Джо Экрос, директор информационной службы компании-производителя игрушек Mattel, использовал жесткий, но тактичный стиль управления для того, чтобы помочь ей выйти из кризиса.

Джо Экрос полагает, что способствовал компании Mattel в достижении успеха задолго до того, как в августе 2000 года стал директором информационной службы этой компании по производству игрушек. Он подсчитал, что на протяжении нескольких лет заплатил сотни долларов за кукол Барби для своих дочерей, которым сегодня 11 и 16 лет.

В шутке Экроса есть немалая доля истины. Задолго до того, как он начал работать в упомянутой компании, Экрос оттачивал свое мастерство менеджера - умение принимать жесткие решения одновременно с пониманием необходимости заботиться о людях, и это сделало его ключевой фигурой в предпринятой компанией Mattel попытке стать самым крупным в мире производителем игрушек.

Председатель совета директоров и генеральный директор компании Mattel Боб Эккерт (для которого Экрос стал первым из нанятых им на работу, после того как в мае 2000 года Эккерт взял бразды правления Mattel) утверждает: «Джо являет собой уникальное сочетание практичности и деликатности. Он четко принимает решения и совершенно не уступчив, когда дело доходит до того, что должно быть выполнено. Но он восприимчив к тому, как понимает ситуацию со своей точки зрения каждый отдельный служащий».

Экрос пришел в Mattel из колыбели руководителей информационных служб - корпорации General Electric. Когда два года тому назад кадровый агент позвонил ему относительно вакансии в компании Mattel, то и продукция, и проблемы этой компании заинтересовали Экроса. «Я - большой ребенок, и это была та продукция, которой я полностью готов был себя посвятить», - смеется Экрос. Но у компании было столько же проблем, сколько и игрушек: она теряла свою долю рынка, рентабельность шла на убыль, увеличивались накладные расходы, цены на акции были небывало низкими, неосмотрительные приобретения тянули компанию вниз, кроме того, моральный дух персонала был подавлен.

Но после поездки на встречу с Эккертом в штаб-квартиру компании (город Эль-Сегундо, шт. Калифорния) Экрос решил, что готов к испытаниям. Он вспоминает: «То, что я увидел, было чрезвычайно творческой, быстро развивающейся компанией мирового масштаба, в подобной мне никогда не доводилось работать. Это было захватывающе».

Когда я стану взрослым, я хочу быть...

Когда Экрос начинал свою карьеру как инженер, его мысли были не столько о том, что он хочет делать, сколько о том, кем он хочет стать. После получения в 1994 году квалификации MBA (Master of Business Administration) он работал в управлении компании Northrop Aircraft (ныне Northrop Grumman). У него не было планов сразу связаться с информационными технологиями или долгосрочной цели восхождения по корпоративной карьерной лестнице. «Я не стремился вперед, приговаривая: 'Хочу стать главным', - а был увлечен новой работой. Но по ходу ее выполнения я стал повторять себе: 'Да, я хочу стать именно такой личностью'«, - объясняет Экрос. Среди таких личностей был его руководитель, вице-президент по управлению Марион Маккью. «Будучи жестким менеджером, он всегда оставался сторонником концепции управления, базирующейся на рыночной стоимости, и заботился о людях, работавших с ним», - вспоминает Экрос.

В 1993 году Экросу, в ту пору возглавлявшему ИТ-направление в подразделении бизнес-операций, была предложена должность директора информационной службы в авиационном отделе компании Northrop. Экрос, который страстно желал перемен и не задерживался на одной работе более чем на пару лет, хотя и не имел намерений становиться директором информационной службы, принял это предложение.

Тремя годами позже он оставил Northrop, получив предложение General Electric начать работать в должности директора информационной службы управления промышленных систем. Затем в 1998 году перешел на аналогичную должность в преуспевающее подразделение General Electric - Medical Systems. Здесь он работал еще с одним из тех людей, на которых он так хотел быть похожим, - Джеффом Имелтом, в ту пору генеральным директором GE Medical Systems, а ныне преемником Джека Уэлча на посту главы General Electric. «В General Electric главными ценностями являлись такие, которым трудно следовать, если вы не умеете управлять людьми. Вокруг имелось множество примеров этому. Джефф Иммелт знал семьи сотрудников. Он приглашал сотрудников в свой дом. Он много вкладывал в людей», - вспоминает Экрос.

Одновременно с тем, как Экрос продолжал набираться умению обходиться с подчиненными, культивируемому его собственными руководителями, он также осознавал важность обдумывания своих шагов и принятия решений с той же быстротой, с какой это делали Уэлч и Иммелт. «Я нередко выкладываюсь полностью, - говорит Экрос, невольно цитируя недавно изданную автобиографическую книгу Уэлча Straight from the Gut. - Я принимаю решения, используя правило 80/20, и мне нравится действовать активно».

Переход в Mattel не был связан с перспективами производства кукол Барби или хорошими условиями, обещанными Экросу, - просто наступило время совершить очередную перемену в своей карьере. И этой переменой явилась работа под началом Эккерта, одного из тех руководителей, на которых Экрос смотрел с почтением. «От него исходила спокойная энергия, - рассказывает о своем руководителе Экрос, имеющий наклонности к усердию и напористости. - Он понимал возможности людей, которые работали вместе с ним, и мог объединить их во имя общей идеи. Вы могли даже и не знать, что рядом с вами директор фирмы. Он вел себя как один из членов команды».

Что же касается Эккерта, то он разглядел в Экросе, пожалуй, самые притягательные для окружающих людей качества. Но самое главное, он знал, что это первое сделанное им приглашение на работу принесет то, чего так недоставало компании Mattel, - дисциплину. «Это всегда была инновационная, быстроразвивающаяся компания, - рассказывает Эккерт о компании Mattel, которая меняла 80% из линейки своей продукции каждый год. - Но я видел возможности наладить здесь дисциплину. И для этого нам нужен был некто, подобный Джо».

Новое место для игр

Сочетание дисциплины и щепетильности при принятии решений было отличительной чертой полуторагодичного пребывания Экроса на посту директора информационной службы, того самого интервала времени, за который компания сдвинулась из шаткого положения к подъему. Mattel вернулась к показателю доходности 2001 года после двух лет чистых потерь, следовавших подряд. Курс акций компании поднялся с менее чем 10 долл. за акцию в 2000 году до 21 долл. в марте 2002-го.

Как член руководящего состава, Экрос выходил в работе далеко за пределы информационных технологий (где он для начала полностью реорганизовал общий ИТ-отдел численностью в 600 человек), для того чтобы без промедления наметить и осуществить новые стратегии восстановления производства игрушек. Он работал вместе с менеджерами, продвигающими товарные марки, чтобы заново запустить Web-сайты с информацией о продукции. Вместе с финансовым директором он положил начало «скоростному экспрессу» - методу, используемому в General Electric для снижения цен на 15% по семи затратным категориям. Он инициировал запуск системы рейтинга производительности сотрудников, по которой 10% работников с самыми низкими показателями попадали под жесткий управленческий контроль (еще один обычай, заимствованный у General Electric). Он возглавил структуру нового центра обучения управлению, а также учрежденную программу усовершенствования для всех сотрудников компании Mattel.

Джо Экрос сделал приоритеты своего руководителя своими собственными. С самого начала у Эккерта были три цели: создать брэнд, снизить цены и поднять профессиональный уровень персонала. «Сильной стороной Джо являлся профессионализм в каждом из этих направлений. То, что он делает, - это путь за пределы ожидаемой эффективности информационных технологий. Он инициатор. Он воплощает идеи в жизнь», - рассказывает Эккерт.

Экрос пришел к заключению, что встряски, как очевидные катализаторы перемен, проводимые руководством компании Mattel, вначале не были столь популярными, какими стали при Эккерте. «В вопрошающей настороженности сотрудников были опасения и нервозность», - вспоминает Экрос.

Экрос старался смягчить беспокойство сотрудников, используя опыт общения, приобретенный им в General Electric и Northrop. «Когда вы пробуете изменить к лучшему положение дел в компании, нужно интересоваться не только акционерами и цифрами. Есть еще и ваши сотрудники», - говорит он. Он снижал напряженность за счет политики открытых дверей для каждого сотрудника, будь то работник ИТ-структуры или кто-то иной, кто хотел пообщаться. «Фактически эта политика представляет собой открытую дверь, открытую голосовую связь, открытую электронную почту. Я - открытый руководитель», - провозглашает Экрос, который каждый день заглядывает во множество рабочих кабинетов только для того, чтобы поприветствовать сотрудников.

Экрос был откровенен со своими подчиненными, рассказывая им, какие предстоят перемены и почему. «Перемены не были чем-то привычным для персонала, и потому им нужна была поддержка с моей стороны. За шесть-семь месяцев они начинали чувствовать себя в отношении перемен более комфортно», - рассказывает Экрос.

В конце концов ИТ-персонал начал замечать преимущества от присутствия лидера, так заинтересованного в происходящих широкомасштабных переменах в компании. «Я наладил тесные отношения с Бобом и финансовым директором, а еще ранее с другими моими коллегами, равными мне по полномочиям. Таким образом ИТ-служба получила реальный голос в нашем бизнесе, и это стало очевидным для коллектива подразделения», - рассказывает Эккерт.

История про игрушки-2

Экрос принес в компанию Mattel дисциплину и методы управления, заимствованные им в General Electric. А Mattel преподала Экросу важный для руководителя урок: сохраняй особенности, делающие компанию уникальной. «Когда я пришел в Mattel, все соглашались с высказыванием: 'Индустрия игрушек совершенно отличается от других производств'. Я же, бывало, говорил: 'Она не отличается от любого другого производства, вы сами создаете эти отличия», - вспоминает Экрос.

Годом позже он понял свою ошибку. Несколько факторов, соединяясь вместе, делают изготовление игрушек невероятно сложным: творчество, необходимое для создания удачной игрушки; гигантские изменения в линейке продукции; сезонная зависимость продаж и зависимость от самой переменчивой в мире публики - детей. «Индустрия игрушек отличается от других видов производства, и я признаю это. Но этот бизнес может преуспеть благодаря дисциплине. Сегодня, когда мы поняли обе эти вещи, я пытаюсь поставить стандарты, структуру и дисциплину над творчеством, сложностью и спешкой, присутствующих в создании игрушек, не разрушая уникальную индивидуальность компании Mattel. Это требует усилий. Здесь собрались творческие люди из разных мест, но у нас хорошие общие достижения», - заключает Экрос.

St. Overby // Toy Story // CIO, May 15, 2002.


Джо Экрос наладил в Mattel дисциплину и методы управления.

«Перемены не были чем-то привычным для персонала, и потому им нужна была поддержка с моей стороны. За шесть-семь месяцев они почувствовали себя в отношении перемен более комфортно».

Джо Экрос, директор информационной службы компании Mattel


Уроки, усвоенные Джо Экросом в статусе руководителя

  1. Ищите наставника; подражайте выдающимся руководителям и старайтесь их превзойти
  2. Принимайте решения быстро и решительно
  3. Действуйте в соответствии с надежной информацией, не дожидаясь абсолютно точных сведений
  4. Обсуждайте последствия изменений с персоналом
  5. Согласуйте потребности компании с интересами персонала
  6. Лично знайте некоторых рядовых сотрудников компании
  7. Будьте откровенны в обсуждении изменений в компании
  8. Приветствуйте обратную связь с персоналом и добивайтесь ее

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями