Торговая сеть Wal-Mart огромна. Чтобы представить себе, насколько она велика, подумайте, каким нужно быть монстром, чтобы всего за один день продать товаров на сумму 1,25 млрд. долл. Именно такой объем выручки был собран в сети розничной торговли в день ее 40-летнего юбилея 23 ноября 2001 года. В распоряжении компании 4457 магазинов розничной торговли, она поддерживает контакты с 30 тыс. поставщиков, а ее годовой оборот составляет 217 млрд. долл. И при этом в Wal-Mart функционирует единая информационная система. По словам директора информационной службы Кевина Тернера, эксплуатация унифицированной системы собственной разработки позволяет Wal-Mart Stores поддерживать высокую конкурентоспособность и помогает сохранить один из самых низких уровней издержек в области розничной торговли.

Тернер был назначен на должность директора информационной службы два с половиной года тому назад в возрасте 34 лет. Это произошло после того, как его предшественник Рэнди Мотт перешел на работу с Dell. Тернер был заместителем Мотта, а перед этим руководил разработкой корпоративных приложений, став в 29 лет самым молодым членом высшего руководства Wal-Mart.

В 1997 году Тернер первым получил только что учрежденную премию основателя Wal-Mart Сэма Уолтона; так были отмечены его огромные заслуги перед компанией. Но отвечая на вопрос о своих успехах, директор информационной службы прежде всего обращает внимание на потенциал и достижения всей подчиненной ему команды, на взаимопонимание с генеральным директором как в прошлом, так и в настоящем, а также благодарит судьбу за то, что ему довелось работать с таким замечательным коллективом, который сложился в компании.

Главный редактор журнала CIO Эбби Лундберг встретилась с Тернером. В ходе их беседы были затронуты вопросы обеспечения конкурентоспособности Wal-Mart, формирования стратегии информационного обеспечения бизнеса, методологии разработки программного обеспечения, а также важности системы информационной безопасности.

Wal-Mart стала самой крупной компанией в мире. Изменились ли в связи с этим ваши приоритеты?

Знаете, мы редко говорим об этом. Основатель Wal-Mart Сэм Уолтон никогда не задавался целью сделать свое детище самой крупной компанией мира, то же самое можно сказать и о предыдущем генеральном директоре Дэвиде Гласе, и о нынешнем Ли Скотте. Но мы боремся за то, чтобы быть лучшей компанией в мире. Нам присуще чувство творческой неудовлетворенности, стремления к идеалу. Это значит, что вы никогда не бываете абсолютно довольны тем, что уже сделано, или даже тем, что собираетесь сделать в ближайшее время. Всегда найдется поле для дальнейшего улучшения. Стремление к совершенству - один из трех основных наших принципов. Сэм умер в 1992 году, и за прошедшие 10 лет в компании многое изменилось, за исключением трех вещей: уважения к личности, отличного обслуживания клиентов и стремления к совершенству во всем, что мы делаем.

Известно, что и стратегия вашей информационной службы базируется на трех ключевых концепциях. Расскажите о них поподробнее.

Первая концепция состоит в том, чтобы развернуть централизованную информационную систему, обслуживающую все наши операции в самых разных странах мира. Управление ею осуществляется из штаб-квартиры в Арканзасе. Вторая предусматривает наличие общих систем и общих платформ. И наконец, третья заключается в том, чтобы на первом месте всегда стояли продажи, а лишь затем технологии.

Сейчас, кстати, многие скептически оценивают нашу способность сохранить прежние темпы развития и возможность поддержки централизованной системы на базе общих платформ. Но ведь именно это всегда позволяло нам снижать издержки и помогало работать по-настоящему эффективно. Независимо от того, открываем ли мы новый магазин в Бентонвилле, в Майами или в Лидсе, процессы и системы всегда унифицированы. Мы можем переводить людей из одного магазина в другой, и, приходя на новое место, они всегда видят перед собой то, что им уже хорошо знакомо. У нас нет простоев, не приходится тратить время на переподготовку специалистов при их переводе.

Как удалось проделать такую сложную работу в условиях постоянного глобального роста и ассимиляции многочисленных приобретений?

Вступив на путь создания глобальной компании, мы решили перенести системы, развернутые в США, в другие страны. Было допущено немало ошибок, и мы порой задумывались, удастся ли вообще запустить централизованную информационную систему, способную обслуживать наши подразделения по всему миру. В процессе поисков мы пришли к модели, которая предусматривала децентрализованное принятие решений при сохранении централизации управления и обработки информации. У нас общая система и общая платформа, однако им придана максимально возможная гибкость, которая позволяет тем, кто работает на локальных рынках, выполнять свои задачи наилучшим и наиболее эффективным способом.

Представим себе, что вы приобретаете какую-то зарубежную компанию. У нее имеется информационная система, которая превосходит (а может быть, и нет) то, чем вы располагаете в настоящий момент. Каким образом можно оценить это?

Приобретая предприятие, мы прежде всего изучаем те результаты, которых оно добилось в укреплении своих взаимоотношений с клиентами. В чем выражается успех в отношениях с клиентами? Нам не всегда удавалось правильно определить это, но в последние полтора-два года мы уделяем данному вопросу очень серьезное внимание. Крайне важно, чтобы в понятие успеха все вкладывали один и тот же смысл.

На следующем этапе, перед переходом к автоматизации, необходимо абстрагироваться от частностей. Забыть про процедуры, отчеты, удары по клавишам и пр. Помнить же надо о том, что конечная цель заключается в построении информационной системы, усовершенствованной во всех отношениях, отличающейся простотой технической поддержки и обладающей более дружественным интерфейсом, чем прежде.

Далее следует рассмотреть бизнес-процессы. Прежде чем начать проектировать архитектуру, мы привлекаем к этой деятельности лучших специалистов нашей компании по бизнес-процессам. Наконец система готова. Мы запускаем ее в пробную эксплуатацию с привлечением самых ценных и самых требовательных клиентов в избранных магазинах, распределительных центрах и клубах. Ведь если выбрать для тестирования магазин с самым скромным оборотом или самых нетребовательных клиентов, никогда не обнаружить всего того, что необходимо выявить на данном этапе.

Подобный подход может работать лишь в том случае, если его осуществляют те, кто по-настоящему хорошо разбирается в бизнесе. Как вам удается добиться этого?

При реализации любого проекта сотрудники нашей информационной службы должны ознакомиться с предметной областью и тщательно изучить все имеющиеся там функции. Лишь затем они могут приступать к разработке спецификаций системы, архитектуры или проводить анализ необходимых изменений. Ключевым является выполнение каждой функции на практике, а не только знакомство с ней. Мы действительно погружаем людей в бизнес-роли. Они ставят себя на место других и в результате начинают гораздо лучше понимать свою задачу. Так у них складывается четкое представление о том, куда следует двигаться и что для этого нужно сделать.

Мы уже получили несколько тяжелых уроков, когда разработали ряд решений для своих магазинов, клубов и распределительных центров, а люди отказались эксплуатировать их, отдав предпочтение другим решениям. Мы уделяем очень серьезное внимание простоте использования систем. Это повышает ответственность разработчиков и заставляет их тщательнее изучать бизнес-процессы.

Если отвлечься от конкретных процессов, как бы вы охарактеризовали исполнительскую культуру, присущую вашим сотрудникам? Есть ли у вас какие-то принципы, которыми люди руководствуются при выполнении порученных задач?

Об этом мы говорим постоянно, потому что в компании очень многое зависит от качества исполнения. Назовите хоть одну великую команду, у которой хромала бы дисциплина. Качество исполнения и дисциплина - не враги энтузиазма. У нас имеется четкий набор ключевых факторов успеха, причем каждый непосредственно ассоциируется с жизнью нашего подразделения. Одни из них отличаются достаточной сложностью, другие же элементарно просты: отличное качество обслуживания клиентов, тщательное тестирование и проверка системы перед запуском в эксплуатацию, сбалансированность и управляемость, высокая отдача и возврат вложенных денег. Все новые сотрудники информационной службы посвящаются в этот круг задач, ежегодно организуется по крайней мере обзорное знакомство с ними. Эти дисциплины одинаковы для всех, независимо от того, занимаетесь ли вы построением инфраструктуры, разработкой приложений или технической поддержкой.

Как вы идентифицируете ошибки исполнителей?

Существует много способов выявления ошибок. Например, мы следим за выполнением проекта с учетом конечной даты и уделяем повышенное внимание тем событиям, сроки наступления которых не выдерживаются. Мы активно используем и другой способ: я или кто-то другой, кто не входит в состав команды проекта, беседуем с непосредственными исполнителями работ. Мы интересуемся тем, как идут дела, как реализованы отдельные функции и что исполнители хотели бы сделать по-другому. Здесь и устанавливается та обратная связь, которая помогает команде проекта постоянно улучшать свои результаты.

Иногда мы вынуждены вносить изменения в управление, чтобы вывести проект на финишную прямую. Это непросто, потому что никто не собирается отказываться ни от конкретных людей, ни от команды, которая старается изо всех сил. Но порой бывают моменты, когда наилучшее решение связано с внесением корректив в план проекта или введением в команду других исполнителей.

Что нового появится в технологиях розничной торговли в ближайшие пять лет?

Я с волнением пытаюсь заглянуть в будущее. Огромные возможности открываются перед нами в области хранения информации. Мы хотим обрабатывать любые виды информации в любое время и в любом месте. А это исключительно важно для нашего бизнеса. Я полагаю, что интенсивно будут развиваться беспроводные технологии, и однажды наши клиенты, придя в магазин или в клуб Sam's Club, смогут подключить свои мобильные устройства к нашей сети и выполнить нужную им операцию. В настоящее время мы занимаемся созданием инфраструктуры, которая позволит решать подобные задачи.

Технологии радиочастотной идентификации также имеют большие перспективы. Вместе со специалистами Массачусетского технологического института мы работаем сегодня над созданием так называемых дешевых микросхем. Надеюсь, что со временем дешевые микросхемы придут на смену штрих-кодам, и перед нами откроются возможности интеллектуального управления цепочками поставок исходя из наличия товара на полках магазинов и на складе. При этом пересчитывать товар вручную вовсе не обязательно.

Средства передачи голоса по IP-сетям, несомненно, будут развиваться, а стоимость таких решений снижаться. Это позволит получить максимальную отдачу от уже имеющейся инфраструктуры. Всем нам прекрасно известно, что происходит сегодня, когда партнер переезжает и вы вынуждены менять все телефоны. А ведь можно просто взять телефоны с собой, воткнуть вилку в розетку на новом месте, и все будет работать так, словно ничего и не произошло.

Думаю, года через три придет время технологий распознавания речи. С такими средствами в розничной торговле пока не работают, и в Wal-Mart их нет. Некоторые элементы технологий распознавания голоса уже получили распространение в распределительных центрах, и со временем область их применения будет расширяться.

Успех к Wal-Mart пришел во многом благодаря эффективному управлению цепочкой поставок и запасами. Все здесь порождается информационными потоками и зависит от них. После 11 сентября осознание возможности разрушительного воздействия на эти потоки заметно возросло. Предпринимаете ли вы сейчас какие-то дополнительные меры для того, чтобы обеспечить непрерывность ведения бизнеса и гарантировать восстановление работоспособности системы при возникновении нештатной ситуации?

После событий, которые произошли 11 сентября, мы все делаем по-другому. Мы потратили массу денег, ресурсов и времени на обеспечение безопасности, сохранение конфиденциальности и прочие аналогичные вопросы. То, что когда-то представляло собой довольно абстрактную задачу, сегодня становится способом существования. Действительно, после 11 сентября в нас произошел определенный перелом. И какое-то время мы будем нести на себе эту тяжкую ношу. Я рад, что поставщики технологий помогают нам ликвидировать уязвимые места, потому что деньги, которые мы вынуждены сейчас тратить на безопасность, могли бы быть вложены в новые разработки и стратегические проекты. Многие бреши можно закрыть, если своевременно принимать необходимые профилактические меры и если производители станут более серьезно относиться к обеспечению безопасности своих продуктов.

В области безопасности предприятия обычно тратили около 20% средств на предотвращение нежелательных событий и около 80% на восстановление работоспособности, после того как эти события все-таки произошли. Изменилось ли у вас соотношение и готовы ли вы вкладывать в профилактику более значительные суммы?

Я бы сказал, что сейчас как раз на профилактику мы расходуем около 80% средств. Обычно именно нужда заставляет людей что-то изобретать, и мы выделяем большие интеллектуальные и финансовые ресурсы на обнаружение вторжений, делая все возможное для того, чтобы защитить свою компанию. Лично я занимаюсь вопросами безопасности каждый день.

После скандала с Enron и серии других подобных разоблачений мы все увидели, насколько важны данные, на основании которых осуществляется управление компанией. Как вы решаете эти вопросы?

Моя работа на посту директора информационной службы Wal-Mart предусматривает контроль всей бизнес-информации и устранение существующих пробелов, не дожидаясь, пока меня попросят создать систему рычагов и противовесов. Если говорить об информации, то я здесь главный. За последнее десятилетие роль движущей силы перемен от технологии перешла к информации. Технология в данном случае - просто средство достижения конечной цели. По-настоящему стратегическое значение отводится информации, характеру и эффективности ее использования. Мы занимаемся делом, в котором конкурентоспособность определяется скоростью прохождения и анализа информации, и моя задача заключается в том, чтобы обеспечить непрерывную работу информации на благо дальнейшего развития и совершенствования нашего бизнеса.

Какие перемены произошли за последнее время в роли директора информационной службы?

Считаю, что роль эта изменилась очень сильно. Однажды кто-то сказал: "Если бы мы в своей профессиональной деятельности всегда поступали абсолютно правильно, мы получали бы не самые лучшие результаты". Таким образом, перед вами открываются два пути. С одной стороны, можно позволить обстоятельствам проглотить вас и чувствовать себя недооцененным, с другой - постараться улучшить ситуацию и стать стратегическим элементом вашей компании. Умение проявлять гибкость заключается в том, что вы точно выделяете те вопросы, с которыми связаны наиболее значительные перемены, и направляете на их решение свои основные силы и ресурсы. Моя задача заключается в том, чтобы мыслить на стратегическом уровне, давать ход тем основным идеям, которые способны изменить нашу компанию. Кстати говоря, идеи не будут искать вас, это вы должны заняться их поиском. Такую задачу ставит передо мной Ли Скотт, и я должен выдвигать новые инициативы и проводить преобразования, которые позволят нам повысить конкурентоспособность.

К счастью, у вас есть генеральный директор, который проталкивает концепцию преобразований сверху. А что делать директору информационной службы, перед которым не ставится подобная задача?

Ключ ко всему - доверие. Наша формула доверия включает в себя личные достижения плюс умение доверять другим. Альфа и омега - постоянное изучение и понимание бизнеса, в котором вы работаете, того, куда необходимо двигаться и каким образом это следует делать. А после этого нужно воплотить свои идеи в информационных технологиях, которые способны перевернуть мир.

Конечно, современная инфраструктура должна функционировать четко, как выключатель. Люди не желают знать, как это работает, они хотят лишь, чтобы все работало постоянно и обладало высокой производительностью, надежностью и масштабируемостью. Только таким образом можно заручиться доверием, которое поможет вам изменить компанию.

Оценивая уровень ответственности директора информационной службы, какой процент вы отвели бы технологиям, а какой - стратегии ведения бизнеса?

В идеале вопросы технической поддержки и формирования инфраструктуры должны занимать не более одного процента рабочего времени, но это не всегда так. Бывают периоды, когда им приходится уделять основное внимание. Естественно, на разработку стратегии и изучение бизнеса должно уходить более половины вашего времени. Другую половину следует уделить сотрудникам, которые обеспечивают нам успех. В Wal-Mart я понял, что это не просто люди, ради которых я работаю и которые определяют, добился я успеха или нет, а мои коллеги. Очень важно умело использовать их знания, помогать им, предоставлять время для изучения бизнеса и добиваться осознания ими своей ответственности. Обычно им удается не только оправдать, но даже превзойти ваши ожидания.

А что думаете вы о стратегии Wal-Mart в области информационных технологий? Ждем ваших писем по адресу cio@osp.ru


Wal-Mart Stores

Бентонвилль, штат Арканзас, США.

Оборот:
217,8 млрд. долл. (по состоянию на 2001 год).

Сотрудники: 1,08 млн. человек в США и 303 тыс. в других странах.


Кевин Тернер

Должность: исполнительный вице-президент и директор информационной службы.

Штат информационной службы: 1998 сотрудников.

Возраст: 36 лет.

Стаж работы в Wal-Mart: 17 лет.

Первая должность в Wal-Mart: кассир (совмещал работу с учебой в колледже).

Другие должности: менеджер по обслуживанию клиентов, аудитор магазина, бизнес-аналитик, менеджер по стратегии, вице-президент по разработке приложений, заместитель директора информационной службы.

Образование: университет East Central University (Оклахома), бакалавр в области управления бизнесом.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями