Персонал - важнейший ресурс предприятия, обеспечивающий устойчивость и развитие организации. Управление этим ресурсом имеет ряд особенностей

Прежде всего, персонал активен: люди имеют собственные устремления и все попытки управлять ими воспринимают через свои потребности. Поэтому персонал способен отвергать направленные на него воздействия, что может вести к результатам, противоположным ожидаемым. Кроме того, в управлении персоналом участвуют и руководители, и специалисты кадровых служб; это может порождать противоречия между желаниями руководителей и специалистов-кадровиков. Наконец, и руководители, и кадровики сами являются персоналом, вследствие чего субъективных моментов в управлении персоналом становится еще больше.

Эти особенности делают кадровую работу исключительно сложной. Ошибки в ней приводят к разнообразным проблемам; перечислим важнейшие.

  • Ухудшение состояния здоровья работников.
  • Снижение производительности труда.
  • Уход наиболее квалифицированных работников.
  • Низкая исполнительская и трудовая дисциплина.
  • Неудовлетворительный морально-психологический климат.
  • Низкая инициативность при решении производственных проблем.
  • Конфронтация между персоналом и администрацией.

Опорой при решении проблем такого рода может стать система управления персоналом. Задачей создания на предприятии подобной системы является максимально эффективное использование персонала для достижения целей организации.

Основой управления персоналом служит компьютеризованная система, которая позволяет в любой момент получить всю необходимую информацию о каждом работнике. Однако часто при создании подобных систем действительные знания о работающих в организации людях подменяют формальным их описанием (возраст, стаж работы, образование, специальность). Поэтому так важно при разработке систем управления персоналом опираться на современные теории.

Что говорит теория

Рис. 1. Человек как триединая сущность

В основе одного из современных подходов к управлению персоналом, носящего название троично-матричного анализа, лежит достаточно простой принцип. Каждого человека рассматривают как триединую сущность вида "творческие способности - организаторские способности - исполнительские способности" (см. рис. 1).

Творческие способности - это способности выдвигать необычные решения, создавать модели поведения. Организаторские способности - способности руководить людьми, организовывать силами коллектива выполнение поставленных задач, навязывать модели поведения. Исполнительские способности - способности грамотного, скрупулезного, точного исполнения поставленных задач, функциональных обязанностей, копировать модели поведения.

Взаимодействие одного человека с другим можно считать соприкосновением между собой личностных треугольников сторонами, или "гранями". С другой стороны, взаимодействие людей в группе можно рассматривать в виде триады отношений "психология - социология - экономика".

С этой точки зрения все варианты взаимодействия в группе укладываются в матрицу векторов 3х3х3. В этой матрице есть ситуации откровенно конфликтные - это те, где соприкосновение происходит по двум межличностным граням, а по третьей существует антагонизм. Есть и ситуации полной психологической совместимости.

В общем случае отношения между творчеством и исполнительством, организаторством и исполнительством, исполнительством и исполнительством, творчеством и творчеством носят характер неконфликтный. Отношения же между творчеством и организаторством, а также организаторством и организаторством имеют выраженный конфликтный характер.

Действительно, основной чертой творца в данной классификации является создание модели поведения; основной чертой организатора - навязывание модели поведения; основной чертой исполнителя - копирование модели поведения. Из этого вытекают следующие отношения:

  • два творца создают взаимодополняющие модели поведения;
  • в паре "творец - исполнитель" первый создает, а второй принимает модели поведения;
  • в паре "организатор - исполнитель" первый навязывает, а второй принимает модели поведения;
  • два исполнителя просто принимают одинаковые модели поведения.

Как видно, эти отношения не порождают конфликт моделей поведения. Зато такой конфликт возможен в других парах:

  • в паре творец - организатор первый создает одни модели поведения, а второй навязывает другие;
  • два организатора навязывают друг другу различные модели поведения.

Рассмотрим теперь взаимодействие между людьми в группе; выделяют три вида взаимодействий.

  • Производственные взаимодействия - выполнение функциональных (должностных) обязанностей во взаимодействии с функциональными обязанностями других членов трудового коллектива.
  • Межличностные взаимодействия - это, строго говоря, личные отношения (скажем, привязанности, предубеждения, неприятие) и соответствующие им типы поведения (равнодушие, дружба, вражда).
  • Общественные (групповые) взаимодействия - это неформальные социально-психологические отношения в группе. Это и трудовой коллектив, и родственники, и соседи, группы на отдыхе (например, совместные посещения увеселительных мероприятий).

В случае взаимодействия одновременно по производственному и социальному "векторам" (работа в команде) для достижения полной психологической совместимости необходимо совпадение по трем граням. Поскольку в силу ограниченности выбора персонала это обычно не представляется возможным, на практике считают, что для создания команды достаточно подбора по критерию неконфликтности отношений.

Что из этого следует на практике

Описанная модель открывает возможность формализации подбора персонала для создания эффективных рабочих групп. Однако существует вероятность возникновения производственных и непроизводственных (личностных, групповых) конфликтов в группах с достаточно большой численностью, которые в силу большой размерности получаемых массивов требуют разделения на функциональные подгруппы.

Применение принципов троично-матричного анализа позволяет использовать внутренние кадровые ресурсы для реорганизации системы управления. Например, появляется возможность перераспределения функциональных обязанностей таким образом, чтобы избежать понижения социального статуса сотрудников или изменения общественного (и социального) статуса выполняемых функций. Можно, напротив, подобрать людей, в которых развить требуемые для выполнения данных функциональных обязанностей способности, без реорганизации.

Поддерживающий методы троично-матричного анализа программный комплекс позволил бы руководителям кадровых служб предприятий реально оценивать эффективность того или иного кадрового решения, опираясь не на субъективные оценки, а на некие объективные показатели. Более того, уже существуют программные решения, построенные с учетом данных принципов. Примером может служить Система управления персоналом промышленного предприятия, разработанная в компании "Сконти" (Белоруссия).

Следует оговориться, что данный программный пакет не в полной мере реализует принципы троично-матричного анализа. Однако практика его внедрения на некоторых предприятиях Белоруссии показала высокую эффективность и помогла обнаружить скрытые резервы в использовании персонала. Любопытно, что на предприятиях, где внедрена Система управления персоналом промышленного предприятия, начальники подразделений не имеют обыкновения объяснять невыполнение производственной программы нехваткой специалистов, хотя обычно именно это - первый козырь линейного руководителя.

Таким резервом является так называемая функциональная безработица, проявляющаяся, к примеру, в том, что в одном структурном подразделении рабочие, выполняющие одни функциональные обязанности, имеют большое количество простоев в течение целых смен, в то время как рабочие с другими функциональными обязанностями оказываются перегруженными и не справляются с производственными заданиями. Обычно в таких случаях набирают дополнительный персонал. Применение троично-матричного анализа позволило ограничиться использованием внутренних кадровых ресурсов подразделения, что в свою очередь повлекло снижение издержек по оплате труда.

Или другой пример из практики внедрения: человек принят на работу по одной профессии, а его линейный руководитель перевел на другую, поскольку работник ему нужнее там (так называемый "перевод по производственной необходимости"). В результате у человека пропадает "горячий стаж", а менеджер по персоналу не знает, каких профессий не хватает на самом деле. Нам удалось реорганизовать порядок переводов таким образом, чтобы сделать эту процедуру прозрачной как для управленцев всех уровней, так и для самих рабочих; кроме того, это позволило установить фактическую потребность в тех или иных специалистах, требуемых под производственную программу путем моделирования штатного расписания.

Вот еще пример из практики. Сотрудница ушла в декрет, а ее место временно освободилось. Взятый временно вместо нее другой человек (так называемое функциональное замещение) попал в больницу на два месяца. На его место временно берут третьего. В подразделении работники и линейные руководители знают, кто вместо кого работает, а вышестоящий руководитель не знает. Порученные задания выполняются не в полном объеме, а спросить вроде как и не с кого. В данном случае предложенные нами решения позволили организовать прозрачное замещение путем временного перераспределения функциональных обязанностей со смежным подразделением.

Из западных систем, реализующих принципы троично-матричного анализа, можно выделить модуль управления персоналом системы SAP R/3; это наиболее полная программная реализация троично-матричного анализа, доступная в настоящий момент на рынке. Программное обеспечение "Босс-Кадровик" компании "АйТи" также частично реализует принципы троично-матричного анализа; однако, по мнению автора, оно не в полной мере охватывает производственную и совсем упускает межличностную плоскости отношений людей.

Из сказанного можно сделать несколько достаточно простых выводов. Прежде всего, применение систем управления персоналом дает руководителю предприятия инструмент не только и не столько для работы с кадрами, сколько для получения оперативной информации о реальной потребности в кадрах для выполнения производственных задач. Кроме того, применение систем управления персоналом дает эффект самоорганизации системы управления предприятия на нижних уровнях управления за счет организации горизонтальных информационных связей между работниками.

Евгений Якушевский - заместитель директора ЗАО "Сконти" по научной работе (г. Минск). Ему можно написать по электронной почте по адресу ewgy@tut.by.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями