково соотношение новых элементов ИТ-инфраструктуры, появившихся за последнюю пару лет, и прежних, исторически унаследованных?

Трудно дать точную оценку такого соотношения. В марте этого года началась эксплуатация нового биллингового решения. В ноябре 2001 года была внедрена система Sterling5000i, относящаяся к классу Unified Mediation Device. В конце сентября введена в эксплуатацию система для осуществления взаиморасчетов с другими операторами связи (Interconnect Billing). Недавно было внедрено решение английской компании Neural Technologies, обеспечивающее распознавание случаев мошенничества в нашей телефонной сети.

Практически все решения, от которых зависит бизнес компании, мы последовательно меняем на те, что стали промышленными стандартами де-факто. Это один из основных «строительных» блоков стратегии развития ИТ-компании.

В настоящий момент мы выбираем ERP-решение. Основные кандидаты — SAP и Oracle E-Business Suite. До конца октября мы окончательно определимся с выбором системы и начнем проект ее внедрения. Менеджер этого проекта — сотрудник финансового департамента компании.

Каким образом в «ВымпелКоме» осуществляется интеграция приложений?

Структура программных систем у нас находится в стадии перехода от взаимодействия «каждый с каждым» к интеграции посредством ПО промежуточного слоя на базе продукта PIE (Processware Integration Environment).

Почему вы выбрали именно этот продукт?

Потратив немало усилий, мы оценили наши потребности, проанализировали возможности различных программных продуктов и решили, что PIE — наиболее подходящее для нас средство. Мы приняли это решение полтора года назад и не жалеем о сделанном выборе.

Каковы основные цели применения интеграции приложений с помощью ПО промежуточного слоя? Ожидаете ли вы получить какой-либо экономический эффект от такого рода интеграции?

Цели очевидны: мы хотим снизить затраты на интеграцию благодаря тому, что в случае замены какого-либо приложения модифицируется только адаптер к PIE, а не весь набор интерфейсов для связи с другими приложениями.

К настоящему времени мы перевели на PIE около 30% прежних интерфейсов. Переход на ПО промежуточного слоя — очень непростая задача. Мы только-только прошли точку окупаемости и еще не начали получать возврат от инвестиций в это решение. Впрочем, все идет по плану.

В собственности оператора мобильной связи находится множество базовых станций («сот»). Каким образом ведется управление ими?

Системы мониторинга сетевого технического хозяйства — это отдельный рынок приложений со своим списком ведущих поставщиков. Сетевым хозяйством у нас занимается техническая дирекция. Так же, как и мы, она потратила немало сил, чтобы понять, что им нужно, и выбрала систему мониторинга, наилучшим образом соответствующую их потребностям. Эта система тоже относится к классу промышленных решений, ставших стандартом де-факто в телекоммуникационной отрасли.

Как обеспечивается стыковка систем, в которых появляются данные о звонках, с основной информационной системой компании?

Биллинговая система получает информацию от сетевых элементов. Основными элементами являются коммутаторы и аппаратура, в которой содержится информация об услугах, предоставляемых нашим абонентам исходя из выбранных ими тарифов. Информацию с этих сетевых элементов собирает Sterling5000i, оттуда они передаются в биллинговую систему.

Экономическая эффективность

Какие методики используются в вашей компании для получения экономических оценок ИТ-инфраструктуры?

Мы применяем методологию оценки полной стоимости владения ИТ (Total Cost of Ownership, TCO), предложенную компанией Gartner. За 2001 год показатель TCO по ИТ составил 2,68%. Модельный уровень по Gartner — около 3%, то есть наш показатель несколько лучше среднего индустриального уровня. Отталкиваясь от методологии TCO, мы рассчитываем стоимость услуг, ведем учет объема услуг, оказанных различным подразделениям компании. Себестоимость оказания этих услуг мы распределяем по департаментам компании.

ИТ является одним из ключевых инструментов ведения бизнеса вашей компании. Какова доля ИТ-инфраструктуры в общей структуре производственных расходов, затрачиваемых на оказание услуг абонентам «ВымпелКома»?

Все данные о капитальных затратах компании отражены в официально опубликованных отчетах компании стандарта GAAP. Доля капитальных затрат на инфраструктуру ИТ составляет 10-12% общей суммы капитальных затрат компании.

Вы недавно завершили интеграционный проект? Расскажите о нем Михаилу Зырянову, зам. главного редактора журнала «Директор информационной службы» (mikez@osp.ru)


«ВымпелКом»

ОАО «Вымпел-Коммуникации» («ВымпелКом») — один из ведущих операторов сотовой связи России, владелец семейства торговых марок «Би Лайн». Это головное предприятие группы компаний, куда входят ОАО «КБ Импульс», ОАО «ВымпелКом-Регион», а также ряд других дочерних и совместных предприятий, в которых группа владеет пакетами акций. В группе компаний «ВымпелКом» работает свыше 5 тыс. сотрудников.

Единая сеть «Би Лайн GSM» запущена в опытную или коммерческую эксплуатацию в более чем 50 регионах России. В сети компании установлено свыше 2 тыс. базовых станций, проложено более 1 тыс. км оптоволоконных и несколько тысяч километров радиорелейных линий связи. К сети «Би Лайн» подключено свыше 4 млн. абонентов.

Доход компании за 2001 год составил 422,6 млн. долл. (на 54,2% больше, чем в предыдущем). Чистая прибыль достигла 47,3 млн. долл. (в 2000 году компания понесла убытки в размере 77,8 млн. долл.).

«ВымпелКом» — одна из крупнейших российских телекоммуникационных компаний по уровню капитализации. Акции компании с 1996 года котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже (NYSE) в виде депозитарных расписок самого высшего, третьего уровня. Крупнейшими инвесторами компании являются российский консорциум «Альфа-Групп» и норвежский телекоммуникационный концерн Telenor.

«ВымпелКом» активно внедряет новые перспективные технологии связи, обеспечивающие скоростной доступ к информационным ресурсам (WAP, GPRS) и услуги на их основе. Компания включилась в работу, связанную с созданием в России сотовых сетей третьего поколения (3G), которые позволят передавать по мобильным сетям не только голос, но и видеоизображение. «ВымпелКом» является одним из учредителей Ассоциации операторов сотовой связи третьего поколения в России.


Андрей Кузнецов

«ВымпелКом» Андрей Кузнецов, ИТ-директор компании
Возраст: 39 лет

Два высших образования по специальностям "Прикладная математика" и "Финансы и кредит"

Сертификаты: магистр делового администрирования (MBA), профессионал в области управления проектами (PMP)



Послужной список последних лет:

1993 - 1995

IBS

Начальник отдела разработок и исследований

1995-1996

АКБ "МонтажСпецБанк"

Заместитель начальника управления по работе с филиалами

1996-1999

Группа компаний EAST LINE

Начальник подразделения технологического развития

2000 - настоящее время

ОАО "ВымпелКом"

Директор по ИТ, вице-президент по ИТ

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями